Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

"Сердце компании. Почему организационная культура значит больше, чем…

- - - - Разумность:
        -стратегия
        -маркетинг
        -финансы
        -технологии
        
        Признавая вред интриг, многие руководители продолжают тратить время на настройку показателей в более традиционных сферах
      - Здоровье:
        -минимум интриг
        -минимум путаницы
        -высокий уровень этики
        -высокая продуктивность
        -низкая текучка кадров
        
        Здоровая организация неизбежно будет наращивать интеллектуальные возможности. Сотрудники свободно общаются и учатся друг у друга, определяют проблемы и совместно их решают
        
        Цена нездоровья
        
        Индикатор состояния компании - то насколько часто сотрудники отпускают шутки об устройстве организации
        
        Сотрудники, работающие в неблагополучных компаниях воспринимают работу как каторгу, считают успех маловероятным, хуже работают, проблемы просачиваются и в личную жизнь
- - - - Командная работа - это стратегический выбор.
        Команда руководителей - это малая группа людей, которые несут коллективную ответственность за достижение общих целей организации
      - Проблемы команды:
        
        слишком большие команды
        
        плохо настроенная коммуникация
      - Коллективная ответственность - делит потери между членами команды
      - 5 поведенческих принципов команды:
        
        Установить доверие.
        Отказаться от гордости и страха, пожертвовать своим эго для коллективного блага. Добиться отсутствия враждебности.
        Каждый должен открыться и не стесняться своих недостатков. Лидер должен открыться первым.
        Когда доверие установлено, работа в команде становится возможной
        
        Управление конфликтом.
        Конфликт - это не плохо для команды.
        Когда в команде царит доверие, конфликт перестает быть важен сам по себе - он становится возможностью найти правильный, наилучший ответ из возможных.
        Уклонение от конфликта обеспечивает конфликт в будущем.
        Когда члены команды остерегаются ругаться, они принимают плохие решения, т.к. соглашаются друг с другом, хотя по-разному смотрят на вещи.
        Единственный способ предотвратить пассивный саботаж - требовать от сотрудников вступать в конфликты
        
        Достижение ответственности
        
        Взаимная подотчетность.
        Подотчетность друг другу в команде - наиболее эффективный источник отчетности для команды руководителей
        Побудить кото-то к подотчетности - значит позаботиться о нем, указав на его недостатки, рискуя получить в свой адрес обвинения.
        Сотрудники не допжны утаивать информацию друг от друга, т.к. информация помогает членам команды совершенствоваться
        
        Концентрация внимания на результатах
        Руководители должны концентрировать внимание на результатах, т.к. становится понятно достигает ли команда целей
    - - Обретение ясности в достижении регулируемости
        Регулируемость не может быть достингнута одним махом.
        
        6 вопросов на которые должен ответить лидер для обретения ясности:
        
        Почему мы существуем?
        
        Как мы себя ведем?
        
        Что мы будем делать?
        
        Как мы добьемся успеха?
        
        Что важнее всего прямо сейчас?
        
        Кто за это отвечает?
        
        Основная цель организации (сделать мир лучше). Каждый сотрудник компании должен это знать
        
        Каких ценностей придерживаемся.
        
        Ответ зависит от характера деятельности компании
        
        Разработка стратегии.
        Набор осознанных решений, которые дают возможность выделиться среди конкурентов
        
        Определение цели
        
        Если все члены команды будут считать какой-нибудь ответ правильным и сплотятся, это будет важнее, чем правильный ответ
        
        После ответа на 6 вопросов, команда руководителей должна облечь эти ответы в краткую форму - сценарий
    - - Распространить ответы предыдущего шага на всех сотрудников
      - Важно повторение.
        Руководитель должен повторять сотрудникам не менее 7 раз
      - Слухи - лучший способ распространить информацию
      - Сообщения должны доставляться последовательно и своевременно и лучше всего лично и сразу после совещания. Сотрудники часто чувствуют себя неосведомленными. Им не хватает последовательной коммуникации
    - - Организация должны заниматься институционализацией своей культуры, но не бюрократизацией ее
      - Руководители часто отказываются участвовать в разработке кадровых систем. Передают эту ответственность подчиненным
      - Найм персонала
        
        Без четкого понимания того, что такое соответствие или несоответствие культуре, а также без активного участия команды руководителей в процессе найма даже самый замысловатый процесс найма не принесет желаемого результата
        
        Понимание соответствия и несоответствия кандидата корпоративной культуре должно быть четким
        
        Системы поощрения должны работать таким образом, чтобы стимулировать деятельность работников на благо организации
      - Управление эффективностью - система гарантированных мер, благодаря которым менеджеры обеспечивают работникам понимание того, что от них требуется, а также организуют регулярную обратную связь, позволяющую проверить, насколько адекватно удовлетворяются ожидания
      - Многие руководители убеждены, что лучшим стимулом для сотрудников являются деньги. В результате они лишают себя возможности выражать искреннею признательность сотрудникам
      - Решение об увольнении должно приниматься руководителем с учетом ценностей организации. Сохранение даже сильного сотрудника, который не вписывается в культуру организации, посылает остальным четкий сигнал: руководители не слишком серьезно относятся к ценностям компании
      - Севещания
        
        Имеют решающее влияние на жизнь организации
        
        Конференц-рагу.
        Руководители вываливают все вопросы для обсуждения
        
        Типы:
        -ежедневные летучки
        -ежедневные совещания
        -тематические совещания
        -ежеквартальные выездные совещания
        
        Тактические совещания
        
        Формирование повестки в режиме реального времени. Т.е. ведущий совещания просит каждого из присутствующих в режиме реального времени сформулировать два-три основнях вопроса, которые считает приоритетными.
        После этого формируется повестка и цветными стиками определяются срочные и менее срочные задачи
      - Наиболее важный фактор, определяющий успех в создании здоровой организации - подлинная увлеченность и активное участие ответственного руководителя.
        Лидер - движущая сила оздоровления организации