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LN-6-Dynamic-Capabilities-Organizational-Learning, 核心技術know how, 策略計畫,…
LN-6-Dynamic-Capabilities-Organizational-Learning
G2_LN-6-Dynamic-Capabilities-Organizational-Learning
動態能力
可以透過隨機應變和簡單的慣例
因應高速市場
動態能力能以卓越的效能
展現企業間的共通性
3P能力動態構面
關鍵能力建構
Process
組織能建立、整合、更新內部能力
且依據其過去的路徑來回應複快速改變環境的能力
企業發展路徑
Path
關鍵資源取得
Position
名詞解釋
動態
當外部環境快速變動
企業
如何進行即時反應
與創新
能力
強調企業
如何修正及重新配置組織內外部的技能、資源
來配合環境變動需求之能力
建立特定常規學習、改變
以因應外在變動
二、核心能耐
定義
不同核心產品的組合➡️不同的核心能耐➡️衍生出不同的能力= 企業具有競爭力
🌳
樹葉
事業單位生產的最終產品
較細的枝幹
個別事業單位
主幹與較粗的枝幹
核心產品
根部組織
提供養份、生命力與穩定力
企業的核心能力
是各個事業部門所擁有的技能、知識整合的結果
這些結果需要企業不斷的共同學習、投入以及承諾等， 才可能培養出來
例子
Canon：精密機器、微電子、精密光學
3M：薄膜塗料、膠粘
Honda：機器、動力系統
Motorola：無線電子
NEC：核心競爭力➡️半導體➡️計算、通訊、元件
四、組織慣例
組織能力來自於組織慣例，其無法被詳細的理
解，是經由不斷地重複與實踐而得以發展與修正。
第0層
組織慣例=作為一個反覆發生的互動模式
組織學習
第一階
透過組織化或結合能力來創新第0層慣例
發展出新的組織慣例和運作能力
重新配置組織知識資源和慣例
競爭優勢實現
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雙元學習
有括長組織的能力，
適合於組織的變革和創新
習經常發生在組織的漸進或根本性創新時期
注重於系統性的問題
藉由檢查工作系統、制度、規範本身是否合理
分析導致錯誤的原因
結構圖
前因
過程
後果
外部環境
組織目標
1 more item...
目的是為了完成特定的工作任務
組織慣例是通過組織學習回歸周期的諸多階段進行演進的
每一個迴圈的邏輯起點是組織在累積知識和經驗基礎上, 利用潛在吸收能力獲取至關重要的外部知識,並將其與組織內部知識和經驗相融合。
三、互補性資產
在創新的過程中將技術商品化所需的支援性活動或能力
互補性資產的議價能力來自於互補性資產是否為
一般性
創新的產品對此互補性資產依賴性不高
特殊性
特殊單邊依賴的互補性資產
七、組織設計
策略控制系統
協調與激勵員工
追求進步
有效率
有品質
創新
回應顧客需求
組織文化
組織結構
六、學習型組織
五關鍵要素
啟發和激勵
權力賦予
資訊共享
外部資訊整合
突破現狀並實現創造力
八、閉環管理系統
核心技術know how
行銷
製造
配銷通路
服務
商譽
品牌
互補技術
策略計畫
4.操作運用
執行
5.監控與學習
6.測試與運用
1.發展策略
2.策略轉換
3.組織校正
營運計畫
一、策略契合
策略
組織能力
資源
有形資源
無形資源
智能資本
結構資本
智慧產權
版權
商標
專利
執照
基礎資產
管理程序
資訊程序
企業文化
經營理念
網絡系統
研究及開發
領導能力
財務關係
顧客資本
品牌
顧客忠誠度
商業合作
市場分割
供應鏈
分銷渠道
聲譽
利息相關者
合并
合資
人力資本
知識
技能
資格水平
天賦
學歷
與工作相關的能力
與工作的相關知識
創新性
積極性
企業精神
經驗
人力資源
跨部門間整合能力
各部門的能力
競爭優勢
產業關鍵成功因素
總體環境：PESTEL
產業環境
策略群組
公司內部
資源,能力,活動,核心競爭力 :left_right_arrow:策略
example：IBM
1993年硬體佔50%營收
<策略改變>
2010年軟體+服務佔80%營收
商業活動
不可見的
顧客忠誠度/滿意度
公司良好的外部關係
工作進度的穩定度及可靠性
高知識
企業文化
優異的人力資本
智能資本
財務結果
可見的
績效衡量
績效衡量