Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Comportements productifs et contre-productifs - Coggle Diagram
Comportements productifs et contre-productifs
Comportements contre-productifs au travail
Agression, vol, sabotage
Employé rapportant des conditions stressantes et injustices
=> Comportements contre-productifs +++
Participation à ces comportements => perception de conditions stressantes (cercle vicieux)
Conditions stressantes et injustice => émotions -
Comportements soit constructifs soit destructeurs
Le retrait
Absentéisme
Problème +++
Exige des organisations un personnel suffisant chaque jour
= Réponse à des emplois insatisfaisants + conditions -
Même si absentéisme <=> satisfaction, corrélations -
Retards
Employés souvent incapables de rattraper le temps
Coûts de remplacements
Charge de travail en + chez les collègues
Causes
Insatisfaction
Distance
Difficultés <=> trajets
Conflits travail-famille
Turnover
Taux de turnover = taux de main d'oeuvre qui démissionne au cours d'une période donnée
Si turnover excessif : main d'oeuvre parfois inexpérimentée
Inefficacité potentielle et difficultés -> objectifs
Coûts en temps + argent <=> recrutement/formation
Schéma
Satisfaction <=> recherche d'emploi elle-même <=> turnover
Satisfaction et intention de démission prédissent le turnover
% chômage modère les relations
satisfaction <=> turnover
Intention de démission <=> turnover
Satisfaction, intention de démission et recherche d'emploi
Prédisent le turnover
Forme de réaction à une insatisfaction au travail
Comportements de citoyenneté organisationnelle
Composantes ++
Caractère/nature discrétionnaire
Globalement => effets positifs pour l'organisation
Pas liés à une clause de récompense
Parsimonious model
OCBI
OCB orienté vers l'individu
Comportement => immédiat et bénéfique pour l'individu
Comportement => effet indirect sur l'organisation
OCBO
OCB orienté vers l'organisation
Comportements profitant à l'entreprise
5 dimensions
Aide/Altruisme - Altruism
Aide à un collaborateur pour tâche ou problème <=> tâche
Courtoisie - Courtesy
Prévenir apparition ou développement de problèmes relationnels
Civisme - Civic virtue
participation responsable à la vie de l'entreprise
Conscience professionnelle - Conscientiousness
Dépasser les exigences minimales de sa fonction
Esprit d'équipe - Sportsmanship
Tolérance, pas de plaintes
Extra-dimensions
Comportements vocationnels - Voice beb-havior
Promouvoir idées nouvelles, challenge du statu quo
Loyauté organisationnelle - Organizational Loyalty
Contribuer à la bonne réputation de l'organisation
Antécédents
Dispositionnels
Personnalitéé des individus
Situationnels
Leadership
Task characteristics
Feedback
Routinization
Intrisic satisfaction
Organizational characteristics
Inflexibility
Formalization
Conséquences indiviudelles et organisationnelles du OCB
Méta-analyse de P., W., B., 2009
Corrélations entre OCB <=>
Job Performance = 0.60
Employee Absenteeism = -0.16
Unit level performance = 0.43
Organizational Productivity = 0.37
Organizational Efficiency = 0.40
Costs = -0.52
Customer satisfaction = 0.23
Unit turnover = -0.22
Signification des corrélations
Plus on note des comportements OCB et
Plus la performance + niveau + productivité/efficacité organisationnelle + satisfaction des clients augmente
Plus l'absentéisme + coûts + turnovers diminue
Performance au travail = productif
Performance individuelle + -> productivité organisationnelle +
Pratiques organisationnelles et conditions de travail
Amélioration des caractéristiques personnelles
Contraintes >< performance au travail
Performance = compétences + motivation
A+B+C+D+E
A. Aptitudes
En sélection
Identification des CCAA = Analyse du travail
Recherche des personnes adéquates
Recrutement et sélection
Formation
<=> Performance au travail
Nature de l'emploi
Capacités cognitives <=> performance
Forte si emploi mental
Plus faible si emploi "simple"
Améliorer la performance
Faire correspondre les aptitudes aux CCAA
CCAA <=> aptitudes => satisfaction +
D. Conditions environnementales
Environnement de travail
Influence + ou - sur la motivation
Structuré pour faciliter la performance
Devenir une contrainte -> performance -
Caractéristiques du travail
Théorie des caractéristiques du travail (JCModel - H&O)
Postulat = Gens motivés par le côté intrinsèque des tâches
5 dimensions du travail => 3 états psychologiques
==> Satisfaction, motivation, performance
Sentiment de sens
Sentiment de responsabilité
Connaissance des résultats
Systèmes d'incitation
Fonctionnent par motivation (récompenses) si comportement +
Performance + = récompense
Parfois, autres comportement + = récompenses
B. Motivation
Interventions environnementales >> sélection individuelle
En théorie = évaluation de la motivation et embaucher les +
Efforts pour /> motivation
Caractéristiques des emplois
Systèmes d'incitation
MAIS psychologues du travail
Aptitudes, compétences >> motivation
E. Contraintes organisationnelles
Informations <=> emploi
Matériel et fournitures
Services requis
Temps disponible
ETC...
C. Caractéristiques personnelles
=/ Caractéristiques => aptitudes et motivation
Les "Big Five"
Certaines dimensions sont + <=> performance
Corrélation + quand adéquation entre
Trait de personnalité
Tâche particulière
5 dimensions
Stabilité émotionnelle
Agréabilité
Extraversion
Conscience
Ouverture à l'expérience
Age
Performance - avec âge + ==> FAUX
Peu ou pas de relation
Travailleurs + âgés
Tâches réalisées un peu mieux >> jeunes
Comportements de citoyenneté organisationnelle >> jeunes
Accidents de travail << jeunes
Absentéisme, retards << jeunes
Certaines aptitudes - mais d'autres + avec l'expérience
Lieu de contrôle
Lieu de contrôle interne
Lieu de contrôle externe
Motivation : LCI >>> LCE
Relation complexe
Blau, 1993
Hypothèse =
Employés avec LCI plus motivés donc + d'initiatives
Employés avec LCE plus conformes donc tâches structurées
Résultats
LCI = Performants dans l'acquisition de compétences ++
LCE = Performants dans les tâches routinières
=> Relations entre LC et performance =/ en fonction de la dimension particulière de la performance