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LN-9 垂直整合 (Vertical Integration), 垂直整合的方式, 相關多角化, 水平多角化範例 (P&…
LN-9 垂直整合
(Vertical Integration)
LN-9 垂直整合
(Vertical Integration)
LN-10水平多角化經營策略
（Horizontal diversification）
一、策略管理的過程
任務
目標
外部分析
內部分析
策略選擇
戰略實施
:star2:競爭優勢
策略層次
總體策略
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事業策略
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功能策略
集團策略實施上的問題
意涵
如何影響人的行為？
資訊如何流動？
如何讓員工的利益與公司的利益保持一致？
在哪與被誰決定？
重新聚焦
解決方法
集團策略可能要求退出事業
公司可能需要用於核心活動的資金
擺脫
管理層收購
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上市 (首次公開募股)
撤資
多角化經營的問題
綜合企業折讓
預期的範圍經濟可能不存在
描述當股市估價一個多角化經營的綜合企業集團的資產低於其各部分的總和值的情況
公司可能缺乏必要的技能
四、產品多樣性的型態
相關多角化
定義
與活動價值鏈裡多個或一個的組成有共同性
選擇進入(以開闢或併購等方式)與原有產品和市場「有關聯性」的產業
新事業領域與公司既存價值活動是有關連的
獲利方法
轉移競爭力
收購與其既有活動相關的事業，再轉移競爭力至被收購的事業單位
運用競爭力
公司使用某產業已發展的獨特競爭力，在不同產業中創造新的事業
資源共享
共享核心能力
共享營運活動力
捆綁銷售
指兩種以上商品合併在一款產品販售
有相當經濟規模
低邊際成本
有範疇經濟效益
非相關多角化
定義
新事業領域與公司原有價值活動無明顯關聯性
產業間缺少技術、產品或市場上之共通點
方法
一般性組織競爭力
幫助公司事業單位提升績效之競爭力
總管理處通常盡可能不直接干涉事業部的經營策略及資源使用的綜效，給予事業部自主權及責任
財務與資金分配
降低風險
賦稅上的好處
類型
營收
例子
三、為甚麼做水平多角化
投資組合管理
BCG矩陣
明星型業務(star)
高成長-高份額
指面向高增長的市場而市場佔有率高的業務。
採成長策略
或維持策略
問題型業務(Question Mark)
高成長-低份額
指面向高增長的市場但市場佔有率低的業務。
採成長策略
或收穫策略/脫售
金牛型業務(Cash Cow)
低成長-高份額
指擁有高市場佔有率及低預期增長的業務。
採維持策略
瘦狗型業務(Dog)
低成長-低份額
指擁有低市場佔有率及低預期增長的業務。
採收穫策略/脫售
橫軸：相對市場份額
縱軸：市場成長率
每個圈代表公司的一個營業單位，圓圈大小表示業務單位相對於收入的相對大小
當一個行業及其市場轉趨成熟的時候，所有公司在該行業的業務將會變成「金牛型」或「瘦狗型」區域的業務。大部分的業務的生命週期都是自「問題型」區域開始，然後移向「明星型」區域。當市場增長放緩時候，則會移向「金牛型」區域。最終則會移向「瘦狗型」區域，並完成一個生命週期。
橫向多角化
原產品與新產品的基本用途不同，但它們之間有密切的銷售關聯性。
投資組合規劃
不同業務之間的協同效應
多市場聚合力量
母合優勢
二、成長範圍擴張範例Sony核心產業消費性電子
向前垂直整合
e.g. 影視、音樂
向後垂直整合
e.g. 電子零件生產
相關多角化
e.g. 電腦、小型智慧型手機
非相關的多角化
e.g. PlayStation的內部嘗試
四、治理的選擇
=製造或買
=市場（專屬性標準化且不常或偶爾才交易）？
層級（產品專屬性高且經常交易）？
市場治理
長期供應的協議或分配
特許經營 或 授權經營（一站式方案）
公平交易
非股權合作（策略聯盟）
層級治理
合資
合併與收購
股權合作（策略聯盟）
綠地投資：外商在投資國以獨資或合資方式新設廠房、研發中心或公司
三、垂直整合的關係
橫軸：投入程度➡️ 越高，越易垂直整合
縱軸：形式化➡️越高，越需要簽正式的合約，才可取得交易
二、垂直整合類型
錐形整合（Taper integration）
部分整合，企業需求中的大部分由內部自己生產供應，部分則透過市場交易取得
完全整合（Full integration）
企業針對某個活動完全由內部生產，不透過市場機制
準整合（Quasi integration）
企業在垂直方向上相關的事業建立一種關係，
這種關係介於長期契約與所有權之間
五、為甚麼要垂直整合?
垂直整合的原因
行政機制
(看的見的手)
透過具有中央機關層級的僱用契約
公司行政成本
效率大幅提升
技術 (運輸、ICT)
管理 (會計、金融市場)
缺點
靈活性跟反應速度下降
市場機制
(看不見的手)
市場交易成本
搜尋成本
協議成本
訂約成本
監督成本
執行成本
透過市場價格可以有效協調市場合約
垂直整合優劣
垂直整合的成本
規模差異、策略意圖差異、核心競爭力差異
外包、去整合
缺乏市場效率、風險、靈活性
垂直整合的利益
技術上的經濟效益
更優越的協調
避免交易成本(投機主義)
擴大市場力量
一、企業價值鏈
向後整合
HTC
階段2
製造
階段3
行銷和銷售
階段1
設計
階段4
售後服務和支援
向前整合
垂直整合的方式
3.架構與組件功能
2.虛擬公司在協調供應商網絡方面，例如利豐
1.外包，例如富士康
相關多角化
相關關聯
相關集中
小於70%
Johnson & Johnson
Amazon
績效最高
水平多角化範例
(P&G公司)資源分享
企業內各事業部與其他事業部共同分享行銷、生產與研發等營業資源
TCE 交易成本經濟學
交易成本
協調,撰寫,執行交易合約的時間和費用
投機主義
套牢問題
當一個或多個公司在進行特定關係的投資時，利用不完整的契約進行投機操作時，便會形成少數討價還價的情況
資訊不對等(不確定性)
資產專屬性
資產具有特定用途,無法輕易移轉到其他交易關係中而保有同樣價值,因而做出投資的一方可能受到另一方剝削
交易頻率
單一事業
大於95%
Coca-Cola
主導企業
70-90%
Microsoft
非相關多角化
小於70%
GE
