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Capitulo 3: Evaluación del ambiente externo de una compañía
PENSAR ESTRATÉGICAMENTE EN EL AMBIENTE
INDUSTRIAL Y COMPETITIVO DE UNA EMPRESA
1.¿Ofrece la industria oportunidades atractivas para el crecimiento?
El crecimiento no
garantiza la rentabilidad.
La la determinación del tamaño
del mercado y la tasa de crecimiento depende de que la industria
Industrias de transporte.
Líneas fronterizas geográficas.
Varían marcadamente por región. Por segmentos demográficos del mercado
Ciclo de vida de la industria.
Noción que las industrias suelen seguir un patrón general de desarrollo y madurez,
que consisten en cuatro etapas: surgimiento, crecimiento rápido, madurez y declinación
2.¿Qué clase de fuerzas competitivas enfrentan los miembros de la industria y qué intensidad tiene cada una?
Presiones competitivas asociadas a las maniobras
competitivas entre vendedores rivales
Idear una estrategia competitiva que al menos permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores
y que, idealmente, produzca una ventaja competitiva sobre los rivales.
Patrón de acción y reacción, movimiento y respuesta a esa estrategia, ajuste y reajuste.
Las batallas competitivas entre vendedores.
Tácticas de marketing. Publicidad a gran escala. Rebajas o financiamiento con bajas tasas de interés.
Mayor calidad o mejor servicio al cliente.
Presiones competitivas asociadas a la amenaza
de nuevos participantes
Las empresas ya existentes implantaran acciones defensivas en contra de las nuevas empresas.
Descuentos en precio, publicidad entre otros.
Consideraciones adicionales de amenaza al ingreso
La amenaza de ingreso es
mayor cuando las barreras para entrar son bajas, cuando las empresas ya presentes no pueden o no están dispuestas a luchar vigorosamente contra el ingreso de un recién llegado y cuando hay un grupo significativo de candidatos a ingresar con recursos y capacidades
muy convenientes para competir en la industria
Presiones competitivas de vendedores de
productos sustitutos
Periódicos luchan por mantener su importancia ante la TV.
Los minoristas de música grabada en CD ante la era digital.
Presiones competitivas provenientes del poder
de negociación del proveedor
Los proveedores con fuerte poder de negociación
pueden socavar la rentabilidad al cobrar precios más altos a los miembros de la industria, lo que repercute en sus costos y limita sus oportunidades para encontrar proveedores que
ofrezcan condiciones más ventajosas.
Presiones competitivas que surgen del poder de negociación del comprador y de la
sensibilidad al precio
Los compradores con fuerte poder de negociación pueden limitar la rentabilidad de la industria al demandar concesiones de precios, mejores términos de pago o características o servicios adicionales que eleven el precio para los miembros de la industrias.
3.¿QUÉ FACTORES PROMUEVEN EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA,Y QUÉ EFECTOS TENDRÁN?
Identificación de los impulsores del cambio
en una industria.
Evaluación del efecto de los factores que impulsan
el cambio en la industria
Desarrollo de una estrategia que tome en
cuenta los cambios en la industria
4.¿CUÁLES SON LAS POSICIONES
QUE OCUPAN EN EL MERCADO LOS RIVALES DE LA INDUSTRIA: QUIÉN TIENE UNA POSICIÓN
SÓLIDA Y QUIÉN NO?
Determinar las posiciones de mercado de los competidores principales mediante mapas de
grupos estratégicos.
Variables comunes son precio/calidad (altos, medianos, bajos), cobertura geográfica
(local, regional, nacional, global) entre otro.
¿Qué puede aprenderse a partir de los mapas de
grupos estratégicos?
Los mapas revelan que competidores son cercanos o lejanos.
5.¿QUÉ MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS
ES PROBABLE QUE REALICEN LOS RIVALES?
Sus acciones y declaraciones más recientes, su desempeño financiero, sus fortalezas y debilidades, y las formas de pensar y de liderazgo de sus ejecutivos es valiosa para anticipar los movimientos estratégicos que quizás
emprendan los competidores en el mercado.
6.¿CUÁLES SON LOS FACTORES CLAVE
PARA EL ÉXITO FUTURO COMPETITIVO?
Los factores principales de
éxito son los elementos de la estrategia, los atributos del producto y servicio, planteamientos operativos recursos y capacidades competitivas con el mayor impacto en el
éxito competitivo futuro en el mercado.
7¿OFRECE LA INDUSTRIA LA PERSPECTIVA
DE UTILIDADES ATRACTIVAS?
El grado de atracción de una
industria no es el mismo para todos sus participantes, presentes o potenciales.
El atractivo es relativo, no absoluto, y las conclusiones en uno u otro
sentido deben provenir de la perspectiva de una empresa en particular.