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El Liderazgo y lo Humano - Coggle Diagram
El Liderazgo y lo Humano
Los componentes del Liderazgo
1- Empresa
realiza actividades
Industriales
Mercantiles
Prestación de servicios
Elementos
Espacio
Tiempo
Riesgos y oportunidades
Estructura organizacional
Innovación
Calidad
Responsabilidad social
2- Sociedad
Virtud
Enfoque Sociológico
Acciones
Grupos, individuos y sus relaciones
Usuarios
Consumidores
Trabajadores
Gobierno
Empresarios
Normadas y espintáneas
Relación Social
3- Capital Humano
Compuesto por
Trabajadores
Directivos al servicio de la empresa
Necesidades
Anhelos
Sentimientos
Barreras culturales
Comportamientos
Motivación
Trabajo en equipo
4- Información-Comunicación
Elemento Indispensable
Empresa
Mercados
Trabajadores
Clientes
Proveedores
Personas
Conocimiento
Educación
Cultura
Democratización
Redes sociales
5- Líder
Puede ser
Directivo
No directivo
Administrador
Empleado o trabajador
Características
Confianza en si mismo
Conocimiento y experiencias
Estabilidad emocional
Sentido del humor
Calidad humana
Buena salud
Audaz
Permiten dar respuesta a
Motivar el clima laboral
Solidarizar a los miembros
Orientación de procesos
Liderazgo y Moralidad
Elementos esenciales para el liderazgo moral
La creencia en la nobleza esencial del ser humano
El liderazgo orientado hacia el servicio
El propósito del liderazgo: la transformación personal y social,
La responsabilidad moral fundamental de investigar y aplicar la verdad
La trascendencia
El desarrollo de capacidades.
El mundo sufre cambios acelerados
México
Confusión en la moralidad
Ansiedad
Inseguridad
Lo anormal se considera normal
Desgaste de la civilización
Las empresas se esfuerzan para resolver problemas
Mediante
Avances científicos
La solución no es el dinero, ni la capacidad de administrar o liderar conocimientos
Necesidad de un liderazgo motal
Dinámica dual desintegración-integración que caracteriza la problemática organizacional, un profundo compromiso personal por cualidades..
Rectitud
Justicia
Honestidad
Visión clara de objetivos
Alcanzar los propósitos
Avances tecnológicos
Las 5 prácticas del liderazgo
1-Desafiar los procesos
Líderes pioneros que buscan oportunidades
Hacen innovaciones y experimentan
Preparados física, emocional y mentalmente
Correr riesgos
Errores son oportunidades
2-Inspirar una relación compartida
Los líderes se esfuerzan por mirar más allá del horizonte e imaginar lo que les gustaría crear
Entusiastas y favorecen la comunicación
Integran las emociones de otras personas
Lograr intereses mutuos y se comprometen a lograr un objetivo común
3-Modelar el camino
Líderes muy claros con sus valores y creencias en negocios
Ejemplifican el comportamiento
Facilitan a los demás el logro de sus objetivos
4-Habilitar a los demás para que actúen
Los líderes apoyan a todas las personas para que deban lograr que el proyecto funcione
Señalan metas cooperativas
Crean relaciones de confianza mutua
5-Dar aliento al corazón
Los líderes deben de dotar de ánimo y reconocimiento
La gente requiere de motivación
Los líderes reconocen a los demás a las aportaciones individuales y celebrar los logros
Modelos, teorías y estudios sobre liderazgo
Teoría de las Características
Primera definición de teoría de liderazgo
Enfoque en
Talentos
Habilidades
Características físicas
Describir
Tipos de comportamiento
Tipos de personalidades
Thomas Carlyle (1841)
Teoría de Comportamiento y Estilos
Se determinó una taxonomía de comportamiento de liderazgo
El líder ejercía su influencia con respecto a la toma de decisiones del grupo en tres estilos
Autoritario
Líder único en el grupo en la toma de decisiones
Criterios de evaluación utilizados por el líder no son conocidos por el grupo
Comunicación unidireccional
Del líder al subordinado, estilo centrado en la autoridad del jefe
Democrático
Líder que toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo
Criterios de evaluación y normas son explícitas y claras
Para resolver problemas, el líder ofrece soluciones, mientras el grupo elige
Laissez-faire (liberal/dejar hacer)
Líder con un papel pasivo, da el poder al grupo
Líder que no juzga ni evalúa las aportaciones de los miembros
EL grupo goza de total libertad y cuentan con el apoyo del líder
Lewin, Kurt; Lippitt, Ronald; White, Ralp (1939)
Estudios de la Universidad de Ohio State
Fleishman, Stogdill y Share (1940)
Estructura
Define las relaciones dentro del grupo
Establece patrones y canales de comunicación
Explica métodos para realizar el trabajo
Considera
Conducta amistosa
Confianza mutua
Respeto
Calor humano
Relación armoniosa entre líder y sus seguidores
Estudios de la Universidad de Michigan
Rensis Likert (1961)
Analizaron
Productividad por hora-hombre
Satisfacción de puesto
Tasas de rotación, ausentismo y quejas
Costos
Pérdida por desperdicios
Motivación de los empleados y de la administración
Orientaciones
Hacia el empleado
Líder que concede importancia a las relaciones interpersonales
Hacia la producción
Líder que enfatiza aspectos técnicos o la tarea laboral
Teoría Conductual: "Malla o Rejilla Administrativa"
Robert Blake y Jane Mouton (1964)
Basado en la teoría del comportamiento
Modelo Malla o Rejilla
Base a los estudios de la universidades de Ohio y Michigan
Se identifican 81 estilos diferentes de liderazgo
Principal aporte es mostrar ambas variables se llaman mutuamente
Difícil imaginar buenos logros a largo plazo sin un personal comprometido y motivado
Mayor valor
Rompe el paradigma unidimensional
Señala un único estilo de conducción mejorando las circunstancias
Enfoque de los cuatro factores
Bowers y Saeshore (1966)
1- Conducta que realza los sentimientos de valor personal y estima del seguidor
2- Facilitación de la interacción
Conducta que alienta a seguidores a desarrollar relaciones estrechas y satisfactorias
3- Conducta que motiva el entusiasmo dentro del grupo para alcanzar altos niveles de desempeño
4- Facilitación del trabajo
Conducta que ayuda a alcanzar la meta mediante actividades tales como programar, coordinar y planificar
Modelo de Contingencia
Fiedler (1951)
Enfoca el estilo de liderazgo como un determinante de la eficacia
Efectividad del líder, lo que llama como contingencia situacional
Los grupos dependen de la interacción del líder
Esta teoría asume diferentes situaciones en sus características
No existe un único perfil de líder óptimo
Líderes orientados
A la Tarea
Son más efectivos en situaciones extremas favorables o desfavorables
A las Relaciones
Mejor desempeño con situaciones intermedias
Modelo de Liderazgo Normativo
Victor Vroom y Philip Yetton (1973) Arthur Jago (1988)
Metodología utiliza en seleccionar cinco procesos de decisión
AI y AII: dos tipos de estilo autocrático
CI y CII: dos tipos de estilo consultivo
GII: un estilo conjunto o grupal
Atributos
1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?
2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una decisión de alta calidad?
3.- ¿Hasta qué grado está estructurado el problema?
4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión son críticas para la ejecución efectiva de la decisión?
5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada por mis subordinados y así recibir su colaboración?
6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales que se presentan en este problema?
7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la decisión tomada para solucionar este problema?
Modelo Situacional
Hersey y Blanchard (1968)
La teoría de liderazgo surge a partir de la conducta de los lideres en situaciones diversas
Dos variables
Conducta de tarea
El líder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuándo, dónde y cómo
Conducta de relación
Líder proporciona apoyo socioemocional
Nivel de Madurez en un líder
Madurez
Capacidad de formular metas altas pero alcanzables, la disposición y habilidad para asumir responsabilidades
Se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir mientras trabaja en un objetivo
Conductas del líder
4 de ellas
S1: Alta tarea
Baja relación de inmadurez elevada a directivo
S2: Alta tarea
Alta relación a inmadurez moderada a persuasivo
S3: Baja tarea
Alta relación a madurez moderada a participativo
S4: Baja tarea
Baja relación a madurez elevada a delegado
Madurez de los empleados
4 niveles de desarrollo
D1: Principiantes entusiastas
Personas sin experiencia pero que demuestran alto interés.
D3: Expertos con interés variable
Confiable técnicamente, aunque no plenamente seguros de sí mismos
D2: Aprendices desencantados
Colaboradores de poca experiencia y baja motivación.
D4: Estrellas
Expertos comprometidos
Modelo de Liderazgo Transaccional o de intercambio
Hollander (1978)
Basado en el modelo de "Unión Bivalente Vertical"
La filosofía de este modelo es que el liderazgo esta basado en un intercambio de relaciones entre líder y subordinados
Líder y subordinado determinan lo que esperan del otro
Tipo de líder
Líder Transaccional
Afecta la motivación del seguidor por el intercambio de premios y el establecimiento de una atmósfera en la cual hay una percepción de uniones más cercanas entre esfuerzos y resultados
Líder Efectivo
Es un diagnosticador psicológico sensible, que discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia.
Modelo de Liderazgo Transformacional
Bernard Bass (1981)
Logra sus excepcionales efectos sobre los subordinados cambiando las bases motivacionales sobre las cuales operan
Tiene éxito al cambiar la base motivacional del individuo desde una motivación regular hasta llevarla al compromiso
Estos lideres elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez promueven el desarrollo de grupos