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PRINCIPIOS Y COMPRENSIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES. - Coggle Diagram
PRINCIPIOS Y COMPRENSIÓN DE LA TEORÍA DE RESTRICCIONES.
Filosofía de gestión introducido por el Dr. Eliyahu Goldratt. La tesis de partida de la Teoría de las Restricciones, se puede exponer así: Las organizaciones puede evaluarse y controlarse por medio de la variación de tres parámetros:
Margen de beneficios
Gastos de operación
Inventario o stock
CINCO PRINCIPIOS BASICOS
La teoría de las restricciones se basa en la premisa de que el ratio de consecución de un objetivo está limitado por al menos un proceso restrictivo. Solamente por medio del incremento del flujo a través de la restricción, podrá incrementarse el margen general. Asumiendo que el objetivo de la organización está claramente articulado (por ejemplo, “hacer dinero ahora y en el futuro”), los cinco principios básicos son los siguientes.
Identificar la restricción (el recurso o política que impide a la organización alcanzar sus objetivos de una manera más completa.
Decidir como explotar la restricción (asegurarse que el tiempo destinado a la restricción no es mal gastado en tareas innecesarias
Subordinar todos los demás procesos a la anterior decisión (alineando todo el sistema u organización, en función de apoyar la decisión tomada.
Elevar la restricción (si es necesario o posible, elevar de modo permannete la capacidad asignada a la restricción “comprar más)
Si como resultado de este algoritmo, la restricción se ha desplazado, regrese al punto 1. No deje que la inercia se convierta en una restricción
RESTRICCIONES
Es todo aquello que impide al sistema alcanzar una consecución más completa del objetivo.
Tipos de restricciones
Una restricción interna:
se pone de relieve cuando el mercado espera más de lo que el sistema puede suministrar. En ese caso, el objetivo de la organización debe ser descubrir la restricción, y aplicar los cinco principios hasta lograr que la restricción sea desplazada (y eventualmente eliminada).
Equipo: El modo en que el equipo es usado limita la capacidad del sistema de producir una mayor cantidad de productos /servicios.
Personal:La falta de personal entrenado limita al sistema.
Políticas: reglas escritas o no escritas pueden impedir que el sistema produzca más.
Restricciones físicas:
Sucede cuando la limitación pueda ser relacionada con un factor tangible del proceso de producción, proveedor, maquina, entre otros.
Las restricciones externas:
, existen cuando el sistema produce más de lo que el mercado está dispuesto a absorber. En ese caso la organización debe centrarse en los mecanismos que permitan crear una mayor demanda de sus productos y servicios.
PROPOSITO
Maximizar el Trúput (ventas,intereses, patentes, etc.)
Optimizar los inventarios
Minimizar los gastos de operación (sueldos + gastos de fabricación).
APLICACIONES DEL TOC
PRODUCCIÓN
LOGÍSTICA
FINANZAS
PROYECTOS
PROCESOS DE PENSAMIENTO
Son un conjunto de herramientas que permiten responder tres preguntas las cuales se dividen en capas
¿Qué cambiar? Cual es el supuesto errado acerca de la realidad que dicta el nivel de desempeño actual de la compañía.
Capa 1.- Desacuerdo sobre el problema
Capa 2.- Yo tengo una diferente dirección sobre la solución.
¿Hacia que cambiar? Cuales son las soluciones simples y poderosas que permitirán alcanzar un nivel de desempeño superior.
Capa 3.-La solución no enfrenta todo el problema.
Capa 4- Si, pero la solución tiene resultados negativo
¿Cómo causar el cambio? Cuales son las estrategias y tácticas necesarias para permitir una implementación exitosa de la solución con la menor resistencia al cambio posible
Capa 5.- Si, pero hay obstáculos para implementar la solución.
Capa 6.- Miedo no verbalizado.
Las herramientas lógicas de TOC que permiten responder estas tres preguntas son:
Árbol de Realidad Actual (CRT)
Este árbol es similar al mapa estatal actual usado por muchas organizaciones. El CRT (Current Reality Tree) evalúa la red de relaciones de efecto-causa-efecto entre los efectos indeseables; esta técnica consiste en detectar los Problemas Raíz (Problemas Medulares), vía la certificación de la causalidad en cada paso. Estos problemas raíz son pocos (representan las restricciones de política) y son responsables por los efectos indeseables (EIDES) que observamos en nuestras organizaciones.
Nube o Diagrama de Conflicto (CRD)
La CRD (Conflict Resolution Diagram) es una técnica que se utiliza para resolver conflictos que normalmente perpetúan las causas por una situación indeseable. Lo que busca esta técnica es presentar un problema como un conflicto entre dos condiciones necesarias.
Árbol de Realidad Futura (FRT)
Es una técnica similar a un futuro mapa estatal. Cuando algunas acciones (inyecciones) son elegidas para resolver la causa raíz descubierta en el CRT y así resolver el conflicto en el CRD y el FRT (Future Reality Tree), muestra los estados futuros del sistema y ayuda a identificar posibles resultados negativos de los cambios (las Ramas Negativas) y recortarlos antes de llevar a cabo los cambios.
Árbol de Prerrequisitos (PRT)
Esta técnica se utiliza para identificar y relacionarse con los obstáculos de implementación de la nueva solución. Para cada solución se crea una nueva realidad. La fuerza principal del PRT (Prerequisite Tree) es la de aterrizar las inyecciones obtenidas de la estrategia, ya que algunas (las que representan cambios de paradigma) pueden parecer difíciles o imposibles a primera vista.
Árbol de Transición (TrT)
El TrT (Transition Tree) es la técnica que se materializa en la táctica que permitirá que la solución obtenida pueda implementarse con éxito; adicionalmente es en este paso donde se cuantifican las necesidades económicas (si las hay) y los beneficios esperados. Este paso sirve como mapa de seguimiento y verificación, ya que contiene la secuencia de efectos cuantitativos y cualitativos esperados de la solución; este tipo de árboles pueden fácilmente convertirse a gráficas de Gantt para seguimiento tradicional y como Plan de Implementación.
Árbol de Estrategia y Tácticas
La S&T (Strategy & Tactics) es el plan del proyecto global y métrico que llevarán a una implementación exitosa a través de una mejora continua.
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE CUELLO DE BOTELLA
Es quien define la velocidad de
Producción.
Capacidad Excedente es la operación del
proceso que supera ampliamente su Demanda.
Capacidad de Producción: Es la cantidad de
piezas por hs que se obtienen teóricamente como máximo en un puesto/operación u
operaciones asignadas por operario.