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Liderar una Transformación de la cadena de Suministro - Coggle Diagram
Liderar una Transformación de la cadena de Suministro
Contexto Histórico
El 3 de Mayo de 2001,
Mike Todman decide hacer una ronda de preguntas
para aceptar la propuesta de Slone y Dittman
En el 2000 la CS era el
área de negocio que tenían la
costumbre de llamarlos "inviabilizadores
de ventas".
Solicitaban decenas de millones
de dólares en una época de ajuste.
Parte para nuevas contrataciones aunque
en la empresa se realizaban reducciones.
Se encontraban en una situación
incomoda. La disponibilidad
rondaba el 87%.
En 20 meses con el sistema ERP
puesto en marcha se redujo la cantidad de electrodomésticos
despachados de 70.000 a cerca
de 2.000
Decidieron aceptar la propuesta, de transformar
la cadena de suministro de
un impedimento a una ventaja
Como burla les decían que eran
el 5to lugar.
Concebir la Estrategia
Entender la Necesidades de los clientes
En el 2000 había un elevado
record de ventas pero aún asi
Jeff le dijo a Slone "Arréglala"
Problemas de servicio irregular,
altos costos logísticos
Problema: La escala de Whirlpool por la variedad de productos con fabricas en 13 países y distribuyen a
100 países.
En EE.UU la red logística
consta de
200.000 Clientes minoristas y
consultores
60 Centros de distribución locales
8 Centros de distribución de fabrica regionales
Solución: Levar el producto correcto en el momento adecuado
¿Qué significa tener una cadena de suministro con un desempeño de clase mundial?
La relevancia estratégica es todo
lo que está desde el consumidor hacia atrás
Boston Consulting Group,
Estudiar deseos de los consumidores en relación con la entrega de electrodomésticos
Entrega con integridad. Entrega en tiempo y
con las condiciones prometidas.
Identificar las prioridades de los socios comerciales
Entender los deseos de los clientes directos
Preguntar sobre el Requerimiento general de Disponibilidad
Hacer Benchmark de la competencia
Obtención de información de
AMR, Gartner y Forres para
tener una evaluación amplia
Después de análisis se
requería una inversión de $85 millones para el nivel de excelencia
Inversión pequeña en mejoras
que den supremacía y otras resignarlas
Construir para el futuro
Componente final de la CS:
identificar el rango probable de escenarios de operación futuros
Basados en tendencias del sector, económicas y tecnológicas
Vender la Revolución
Whirlpool no emprendería una inversión sin un argumento de negocios
Se debe justificar el proyecto con reducciones de gastos
Aún así preocupa bastante la postura selectiva y conservadora ante una inversión
Aún creyendo en una mayor disponibilidad de productos que impulse las ventas, no se pueda usar eso como argumento
Se gastó mucho tiempo hablando con los gerentes de los clientes internos sobre estas propuestas y en como los afectaría
En estas reuniones los ejecutivos mostraban un 50% de interés y otro 50% de indiferencia. Pero se obtenían aportes
Lo que ayudo fue el análisis competitivo (benchmarking) en el cual se relacionaron los niveles de competitividad frente a otras empresas
Siempre es difícil hacer que los clientes internos se involucren en la planeación de una CS
Es importante tener las ideas claras y un plan sólido al que los clientes puedan responder
Mantener un balance entre la "visión propia y los consejos de los clientes"
Encontrar el Foco
Reunir perspectivas de corto y largo plazo
Marketing
Ventas
Finanzas
Producción
Generar un Pronóstico donde basar planes de acción
Pronósticos entre Empresa y Tienda Distribuidora
Reduce la posición total de Bienes Terminados
Creación de una oficina de gestión de proyectos
Enfoque en metas de corto plazo
Reducir el Capital de trabajo de bienes terminados
Mejorar la productividad de los costos totales
Involucrar el Talento
En 2000, personas en funciones de la Cadena de Suministro notaron que a la competencia le iba mejor
Parte del problema fue la implementación de ERP
Se dejaron proyectos en espera y se perdió dinero.
Con apoyo de la Michigan State University, se pusieron manos a la obra.
Muchas personas comenzaron a verse beneficiadas por la forma en la que comenzó a premiarse al talento
Especificamente, se desarrolló algo así como un modelo de competencias para la cadena de suministro
"Modelo de Competencia"
Delinea las habilidades requeridas en una organización de alto nivel
En apoyo, se creó un sistema de bandas. Gracias a esto, la gente comenzó a ser recompensada por su experticia
Desarrollo de habilidades de gestión de proyectos
En este artículo, tomaron como base el modelo PMI para evaluar la capacidad de los proyectos
"Planificación y ejecucióndisciplinadas son igualmente importantes para la gestión de operaciones continuas.
Mantener el Impulso
Se estaba trabajando para formular estrategias que permitan identificar los SKU para todos los canales.
Esto corresponde a una parte de "Planificar por ventas".
Los ahorros de inventario en los SKU de bajo volumen ayudan a compensar los costos de mantener en stock los SKU de alto volumen.
También ayuda a determinar que productos tiene mas relevancia o importancia que otros.
Y todo esto para fijar una meta que nos ayude a tener una meta de disponibilidad para todos los productos.
Esta enfocado en lo que denominamos "Planificar por ventas/Fabricar a pedido".
Se refiere que ciertos artículos de alto volumen nunca deben de faltar.
Al quedarse sin los artículos principales esto tiene un impacto negativo en las percepciones de los clientes.
Se refiere ha artículos como lavavajillas, refrigeradores, lavadoras y otros productos que atraen a una amplia gama de consumidores.
Se están enfocados en las transacciones sistema-a-sistema.
Los cuales permiten tener mas comunicación directamente con el cliente.
Con el propósito de trasmitir pedidos, intercambiar información, entre otras cosas
En el Horizonte
Presenta los logros de la empresa así como los propósitos de mejora continua para la satisfacción del cliente y la reducción de costos
Logros
Impulso en la productividad de flete y almacenamiento de 4% a 7.2%
Reducción de capital de trabajo de a casi 100 millones de dólares entre 2002 y 2003
Los bienes terminados en el almacén pasan de 32.8 días a solo 26
Reducción de costos en la cadena de suministro de casi 20 millones de dólares
Tasa de cumplimiento de pedidos para socios mayor al 96%
La inversión para todo este desarrollo se cubrió en los primeros dos años
A finales de 2003 su disponibilidad de productos supera el 93% y en la actualidad supera el 95%
Propositos
Le es otorgado a Whirlpool la responsabilidad de la reventa de todas las devoluciones
Obtener la responsabilidad del re ensamble de productos en Europa
Procurar mejorar cada proceso con un impacto positivo en la cadena de suministro
Re-diseño de productos
Platas más pequeñas
Piezas más pequeñas
Embalajes más pequeños
Optimizar transporte y procesos con los SKU disponibles
Mantener su reputación en la competencia con otras empresas dedicadas a la línea blanca