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LN-11 Internationalization, 相關和支持的產業, 全球策略 全球產品部, 全球化的例子 - Coggle Diagram
LN-11 Internationalization
G2-SMMC-LN-11 Internationalization
七、衝突與擴展
責任vs.外國資產
外商劣勢
外國企業經營時因外來者身份而具有的內在劣勢
容易產生
原產地效應
產品的
原產地影響消費者對產品的評價
,進而影響購買傾向
應迅速適應競爭環境
經常遭遇正式和非正式的歧視
全球化vs.區域集中
跨國企業是否該全球化
網絡空間進入vs.常規進入
互聯網是無邊界的還是受特定的管理？
應遵循誰的電子商務“遊戲規則”？
母公司管理vs.子公司主動出擊
支持集中化
決策一致性
集團級經理人的有足夠的權力發起行動
促進企業內協調的能力
反對集中化和讚成分權化
更好地激勵子公司級經理和員工
創造更高的速度，靈活性和創新性
權力下放減輕及集團級經理人的負擔
並提高決策質量
子公司級策略可能有助於
企業家精神（或建立商業帝國）
決定哪種關係
整合網絡型
網絡型
六、跨國企業
知識管理
多國策略
覺察和發掘地方商機
知識發展侷限於在各營運單位上
有限的知識和人才在母公司和子公司互相交流
低
全球策略
實施母公司的公司計畫
由母公司從事知識發展，且保留於組織中心
大量的知識和人才來自中心和主要的辦公地點
中等
跨國策略
強調各國差異化貢獻，整合全球營運
聯合發展知識，全球分享
知識與人才向多方向的廣泛流動
高
例子中國的eBay V.S. 阿里巴巴
eBay透過合資和收購成功擴展到歐洲和拉丁美洲
適當的合作夥伴能夠快速適應當地的需求
eBay在亞洲一直苦撐
當地市場知識有限，且缺乏創新產品與流程，集中管理的風格。
這些是無法克服的本地市場差異！
e-Bay易趣缺乏控制技術與服務的能力。由於中國人缺乏網上使用信用卡的習慣，所以儘管e-Bay與易趣已經完成平台對接，對於增加中國市場的交易額並沒有呈現多大的效果。
國際策略
策略
國外子公司的角色
知識的發展和傳播
知識流
互相依存度
接受或善用母公司的競爭優勢
在組織核心發展知識，傳遞至海外營運單位
大量的知識和人才從母公司到子公司
中等
全球整合的在地反應力架構
結構關係
全球（標準化）策略
全球產品組結構
需要復雜的整合機制：高
集中於最佳全局位置
組織文化：重要
多國（本土化）策略
權力下放到國家單位
全球區域結構
需要復雜的整合機制：低
組織文化：不重要
國際化（本地複制）策略
全球分部結構
需要復雜的整合機制：中
核心能力集中； 其他下放到國家單位
組織文化：稍微重要
跨國策略
同時集中和去中心化
全球矩陣結構
需要復雜的整合機制：非常高
組織文化：非常重要
二、全球化
全球化的策略選擇
供應：降低成本
商品/標準產品持續存在產能過剩消費者的轉換成本很低
需求：在地回應
·政府需求和政策
·基礎建設和傳統作法
·銷售通路
·消費者的品味和喜好
回應當地需求➡️提高成本
為什麼要全球化
外部(由外而內)
區位經濟
貿易壁壘
比較利益
運輸成本
允許
降低生產成本
產品差異化
例如：美國的矽谷
整體
經驗學習曲線
專業製造(生產優勢)
學習效果
增加市場份額
低成本生產
2 more items...
個體(由內而外)
移轉核心競爭能力
利用獨特能力進入市場
外國當地缺乏相關技術和產品
定義
如何達到全球化
消除跨境貿易和外國直接投資的壁壘
監管、文化、商業
關稅、補貼、進出口限制、反傾銷、行政政策
金融、貨幣體系
距離、時區、語言
科技的進步
交通運輸
信息和通訊技術
網際網路
全球化或區域化
自由貿易協定
東協十加三
世界貿易組織
歐盟
全球化帶來繁榮還是貧窮？
在市場需求與生產供應方面，全球的經濟體逐漸一體化
國家差異vs文化差異
國家差異
經濟體系
市場、國家主導的經濟
法律體系
普通法 vs 民法
政治體系
集體主義/個人主義 vs 民主/極權主義
經濟發展
國家發展程度
放鬆管制&私有化
風險&道德倫理
文化差異
文化是什麽?
一人或一個組織的生活準則及價值觀
文化的定義
社會結構
宗教與倫理
語言
教育
政治/經濟哲學
霍夫斯泰德文化維度理論
權力距離
不確定性規避
個人主義
男性主義
三、鑽石模型-國家競爭優勢
影響因素
政府政策
先進者
地理位置
模型 ➡️
四、進入國際市場抉擇
資源基礎中公司所特有資源的程度
VRIN
稀少性
難以模仿性
價值
不可替代性
制度基礎下各國的風險考量
貨幣風險
文化差異
貿易壁壘
制度規範
監管風險
基於產業競爭力程度的考量
五力分析
供應商的議價能力
買家的議價能力
進入障礙/規模經濟
替代產品or服務
企業間的競爭
五、進入模式的選擇
非股權模式
出口產品
間接出口
其他
直接出口
多數用於開始擴展時，但後來切換到另一種模式
合約協議
許可/特許經營
特許經營
特許經營者出售無形財產並堅持要求被特許經營者遵守經商規則
許可
被許可人購買產品生產權並投入大部分海外資本
研發合約
一站式方案
賣方將專案架設好並調整完成，在可立即使用的情況下賣給買家，是科技業中一種常見的技術轉移方式
合作營銷
廠商之間通過共同分擔營銷費用，協同進行營銷傳播、品牌建設、產品促銷等方面的營銷活動，以達到共用營銷資源、鞏固營銷網路目標的一種營銷理念和方式。
股權模式（外商直接投資）
合資企業
根據股權比例分為
多數合資企業
少數合資企業
50/50合資企業
策略聯盟
兩個或兩個以上的獨立組織為了實現各自的戰略性目的而達成的一種長期或短期的合作關係
通常為50/50的合資企業，並傾向於進入新市場
全資子公司（WOS）
收購
其他
綠地
母公司在另一個國家/地區建立子公司，從頭開始建立自己的業務。 除了建造新的生產設施外，這些項目還可以包括建造新的配送中心，辦公室和居住區。
母公司擁有100％的子公司股份
不同進入模式的優劣勢
出口
優
區位經濟、學習曲線
劣
高運輸成本
貿易壁壘
當地經銷代理商問題
許可協議
優
低開發成本和風險
劣
無法實踐區位經濟和學習曲線
無法參與全球戰略協調
對技術缺乏控制權
特許經營
優
低開發成本和風險
劣
無法參與全球戰略協調
無法控制品質
合資
優
獲取在地合作夥伴知識
分擔開發成本和風險
政治依賴性
劣
無法參與全球戰略協調
無法實踐區位經濟和學習曲線
缺乏技術控制權
全資子公司
優
科技保護
增強全球戰略協調能力
區位經濟、學習曲線
劣
高成本高風險
一、擴張企業成長範圍
成長方向
水平多角化
Product Diversification
向左減少
:heavy_minus_sign:往相關產業發展
Eg. Disney
向右增加
:heavy_plus_sign:往不相關產業發展
Eg. GE
地理區域擴張
Geographical Expansion
向後減少
:heavy_minus_sign:往地區性區域發展
向前增加
:heavy_plus_sign:往國際性或球球性區域發展
E.g McD , Cola
垂直整合
Vertical Integration
向前整合
:heavy_plus_sign:往下游發展
Eg Nike
向後整合
:heavy_minus_sign:往上游發展
Eg. Disney
概念圖
成長方式
外部
成長策略
策略聯盟
Strategic Alliance
為非權益性合約式的策略聯盟
控制性較低
權益性的合資
控制性較高
購併
Merger & Acquisition
收購目標公司以換取
增加規模
和
業務多樣性
涉入程度高
內部
成長策略
有機式成⾧
Organic Growth
靠自身營運而非併購的成長
不會因股權結構的改變，威脅到經營者的控制權
目的：分散公司營運風險，
達到
追求成長
與
永續經營
等目的。
相關和支持的產業
生產要素
企業戰略，結果和同業競爭
本土市場競爭者的競爭情形
企業組織和管理型態
財富資源
基礎建設
天然資源
人力資源
知識資源
需求條件
產業所提供的產品和服務需求
相關產業和上游產業是否具有競爭力
產業群聚
全球策略
全球產品部
高
低
當地反應力
高
全球整合
跨國戰略
全球矩陣結構
多國（跨國）
地理區域
本地複製
國際部
全球化的例子
例子
零組件專業分工
賣座電影排名(國內加國外)
各家國外營收比
