Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
3-1 行政領導與授權, 領導意涵補充 - Coggle Diagram
3-1 行政領導與授權
壹、領導之意涵與研究學派
一、領導的意涵
影響力運用之結果
(一)「權力」觀點
(二)「管理」觀點
(三)「影響力」觀點
1.
最新、最廣義
2.產生方法:(1)見賢思齊、(2)開誠建議、(3)
理性說服
、(4)強制命令
二、領導之研究學派(途徑)
(一)人格特質研究法
(屬性論):
領導人物
特質
-
(1)智慧；(2)社會的成熟與廣博性；
(3)內在的動機與成就感；(4)人群關係的態度
典型的
英雄創造時代
(二)環境決定領導論
1.代表人物:Barnard、R. Lippett
2.
時勢造英雄
，
如史達林之於蘇聯、羅斯福之於美國
(三)功能研究法
1.領導權分散於
專才
之手，重視人員之功能或
專業技術
(四)交互行為學派
交互行為不限於上下之命令與服從關係，任何人均有領導權
(五)權變領導學派
三、領導之基礎與條件
(一)賽蒙(Simon)之觀點
1.信任的權威
2.認同的權威
3.制裁的權威
4.合法的權威
(二)傅蘭琪(J. R. French)之觀點
1.獎勵權力
2.強制權力
3.合法權力
4.歸屬權力
5.專家權力
(三)領導來自七項權力
1.獎勵權力
2.強制權力
3.合法權力
4.參照權力
5.專家權力
自然領袖
6.資訊權力
7.關聯權力
機要秘書、司機、親屬
(四)功能
1.協調
2.團結
3.激勵
4.計畫
5.授權
6.指導
7.溝通
8.考核
9.公共關係
貳、領導的型態與方式
二分式的領導型態
(一)
以工作為中心
1.
嚴密監督
員工
2.
凡事依照既有的詳盡規定辦理
(二)以部屬為中心
1.實施
分層負責
，逐級
授權
，給予較大的
自主權
2.重視員工需求，加強員工的歸屬感與認同感
三分式的領導型態
(一)獨裁式領導
部屬容易產生「
怠工
」現象
有功領導者獨享，有過部屬承擔
(二)民主式領導
首長理性指導的規範下，使部屬自動自發
有功大家共享，有過先責己
(三)放任式領導
順其自然，無為而治
民主式最佳，放任式最差
四分式的領導型態
(李克特 - Likert)
(一)系統一:剝削 - 權威的領導(壓榨權威型)
假定人為「性惡者」
(二)系統二:仁慈 - 權威的領導(仁愛專制型)
(三)系統三:諮商 - 民主的領導(諮商式領導)
假定人為「性善者」
(四)系統四:參與 - 民主的領導(參與式領導)
假定人為「性善者」
五分式的領導
布萊克(Blake)、毛頓(Mouton) - 《管理格道》
X軸 - 對工作關心的程度；Y軸 - 對員工關心的程度
(一) 權威服從式管理
(9,1型領導)
- 只重視工作績效
(二)鄉村俱樂部式管理
(1,9型領導)
- 只關心員工
(三)無為式管理
(1,1型領導)
- 工作與員工都不關心
(四)組織人式管理
(5,5型領導)
- 對工作與員工的關心恰好適中，中庸型
(五)團隊管理式
(9,9型領導)
- 對工作與員工皆高度關心，
達到產量高、品質好、人際融洽的理想境界
參、權變(情境)領導理論
一、費得勒(Fielder)的權變領導理論
(一)1951年設計
「最難共事同仁量表」
(LPC)，藉以
區分領導型態之工具
。
LPC分數高者為
「關係導向」
原則；分數低者為
「任務導向」
原則
(二)三項
情境因素
1.職位權力
2.任務(工作)結構
3.領導者與成員關係(上下關係)
(三)結論
1.領導者處於
有利與不利兩個極端
時，應採取
「任務導向」
；
處於
有利與不利之間
，應採取
「關係導向」
2.
「組織工程」
3.沒有最好的領導方式，必須適應情境，採取不同的領導方式
二、豪斯(House) - 途徑目標領導理論
(一)以
佛洛姆(Vroom)
的
預期(期望)理論
為基礎
(二)
激勵部屬
達成任務，提供必需的
協助與指導
能否
協助部屬
達成目標，是領導成功與失敗的關鍵
(三)豪斯主張
協助員工
達成目標
為部屬
澄清並減少可能的障礙與陷阱
(四)三大變數
1.
原因變數
:四種領導行為
2.
中介變數
:指
部屬特質與工作環境特質
3.
結果變數
:部屬的工作滿足與績效
(五)領導行為
1.工具行為(指導型的領導)
2.成就導向行為(成就導向的領導)
3.
支持行為(支持的領導)
- 支持同時
表達關懷，創造友善的氣氛
4.參與行為(參與的領導)
三、情境領導模式
(生命週期的領導理論)
領導型態需視
「部屬之成熟度」
而定
(一)授權
- 低任務、低關係行為導向
(二)參與
- 低任務、高關係行為導向
(三)推銷
- 高任務、高關係行為導向
(四)告知
- 高任務，低關係行為導向
肆、轉換型領導
一、轉換型領導提出的原因
過去領導理論將「領導者」、「管理者」混為一談。
管理者的任務在於「控制」；領導者的任務在於「創造」
二、轉換型領導的內涵
伯恩斯(Burns) - 《領導》- 1978
(一)領導者與部屬之間相互影響關係的演進過程
透過領導來轉變組織原有的價值觀點、人際關係、組織文化與行為模式。
(二)肯定人員有自我實現的需求，「心悅誠服」的認同組織目標。
不再是一種管理技術，而是一種哲學觀念的實踐。
(三)源自於魅力領導與交易領導
1.
魅力領導 - 韋伯(M. Weber)
英明形象、超世俗的人格特質。
2.
交易領導 - 巴納德(Barnard) - 貢獻與滿足平衡理論
公平的、合理的，除了物質與金錢上的交換，也包含精神、情感的交流
「士為知己者死」
(四)意涵
領導配合的情境
魅力領導 - 「高度不安」
的環境時
交易領導 - 「穩定」
的環境時
轉換型領導 - 「不穩定但仍能控制」
的環境時
三、轉換型領導的構成要素
(一)個別的關懷
1.發展面向
2.親和面向
3.輔導取向
(二)動機的啟發與精神感召
人員工作動機的啟發
(三)才智(潛能)的激發
(四)相互的影響關係(影響力)
四、轉換型領導的特質
(一)創造前瞻遠景
(二)樹立個人價值
(三)樂在工作
(四)掌握人性需求
(五)啟發自覺意識
(六)鼓舞學習動機)
伍、行政領導強化的方式
一、增強領導能力
(一)自知能力
(二)自信
(三)溝通能力
(四)學識
二、改變領導方式
三、瞭解並掌握組織環境
四、綜合運用各型權力
伍、發揮人格的感召力
陸、行政領導在實務上的特點與趨勢影響
一、行政領導實務上特點
(一)領導是行政運作的一部分
(二)行政領導應遵守「依法行政」原則
(三)行政領導要遵守相關的行政法理原則
1.比例原則 - 行政法上的帝王條款
2.誠實信用原則 - 民法上的帝王條款
(四)行政領導要堅守行政中立
(五)行政領導是行政革新的發動者
(六)領導是公務員執行公務與陞遷的重要依據
(七)行政領導的本土性特質
二、行政領導面臨趨勢與影響
趨勢一:全球化帶來的去本土化
趨勢二:專業化帶來的去階層化
趨勢三:科技化帶來的去人性化
趨勢四:企業化帶來的去倫理化
趨勢五:民營化帶來的去管制化
趨勢六:自由化帶來的去責任化
趨勢七:民主化帶來的去認同化
趨勢八:多元化帶來的去原則化
柒、行政授權
一、意義
(一)上級將部分職權與職責指定給下級
(二)授權者不因授權而免除責任
(三)又稱
「分層負責」
二、授權的目的(功用、優點)
(一)加強組織的結構
(二)減輕領導者負擔
(三)發展人員能力
(四)提高工作效率
三、授權的方式
(一)一般授權與特定授權
(二)書面授權予口頭授權
(三)正式授權與非正式授權
四、授權程序
(一)職務之指派(分配)
(二)職權之授予
(三)職責之指派
(四)責任(負責)之產生)
五、授權之情境因素
(一)組織規模
(二)決策之重要性
(三)決策之複雜性
(四)組織文化
(五)部屬之素質
六、阻礙授權之因素
(一)責權劃分不清
(二)集權思想作祟
(三)行政手續繁雜
(四)主管及部屬之心理因素
(五)客觀上之困難
(六)法制上之阻礙
七、克服授權障礙之方法
(一)培養正面組織之文化
(二)調整組織結構為有利授權之設計
(三)授權時給予足夠之資源與資訊
(四)給予適當之獎勵
八、授權原則
(一)單一隸屬
(二)權責確定
(三)量力授權
(四)相互信賴
(五)主管保留權責
(六)適當控制
(七)時需考量
九、不宜授權之事項
(一)決定機關目標及政策
(二)決定機關之行政計畫
(三)核定工作成果
(四)幹部培養與鼓勵
(五)對部屬有計畫之接觸
(六)對工作人員之考核與獎懲
捌、行政監督
一、意義與作用
(一)意義 - 上級對下級的
視察考核
(二)作用 -
1.修正部屬行為
2.矯正部屬錯誤決策
二、內容(監督循環)
(一)工作指派
1.權責確定原則
2.權責平均原則
3.
單一隸屬原則
: 即指揮統一原則
4.條件考慮原則
5.確定程序原則
(二)工作控制
分為事前、即時與事後控制
(三)工作指導
1.程序：準備>提示>實施>確認>總評
2.方式：命令>要求>指示或建議
3.指導運用時機
：
(1)部屬未達標準時；
(2)
新進或初任的部屬
；
(3)新購置機器設備時；
(4)調動職位的部屬；
(5)為培養各部屬的替換性需要時
(四)工作考核
1.目的：目標控制、把握數質、檢查工期、發現人才、應用新知、淘汰劣才、謀求改進、保持效率
2.原則：公正、客觀、公開、切實
領導意涵補充
1.重視
權威
者
2.重視
影響力
者:
亨利
「母牛心理學」
- 影響成員達成共享目標之行為
3.
強調目標、價值、意義、遠見者
:
主張領導是
「為組織提供想法，並轉化想法成為事實的一種能力」
「險中創造」
4.講究輔助者