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Pasos para la solución analítica de problemas - Coggle Diagram
Pasos para la solución analítica
de problemas
A la mayoría de las personas, incluidos los gerentes, no les gustan las preguntas porque consumen mucho tiempo, son estresantes y parecen interminables
DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
El primer paso es definir el problema. Esto implica
hacer un diagnóstico de la situación para enfocar el problema real y no sólo sus síntomas
Es probable que el problema sea la lentitud en el trabajo, o quizá sólo sea un síntoma de otro problema subyacente, como problemas de salud, escasa motivación, falta de capacitación o recompensas inadecuadas
Muchas organizaciones grandes (por ejemplo, Ford Motor Company, General Electric, Hewlett-Packard) gastan millones de dólares en enseñar a sus gerentes cómo lidiar con este tipo de problemas como parte de su proceso de mejora y productividad.
El aprendizaje y la aplicación de este enfoque analítico para la resolución de problemas se ha reconocido como un paso esencial para mejorar la calidad de las personas y las empresas (ver, por ejemplo, Juran, 1988; Riley, 1998).
Cuanto más relevante sea la información que se consiga, más probable será que el problema se defina de manera exacta
Cuanto más relevante sea la información que se consiga, más probable será que el problema se defina de manera exacta
Como planteó Charles Kettering: “No son las cosas que usted no sabe las que lo meterán en problemas, sino las cosas que está seguro de saber y que en realidad no son:
A continuación se describen algunos atributos de una
buena definición de un problema:
Se diferencia la información referente a los hechos de lo que sólo es opinión o especulación
Todos los individuos implicados se consideran
fuentes de información.
El problema está planteado de manera explícita.
La definición del problema claramente identifica
qué norma o expectativa se ha violado.
La definición del problema debe considerar la pregunta “¿de quién es este problema?”
La definición no es simplemente una solución disfrazada.
“El problema es que necesitamos
motivar a los empleados lentos”
En este momento, se trata de describir el
problema, no de resolverlo.
En uno o dos segundos, una persona puede llegar a una conclusión que es tan válida como después de estudiar el problema durante mucho tiempo
GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS
El segundo paso consiste en generar soluciones alternativas
Esto requiere posponer la elección de soluciones hasta que se presenten varias alternativas. Muchos estudios sobre resolución de problemas (p. ej., marzo de 1999) respaldan la idea de que la calidad de una solución puede mejorarse significativamente al considerar múltiples alternativas.
Nos enfocamos en una idea que suena bien y la elegimos, ignorando las alternativas que podrían ser mejores a largo plazo.
Un problema común en la toma de decisiones gerenciales es la evaluación de las alternativas a medida que se presentan, de modo que se seleccione la primera alternativa aceptable (pero a menudo no la mejor).
A continuación se presentan algunos atributos de una
buena generación de alternativas:
Se pospone la evaluación de cada alternativa propuesta. Antes de la evaluación se deben proponer todas las alternativas relevantes.
Todos los individuos implicados en el problema
deben proponer alternativas
Las soluciones alternativas son congruentes con
las metas o políticas organizacionales.
Las alternativas toman en consideración las consecuencias a corto y largo plazos.
Las alternativas se construyen a partir de otras. Las malas ideas pueden volverse buenas si se combinan o se modifican considerando otras ideas.
Las alternativas resuelven el problema que se ha
definido.
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS
El tercer paso en la solución de problemas es evaluar
y seleccionar una alternativa.
Al seleccionar las mejores alternativas, las personas calificadas se aseguran de que las alternativas se evalúen en función de qué tan bien resuelven el problema sin causar inconvenientes no deseados.
Qué tan probable es que cada persona involucrada acepte las alternativas; pagar por cuán prácticas son las pasantías; y qué tan bien se alinea la alternativa con las restricciones organizacionales (por ejemplo, si cumple con las restricciones políticas, regulatorias y presupuestarias).
Ante la tendencia natural de seleccionar la primera
solución satisfactoria propuesta, este paso merece especial atención.
Algunas características de una buena evaluación son:
Las alternativas se evalúan con base en un estándar óptimo y no con base en uno satisfactorio.
La evaluación de alternativas se realiza de manera
sistemática para que cada una reciba la consideración debida.
Las alternativas se evalúan en términos de las metas
de la organización y de las necesidades y expectativas de los individuos implicados.
Las alternativas se evalúan en términos de sus probables efectos.
La alternativa que se elige finalmente se plantea
de manera explícita
PONER EN PRÁCTICA
LA SOLUCIÓN
El paso final consiste en llevar a cabo la solución y hacer
un seguimiento.
En numerosas ocasiones, las personas que enfrentan un problema tratarán de saltar al paso 4 antes de haber realizado los pasos 1 al 3.
Para implementar cualquier solución al problema, debemos ser sensibles a la resistencia de aquellos que pueden ser influenciados. Casi todos los cambios crean cierta resistencia.
Desde luego, poner en marcha cualquier solución requiere de un seguimiento para prevenir los efectos secundarios negativos y asegurar la solución del problema.
Algunos atributos de una ejecución y un seguimiento
eficaces son:
La implementación ocurre en el momento correcto y en la secuencia adecuada. No ignora los factores restrictivos, ni viene antes de los pasos 1, 2 y 3 del proceso de solución de problemas.
La ejecución se realiza mediante una estrategia de “pequeños triunfos” para vencer la resistencia y fomentar el apoyo.
El proceso de poner en marcha la solución incluye
oportunidades para la retroalimentación.
Se facilita la participación de los individuos afectados por la solución del problema, con la finalidad
de generar apoyo y compromiso.
Se establece un sistema continuo de supervisión y medición para la solución que se pone en marcha.
La evaluación del éxito se basa en la solución
del problema y no en los beneficios secundarios.