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ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS - Coggle Diagram
ANÁLISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Fuerzas determinantes de la competencia
El aspecto clave del entorno de la empresa es el sector o sectores industriales en los cuales compite.
La situación de la competencia en un sector industrial depende de
5 fuerzas competitivas:
La rivalidad entre los competidores existentes en el sector industrial.
La amenaza de productos o servicios sustitutos.
La amenaza de nuevos ingresos en el sector.
El poder negociador de los clientes.
El poder negociador de los proveedores.
La dinámica de las 5 fuerzas determina:
La rentabilidad potencial y utilidad que se mide según el rendimiento a largo plazo del capital invertido.
La intensidad competitiva y las fuerzas mas poderosas que resultarán cruciales desde el punto de vista de la formulación de la estrategia.
Barreras a la entrada
Para una empresa será determinante la reacción de los competidores existentes en el mercado que se va a ingresar,
dado por ciertos factores:
Economías de escala:
Cuando las empresas no alcanzan el nivel de costes más bajo posible hasta que su cuota de mercado es lo suficientemente grande para permitirse volúmenes considerables de producción.
Diferenciación del producto:
la identificación de marca y lealtad entre los clientes que caracteriza a la empresa, lo cual obliga al resto a realizar más gastos para ganarse la atención de dichos clientes.
Requisitos de capital:
la necesidad irrevocable de toda empresa de invertir grandes recursos financieros para competir.
Costes cambiantes:
costes que cambian al cambiar de proveedores, por capacitaciones de empleados, adquisición de equipo, prueba de nuevas fuentes, etc; los nuevos proveedores tendrán que ofrecer mejores costes para tener preferencia.
Acceso a los canales de distribución:
abarca los medios que serán necesarios para que las nuevas empresas puedan persuadir a los distribuidores establecidos para que acepten su producto, mediante reducción de precios.
Ventajas y desventajas en costo independientes de las economías de escala:
Considera los siguientes aspectos:
Tecnología de producto patentado.
Acceso favorable a materias primas.
Ubicaciones favorables.
Subsidios gubernamentales
Curva de aprendizaje o de experiencia.
Ley de Experiencia:
volumen acumulado de producción
La empresa que acumula la mayor producción tendrá los costes menores.
La empresa que quiere desarrollarse, busca obtener una ventaja de costes sobre sus competidores directos.
Cuando se busca crecer más rápido que los competidores, se necesita un crecimiento de la cuota de mercado relativa )los resultados de la experiencia tienen mas relevancia).
Para incrementar la cuota de mercado, se debe fijar el precio a u nivel que anticipe el futuro descenso de los costes.
La política de gobierno:
puede limitar el ingreso a industrias, principalmente con la fijación de normas para la aprobación del producto, el coste del capital de ingreso y potenciando estrategias de respuesta de la competencia.
Los productos sustitutos
Productos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero se elaboran con tecnología diferente.
No siempre es fácil identificar los productos sustitutos, porque hay varios que responden a la misma necesidad genérica ó desempeñan la misma función.
Los productos sustitutos en los que se debe hacer énfasis:
los que tienden a mejorar su desempeño y precio y los que obtienen los mayores rendimientos.
El poder negociador de clientes y proveedores
Poder de los clientes
Los compradores fuerzan la baja de precios y exigen calidad de superior o más servicios, lo cual va a crear competencia.
Compran grandes volúmenes con relación a las ventas del proveedor.
La inversión de los recursos de los compradores en precios más favorables de forma selectiva.
Los compradores tienen la seguridad de que siempre se podrá encontrar proveedores alternativos, eso crea competencia entre proveedores.
Los costes cambiantes afectaran las relaciones entre proveedores y compradores dependiendo cuanto suben o bajan.
Los compradores que producen internamente algunos componentes de las necesidades de su producto, compraran menos de proveedores externos.
Mientras mas información completa sobre demanda, precios de mercado y proveedores, tenga el comprador, mas ventaja de negociación tendrá.
Poder de los proveedores
Ejercen poder de negociación sobre los que participan en un sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de los productos/servicios.
Cuando venden a clientes mas fragmentados, pueden ejercer una considerable influencia en los productos y su calidad y condiciones.
No están obligados a competir con otros productos sustitutos para la venta en su sector industrial.
Si venden a diferentes sectores industriales, un sector en particular no es del todo relevante para las ventas en caso de excluir dicho sector.
Cuando venden un insumo que es de suma importancia para el proceso de fabricación del producto del comprador.
Los compradores tenderán a cambiar menos de proveedores gracias a la diferenciación o lo costoso que resulta cambiar seguidamente de proveedor.
Rivalidad entre los competidores existentes
La rivalidad aumenta su intensidad según ciertos factores:
Cuando las empresas están casi equilibradas en cuanto a tamaño y recursos, se crea inestabilidad debido a que se enfrentaran más entre sí.
El crecimiento lento en el sector industrial origina mas fuerza en la competencia de las empresas que buscan expandirse.
Los costos fijos elevados obliga a las empresas a operar en mayor capacidad, bajando los precios cuando se produce demás.
Cuando se percibe al producto o servicio como sin diferencia, la elección de los compradores se basara en el precio y el servicio.
Si se aumenta la capacidad de producción, se debe enfrentar también a las rebajas drásticas de precios.
Los competidores tienen diferentes objetivos y distintas estrategias sobre la forma de competir y pueden continuamente enfrentarse en el proceso el uno al otro.
Determinación del perfil de respuesta del competidor
La respuesta probable de cada competidor a la gama de posibles movimientos estratégicos que otras empresas pudieran iniciar.
Objetivos futuros:
el conocimiento de los objetivos permitirá los pronósticos respecto a si cada competidor está satisfecho o no con su posición actual.
Los supuestos:
de dónde parte la empresa, considera supuestos respecto a sí mismo, y supuestos del competidor respecto al entorno de la competencia.
La estrategia actual de la empresa:
se especifica la estrategia actual de cada competidor y las políticas clave de operación de cada área funcional.
Los recursos de la competencia:
La evaluación realista de los recursos de cada competidor, sus puntos fuertes y débiles determinarán su habilidad para iniciar movimientos estratégicos o para reaccionar a ellos.