Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Building A Balanced Scorecard - Coggle Diagram
Building A Balanced Scorecard
Balance Scorecard
:warning: Mengomunikasikan berbagai tujuan terkait yang harus dicapai perusahaan untuk bersaing berdasarkan kemampuan dan inovasi tidak berwujud mereka.
:warning: Manajer dapat membangun balanced scorecard dengan mengikuti urutan empat langkah yang logis.
:check: Kembangkan Sasaran dan Ukuran
untuk Variabel Kinerja Keuangan Penting
:black_flag: Ukuran kinerja keuangan menunjukkan apakah implementasi rencana dan inisiatif berkontribusi terhadap peningkatan laba.
:black_flag: Tujuan keuangan dapat diukur
dengan laba operasi, ROCE, dan EVA.
:black_flag: Tujuan keuangan tambahan dapat berhubungan dengan variabel apa pun pada roda laba, roda kas, atau roda ROE.
:check: Kembangkan Sasaran dan Ukuran untuk Variabel Kinerja Pelanggan yang Penting
:fountain_pen: Kepuasan pelanggan
:fountain_pen: Retensi pelanggan
:fountain_pen: Kesetiaan pelanggan
Beberapa ukuran berbasis pelanggan yang umum dapat dikembangkan sebagai berikut :
Strategi yang efektif didasarkan pada proposisi nilai unik yang diberikan bisnis untuk
menarik dan mempertahankan pelanggan di segmen yang ditargetkan.
Ada seperangkat atribut umum yang mengatur proposisi nilai di sebagian besar industri.
:pencil2: atribut produk/layanan
Proposisi nilai mencakup fitur produk atau layanan yang diinginkan, harga, dan kualitas.
:pencil2: hubungan pelanggan
Dimensi proposisi nilai mencakup pengiriman produk atau layanan kepada pelanggan, termasuk respons dan waktu pengiriman, dan bagaimana perasaan pelanggan tentang pengalaman membeli.
:pencil2: citra dan reputasi
Dimensi proposisi nilai memungkinkan perusahaan untuk mengkalibrasi dan mengukur nilai waralabanya.
:check: Kembangkan Tujuan dan Tindakan
untuk Variabel Kinerja Proses Internal Kritis
:lock: Dimensi proses bisnis internal mewakili proses kritis yang memungkinkan unit
bisnis untuk
:red_flag: menyampaikan proposisi nilai yang akan menarik dan mempertahankan pelanggan di segmen pasar yang
ditargetkan, dan
:red_flag: memenuhi harapan pemegang saham mengenai keuntungan finansial.
:lock: Setiap bisnis akan memiliki serangkaian proses unik untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan dan menghasilkan hasil keuangan yang unggul disebut
Rantai Nilai Internal
:lock: Model
rantai nilai generik mencakup tiga proses bisnis utama :
:silhouettes: Proses Inovasi
Manajer meneliti kebutuhan pelanggan dan kemudian menciptakan produk atau layanan
yang akan memenuhi kebutuhan tersebut.
Manajer melakukan riset pasar untuk mengidentifikasi ukuran pasar dan sifat preferensi pelanggan dan sensitivitas harga untuk produk atau layanan yang ditargetkan.
:silhouettes: Proses Operasi
Proses-proses ini menekankan pengiriman produk dan layanan yang ada secara efisien, konsisten, dan tepat waktu kepada pelanggan yang sudah ada.
Secara tradisional, proses operasi ini telah dipantau dan dikendalikan oleh ukuran keuangan seperti biaya standar, anggaran, dan varians efisiensi.
Pengaruh TQM dan praktik persaingan berbasis waktu mendorong banyak perusahaan untuk melengkapi pengukuran biaya dan keuangan tradisional mereka dengan pengukuran kualitas dan waktu siklus.
:pen: Ukuran Kualitas
:pen: Pengukuran Waktu Siklus
:pen: Cost Measures
:silhouettes: Proses Layanan Purna Jual
Mencakup kegiatan garansi dan perbaikan, perawatan cacat dan pengembalian, dan administrasi pembayaran, seperti pemrosesan kartu kredit.
:check: Kembangkan Sasaran dan Ukuran untuk Pembelajaran Kritis dan Variabel Kinerja Pertumbuhan
:unlock: Mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun organisasi untuk menciptakan pertumbuhan dan peningkatan jangka
panjang.
:unlock: Pembelajaran dan pertumbuhan organisasi berasal dari tiga sumber utama :
:tada: Orang
:tada: Sistem
:tada: Prosedur Organisasi
:check: Gunakan Balanced Scorecard untuk Mengkomunikasikan Strategi
Menggunakan balanced scorecard, manajer puncak dapat mengukur seberapa efektif unit bisnis mereka dalam menciptakan nilai bagi pelanggan saat ini dan masa depan, membangun dan meningkatkan kemampuan internal, dan berinvestasi pada orang, sistem, dan prosedur yang diperlukan untuk meningkatkan kinerja masa depan.
Menguji Keterkaitan Ukuran Balanced Scorecard Berganda dengan Strategi Tunggal
Hubungan Sebab-Akibat
:checkered_flag: Sistem pengukuran yang baik harus membuat hubungan antara tujuan dan ukuran eksplisit sehingga dapat dikelola dan divalidasi.
:checkered_flag: Rantai sebab dan akibat harus mencakup keempat perspektif dari balanced scorecard.
:checkered_flag: Proses berlanjut dengan menanyakan proses internal apa yang harus dikuasai perusahaan untuk mencapai pengiriman tepat waktu yang luar biasa.
Driver Kinerja
:beer: Balanced scorecard yang baik harus memiliki campuran ukuran hasil dan penggerak kinerja (yaitu,
masukan kritis dan ukuran proses).
Langkah-Langkah Strategis
:beer_mugs: Sebagian besar organisasi saat ini sudah memiliki ratusan, jika bukan ribuan, tindakan untuk menjaga agar mereka tetap berfungsi dan untuk memberi sinyal kapan tindakan korektif harus diambil.
:beer_mugs: Langkah-langkah strategis diperlukan untuk operasi yang sedang berlangsung, tetapi mereka tidak mendefinisikan atau mengukur keberhasilan dalam mencapai tujuan strategis utama.
Empat Perspektif : Apakah Ini Cukup?
:fire: Empat perspektif dari balanced scorecard harus dipertimbangkan sebagai template, bukan pengekang.
:fire: Perusahaan jarang menggunakan kurang dari empat perspektif tetapi, tergantung pada keadaan industri dan strategi unit bisnis, satu atau lebih perspektif tambahan mungkin diperlukan.