Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

การพัฒนางานของ ผู้อำนวยการพยาบาล 249C50AD-AF8E-4650-8AD2-4A56BB958C82 -…

- - - - ช่วยให้องค์การมีกรอบและทิศทางที่ชัดเจน โดยกําหนดวิสัยทัศน์ ภารกิจ และวัตถุประสงค์ของ องค์การอย่างเป็นระบบ
      - ช่วยให้ผู้บริหารคิดอย่างเป็นระบบสามารถกําหนดวัตถุประสงค์และทิศทางการดําเนินงานอย่างเป็นรูปธรรม สอดคล้องกับสภาวะความเปลี่ยนแปลงได้
      - ช่วยสร้างความพร้อมให้องค์การเกิดขึ้นจากการ นําเสนอสินค้าและบริการที่มีคุณภาพ เหมาะสมกับราคา การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นความพยายามในการ แข่งขันกับศักยภาพของตนเอง หรือในเชิงเปรียบเทียบกับองค์การอื่นๆ
      - 4.เพื่อมุ่งไปสู่เป้าหมายตามความคาดหวังของผู้รับบริการหรือผู้มีส่วนเกี่ยวข้องจะช่วยสร้างประสิทธิภาพและศักยภาพในการแข่งขันให้แก่ องค์การ และเสริมสร้างการพัฒนาขีดความสามารถทางการบริหารของนักบริหาร
      - ช่วยให้การทํางานเกิดความสอดคล้องในการปฏิบัติหน้าที่ ทําให้เกิดความเข้าใจตรงกันและเกิดความร่วมมือ โดยเฉพาะความเข้าใจในวัตถุประสงค์ขององค์การ อีกทั้งจะช่วยให้มีการจัดสรรทรัพยากรเป็นไปอย่างมี ประสิทธิภาพสอดคล้องกับการบริหารองค์การในส่วนต่าง ๆ
      - ช่วยให้องค์การมีมุมมองที่ครอบคลุม โดยคํานึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย การจัดการเชิงกลยุทธ์เป็น วิธีการบริหารที่คํานึงถึงปัจจัยภายในและภายนอก ซ่ึงรวมถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การ
    - - เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นถึงอนาคต
        โดยการสร้างหรือกําหนดวิสัยทัศน์ พันธกิจ และวัตถุประสงค์ขององค์การอย่างเป็น ระบบ โดยการคาดการณ์แนวโน้มมองการเปลี่ยนแปลงที่น่าจะเกิดขึ้นในอนาคต และนํามาปรับทิศทางการ ดําเนินงาน เพื่อให้องค์การมีทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน
      - เป็นการบริหารที่มุ่งเน้นการจัดการต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์การ
        มุ่งเน้นความสําคัญต่อการจัดการกับการเปลี่ยนแปลงขององค์การทั้งระบบ ซึ่งครอบคลุม โครงสร้างขององค์การเทคโนโลยีบุคลากรและทรัพยากรต่างๆที่จําเป็นเพื่อผลักดันให้องคก์ารบรรลุถึง เป้าหมายที่กําหนดไว้ได้
      - เป็นการบริหารองค์การแบบองค์รวม
        มุ่งเน้นที่ ภาพรวมทั้งหมดขององค์การ มากกว่าการพิจารณาองค์การแบบแยกส่วน เป็นการบริหารที่ มุ่งเน้นการบรรลุ ถึงเป้าหมายโดยรวมขององค์การทั้งหมด
      - เป็นการบริหารองค์การที่มุ่งเน้นผลลัพธ์ในการดําเนินงาน
        มุ่งเน้นและให้ความสําคัญต่อผลลัพธ์การดําเนินงาน โดยมีการระบุ เป้าหมาย วัตถุประสงค์ รวมทั้งตัวชี้วัดผลการดําเนินงานอย่างชัดเจน มีการประสานและหล่อหลอมทรัพยากร ไปใช้ในทิศทางเดยีวกันเพื่อให้สามารถปฏิบัติตามยุทธศาสตร์และประสบความสําเร็จตามวัตถุประสงค์ของ องค์การที่ตั้งไว้โ
      - เป็นการบริหารที่ให้ความสําคัญต่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การ
        มุ่งเน้นและคํานึงถึงความต้องการขององค์การ และ ความสําคัญของผู้ที่มีส่วนได้ส่วนเสียกับองค์การหลายกลุ่ม เช่น ลูกค้าชุมชน หน่วยงานของรัฐที่ควบคุม ผู้บริหารมีความจําเป็นต้องวิเคราะห์ความต้องการของฝ่ายต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้อง
      - เป็นการบริหารจัดการที่มุ่งเน้นการวางแผนระยะยาว
        การจัดการ เชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจทางด้านกลยุทธ์ มักจะมีความเกี่ยวข้องหรือมีผลต่อทิศทางการดําเนินงานในระยะ ยาวขององค์การ
    - - การวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์
        โดย ผู้ที่มีส่วนเกี่ยวข้องในการกําหนดกลยุทธ์ต้องเข้าใจในความสัมพันธ์และ แนวโน้มความเป็นไปของสภาพแวดล้อมภายนอกองค์การ ทั้งสภาพแวดล้อมทั่วไป และสภาพแวดล้อมใน ระบบสุขภาพ
      - การกําหนดกลยุทธ์
        มีการกําหนดเป้าหมายขององค์การได้ ตลอดจนสามารถรู้ถึงทิศทางขององค์การในอนาคต
      - การนํากลยุทธ์ไปปฏิบัต
        ขั้นตอนนี้เป็นการถ่ายทอดกลยุทธ์ในระดับองค์การที่อยู่ในแผนกลยุทธ์ไปสู่กลยุทธ์ในระดับธุรกิจ และกลยุทธ์ ระดับปฏิบัติ โดยการกําหนดเป็นโครงการ แผนปฏิบัติการ และงบประมาณเพื่อรองรับ
      - การประเมินและควบคุมกลยุทธ์
        มีการติดตามกิจกรรมและผู้ปฏิบัติงาน ขององค์การอย่างสม่ำเสมอ เพื่อประเมินว่ากิจกรรมนั้น ๆ ได้รับการปฏิบัติอย่างมีประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลหรือไม่ เพื่อประโยชน์ในการแก้ไขและปรับปรุงผลการปฏิบัติงานของผู้ปฏิบัติงานในองค์การ
  - - - ประโยชน์ของการมอบหมายงาน
        
        ทำให้ผู้บริหารมีเวลามากขึ้น โดยสามารถนำเวลาไปทำกิจกรรมงานอื่นๆได้เช่น การแก้ปัญหางาน หรือคิดสร้างสรรค์สิงใหม่
        
        เป็นการเปิดโอกาสให้พนักงานได้ใช้ความรู้ความสามารถในการทำงานซึ่งถือว่า เป็นการพัฒนาทรัพยากรบุคคลทางหนึ่ง
        
        เป็นการเตรียมความพร้อมสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อการเป็นหัวหน้างานใน อนาคตซึ่งอาจถือว่าเป็นการประเมินศักยภาพของเขาไปด้วย
      - กลยุทธ์ในการมอบหมายงาน
        
        การมอบหมายงานต้องหมาะสมกับสถานการณ์
        
        งานต้องเป็นไปได้
        
        ผู้รับมอบงาน จะต้องใจงานท่ีได้รับมอบหมาย
        
        การมอบหมายไม่คลุมเครือ
        
        ใช้ถ้อยคำที่เชิญชวนให้ทำคนที่รับมอบหมายงานไม่รู้สึกว่าเป็นการวางอำนาจ
        
        มีการแนะนำงานอย่างคร่าวๆ
        
        7.อธิบายเหตุผลประกอบการมอบหมายงานเสมอ
        
        8.มีการติดตามงานที่ได้รับมอบหมายเพื่อประเมินความก้าวหน้าของงาน
      - การจัดทำแผนปฏิบัติงานที่ดี (Action Plan) ประกอบด้วย
        
        1.ชื่อแผนปฏิบัติ
        
        ขั้นตอนหลัก ในแผนปฏิบัติควรจะกำหนดขั้นตอน/กระบวนการหลักๆไว้ให้ชัดเจน
        
        กิจกรรม เมื่อเราได้ขั้นตอนหรือกระบวนการหลักแล้วให้กำหนดกิจกรรมย่อยๆของแต่ละขั้นตอนว่ามีอะไรบ้าง
        
        วิธีการหรือแนวทางในการปฏิบัติ เพื่อป้องกันปัญหาในการนำกิจกรรมไปปฏิบัติควรจะระบุแนวทางในการปฏิบัติตามกิจกรรมนั้นๆด้วย
        
        กำหนดวันเวลาสถานที่ ให้ระบุว่ากิจกรรมแต่ละข้อนั้นจะทำเมื่อไหร่ ถ้าระบุวันเวลาและสถานที่ได้จะดีมาก ทั้งนี้เพื่อจะสามารถดูภาพรวมของแผนปฏิบัติได้ว่ามีกิจกรรมไหนบ้างที่สามารถทำไปพร้อมกันได้
        
        ความเสี่ยงของขั้นตอนหรือกิจกรรม เพื่อให้แผนปฏิบัติเป็นแผนที่คำนึงถึงการปฏิบัติจริงๆจึงควรมีส่วนที่เราเรียกว่าการวิเคราะห์ความเสี่ยงหรือปัญหาอุปสรรคของขั้นตอนหรือกิจกรรมนั้นๆด้วยว่ามีอะไรบ้าง
        
        แผนปฏิบัติรองรับ/แผนปฏิบัติสำรอง ให้นำเอาความเสี่ยงหรือปัญหาอุปสรรคที่อาจจะเกิดขึ้นมาวิเคราะห์หาทางป้องกันแก้ไข ผ่อนหนักให้เป็นเบา เพื่อป้องกันหรือลดผลที่จะเข้ามากระทบต่อแผนปฏิบัติโดยรวม
        
        งบประมาณ ควรจะมีการวิเคราะห์และกำหนดงบประมาณจากทุกกิจกรรม ทั้งนี้เพื่อให้แผนปฏิบัติมีความใกล้เคียงกับความเป็นจริงมากยิ่งขึ้น
        
        ผู้รับผิดชอบ ควรจะมีการกำหนดตำแหน่งหรือชื่อบุคคลผู้ที่รับผิดชอบแผนปฏิบัติหลัก (Action Plan Leader/Owner)ไว้หนึ่งคน และในแต่ละกิจกรรมควรจะกำหนดผู้รับผิดชอบให้ชัดเจนเช่นเดียวกัน
      - ประเภทของแผนปฏิบัติงาน
        
        1.แผนระยะยาว อาจเป็นแผน 5 ปี 15 ปี ซึ่งเรียกว่า แผนกลยุทธ์ แต่ถ้าแผนระดับผู้ป่วย เช่น ในหอผู้ป่วย แผนระยะยาวอาจเป็นแผน 6 เดือน หรือ 1 ปี ก็ได้
        
        2.แผนระยะสั้น เป็นแผนที่มุ่งความสำเร็จของงานใดงานหนึ่งโดยเฉพาะ อาจเป็นแผนการทำงานตั้งแต่ 1 ชั่วโมง จนถึง 3 ปี มีความซับซ้อนกว่าแผนระยะยาว การวางแผน ระยะสั้นอาจเป็นแผนประจำวัน ,แผนนโยบาย และแผนปฏิบัติการตามคู่มือที่กำหนดไว้
        
        3.แผนประจำวัน ที่ห็นได้ชัดคือ ตารางการทำงานของพยาบาล การวางแผนงาน ,ตารางการรับประทานอาหาร และหยุดพัก ,ตารางการจัดประชุม การประชุมปรึกษาก่อนปฏิบัติ
  - - - หลักการในการจัดการอัตรากำลังคน
        
        แบบแผนหรือรูปแบบในการจัดอัตรากําลังและการจัดบริการพยาบาลไม่ขึ้นกับประเภทหรือ กลไกของการจ่ายค่ารักษาพยาบาล แต่ขึ้นอยู่กับชนิด ประเภทและความรุนแรงของผู้ป่วย
        
        2.การจัดอัตรากําลัง ต้องอยู่บนพื้นฐานการมุ่งผลสัมฤทธิ์ด้านประสิทธิภาพ ความคุ้มค่า คุณภาพการดูแลผู้ป่วย
        ตอบสนองพันธกิจและสอดคล้องกับผลลัพธ์ที่โรงพยาบาลมุ่งหวัง
        
        การประเมินผลการจัดอัตรากําลังต้องประเมินทั้งด้านคุณภาพการดูแลผู้ป่วยและคุณภาพชีวิต การทํางานของบุคลากร โดยสามารถประกันคุณภาพการพยาบาล
      - วัตถุประสงค์
        
        1.เพื่อกําหนดปริมาณอัตรากําลังให้มีบุคลากรทางการพยาบาลดูแลผู้ป่วยและให้บริการสุขภาพ อย่างเพียงพอ เหมาะสม และสมดุลกับภาระงานในแต่ละช่วงเวลาตลอด 24 ชั่วโมง
        
        เพื่อสรรหาบุคลกรทางการพยาบาลที่มีคุณสมบัติตามที่กําหนดสามารถใช้ประโยชน์จากความรู้ ความชํานาญของบุคลากรทางการพยาบาลอย่างเต็มที่ และจัดสัดส่วนการผสมผสานอัตรา
        กําลัง (Staffing mixed) อย่างเหมาะสม
        
        เพื่อออกแบบการจัดตารางเวลาการปฏิบัติงานของบุคลากรทางการพยาบาลให้เหมาะสมกับ ภารกิจของหน่วยงาน หรือ
        กําลังคนในแต่ละวันหรือแต่ละผลัด
      - กระบวนการ
        
        การวางแผนอัตรากําลัง (Staffing plan) เป็นการคาดการณ์เกี่ยวกับ ประเภท คุณภาพ คุณสมบัติของบุคลากร เพื่อตอบสนองเป้าหมายขององค์กร แบ่งเป็น 1.1 แผนระยะสั้น 1.2แผนระยะยาว
        
        การจัดตารางการปฏิบัติงาน(Scheduling) เป็นกระบวนการควบคุมและประเมนกิจกรรม การจัดอัตรากําลัง เพื่อให้มีอัตรากําลังที่เหมาะสม เพียงพอในการให้บริการพยาบาล ตลอดช่วงเวลาของการ บริการ รวมทั้งการกําหนดวัน เวลาการปฏิบัติงาน และวันหยุดของบุคลากรทางการพยาบาล
        
        การกระจายอัตรากําลัง(Staff allocation) เพียงพอกับปริมาณภาระงานและความต้องการการพยาบาลของผู้ป่วยในช่วงเวลาปฏิบัติการนั้น
    - - ชนิดของงบประมาณ
        
        งบบุคลากร
        
        ค่าจ้างประจํา
        
        เงินที่จ่ายเป็นค่าจ้างให้แก่ลูกจ้างประจำของหน่วยงานภาครัฐ โดยมีอัตรา ตามที่กำหนดไว้แน่นอนในบัญชีการถือจ่ายค่าจ้างประจำ ที่กรมบัญชีกลางได้ตรวจสอบยืนยันว่าถูกต้อง
        
        ค่าจ้างชั่วคราว
        
        เงินที่จ่ายเป็นค่าจ้างให้แก่ลูกจ้างชั่วคราวของหน่วยงานภาครัฐ
        
        เงินเดือน (salary)
        
        เงินที่จ่ายให้แก่เจ้าหน้าที่ภาครัฐ พนักงานของรัฐทุกประเภทที่เป็นการ ว่าจ้างและจ่ายเงินค่าจ้างเป็นรายเดือน โดยมีอัตราที่กำหนดไว้แน่นอนในบัญชีการถือจ่ายเงินเดือนประจำปีที่ กรมบัญชีกลางได้ตรวจสอบยืนยันว่าถูกต้อง
        
        งบดำเนินการ
        
        ค่าใช้สอย
        
        รายจ่ายเพื่อให้ได้มาซึ่งบริการยกเว้น บริการสาธารณูปโภค สื่อสาร และ โทรคมนาคม) เป็นรายจ่ายเกี่ยวกับการรับรองและพิธีการ เช่น การเลี้ยงรับรองทางราชการ ค่าใช้จ่ายในพิธี ศาสนา
        
        ค่าวัสดุ
        
        ไฟฟ้า ค่าวัสดุ หมายถึง รายจ่ายเพื่อซื้อ แลกเปลี่ยน จ้างทำ ทำเองหรือกรณีใดๆ ที่ให้ได้มาซึ่งสิ่งของ ได้แก่ สิ่งของเมื่อใช้แล้วสิ้นเปลือง สิ่งของที่มีอายุการใช้งานประมาณ 1 ปี สิ่งของที่มีลักษณะคงทนถาวรมีอายุการใช้ งานมากกว่า 1 ปี มีราคาไม่เกิน 5,000 บาท ยกเว้นสิ่งที่จัดเป็นครุภัณฑ์
        
        ค่าตอบแทน
        
        เงินที่จ่ายตอบแทนให้แก่ผู้ที่ปฏิบัติงานให้หน่วยงานภาครัฐ เช่น ค่าเช่าบ้าน ค่าตอบแทนในตำแหน่งและเงินอื่นๆ ได้แก่ กำนัน ผู้ใหญ่บ้าน เป็นต้น เงินอื่นๆ คือ เงินช่วยเหลือเกี่ยวกับ การศึกษาของบุตร เงินช่วยเหลือในการทำศพ
        
        ค่าสาธารณูปโภค
        
        ค่าใช้จ่าย งบริการสาธารณูปโภค การสื่อสารและโทรคมนาคม ได้แก่ ค่า ไฟฟ้า ค่าประปา ค่าโทรศัพท์ ค่าบริการทางด้านโทรคมนาคม
        
        งบลงทุน
        
        รายจ่ายที่กำหนดไว้ให้จ่ายเพื่อการลงทุน ได้แก่ ค่าครุภัณฑ์ วัสดุ/อุปกรณ์
        ที่ มีอายุการใช้งานนานกว่า 1 ปี และมีราคามากกว่า 5,000 บาท
        
        งบเงินสด
        
        เป็นการจัดทำงบเงินเพื่อให้ทราบถึงกระแสเงินสดทั้งที่เป็นรายรับและรายจ่าย ทําให้ สามารถวางแผนทางการเงินเพื่อควบคุมการดำเนินงานขององค์การได้
        
        งบแผนงาน
        
        งบที่หน่วยงาน องค์กรได้วางแผนในแต่ละปีตามแผนการปฏิบัติงาน
        
        งบเงินอุดหนุน
        
        รายจ่ายที่กำหนดจ่ายเป็นค่าบำรุง หรือเพื่อการช่วยเหลือสนับสนุนการ ดำเนินงานของหน่วยงานของรัฐ หน่วยงานในกำกับของรัฐ องค์กรมหาชน องค์กรปกครองส่วนท้องถิ่น
      - การจัดการงบประมาณ
        
        ขั้นเตรียมงบประมาณ (Budget preparation)
        
        การรวบรวมปัญหา
        
        แก้ไขปรับปรุงยอดรายจ่าย
        
        เสนอแผนงบประมาณต่อฝ่ายบริหาร
        
        การกำหนดวัตถุประสงค์
        
        ขั้นการอนุมัติงบประมาณ (budget adoption)
        
        เป็นอำนาจของผู้บริหาร คณะกรรมการบริหาร หรือของรัฐสภา โดยรัฐสภาจะแต่งตั้งคณะกรรมาธิการขึ้นพิจารณางบประมาณที่ฝ่ายบริหารเสนอมา ดังนั้นการ จะให้งบประมาณได้รับการอนุมัตินั้นผู้นำเสนอจะต้องใช้กลยุทธ์ เช่น การหาเสียงสนับสนุนจากบุคคล ฝ่าย ต่างๆ โดยการหาข้อมูลเหตุผลมาสนับสนุนโน้มน้าวให้ทีมอนุมัติเข้าใจเห็นความจำเป็นหรือความสำคัญของ โครงการต่างๆ
        
        ขั้นการบริหารงบประมาณ (budget execution)
        
        เมื่องบประมาณได้รับการอนุมัติก็เป็นอำนาจของ ฝ่ายบริหารหรือหน่วยงานที่จะกำกับดูแลให้การดำเนินงานในโครงการต่างๆ เป็นไปตามที่เสนอ ด้วยการ บริหารรายรับ รายจ่ายให้เป็นไปตามงบประมาณที่ได้รับ รวมทั้งการตรวจสอบควบคุมกำกับ และนำเสนอ รายงานผลการดำเนินงาน และรายจ่ายทั้งหมดต่อผู้บริหารต่อไป
      - รูปแบบการจัดสรรงบประมาณ
        
        งบประมาณแบบเน้นการควบคุม
        
        ข้อดี
        
        มีการจำแนก หมวดหมู่ของ ค่าใช้จ่ายไว้อย่างละเอียด ชัดเจนและเป็นระเบียบ ง่ายต่อการจัดทํา ง่ายต่อการทําความเข้าใจ
        
        ข้อเสีย
        
        ขาดความยืดหยุ่นในการใช้จ่ายงบประมาณ
        
        งบประมาณแบบเน้นการจัดการ
        
        ข้อดี
        
        แสดงความเกี่ยวข้องสัมพันธ์ระหว่างผลงานที่ได้รับกับค่าใช้จ่ายที่จ่ายไปว่าคุ้มค่าหรือไม่ สามารถ จะประเมินผลการดําเนินงานได้ทุกระยะ ทุกระดับงาน ถ้าใช้ในฝ่ายนิติบัญญัติสามารถพิจารณาผลงานได้ ง่ายขนึ้ เพราะงบประมาณได้แสดงวัตถุประสงค์ การดําเน
        
        ข้อเสีย
        
        กิจกรรมบางอย่างไม่สามารถวัดผลงานออกมาให้เห็นชัดเจนได้ ไม่สามารถที่จะนําเสนองบประมาณแบบผลงานในระบบที่ใช้ เกณฑ์งบประมาณแบบงบเงินสด
        
        งบประมาณแบบเน้นการวางแผน
        
        ข้อดี
        
        มีความต่อเนื่องในการดําเนินงานด้วยระบบ PPBS ขจัด
        ความซ้ำซ้อนของการดําเนินกิจกรรม ทําให้การพิจารณางบประมาณเป็นไปอย่างรอบคอบ
        
        ข้อเสีย
        
        เป็นการรวมอํานาจการตัดสินใจไว้ที่ศูนย์กลาง ยังผลให้การปฏิบัติงานในระดับล่างลงมาขาดความเป็นอิสระในการตัดสินใจ
        
        งบประมาณที่เน้นการแก้ปัญหาข้อจํากัดทางทรัพยากร
        
        ข้อดี
        
        สามารถจัดสรรงบประมาณในช่วงเวลาที่มีปัญหาหรือ ข้อจํากัดทรัพยากรได้เหมาะสม
        
        ข้อเสีย
        
        เป็นการรวมอํานาจการตัดสินใจไว้ที่ศูนย์กลาง ยังผลให้การปฏิบัติงานในระดับล่างลงมาขาดความเป็นอิสระในการตัดสินใจ
      - การจัดสรรงบประมาณด้านสุขภาพ
        
        รูปแบบ
        
        แบบงบยอดรวม
        
        เป็นงบประมาณยอดรวมแบบปลายปิด ที่กําหนดไว้ แล้วว่าจะให้เท่าไร มีฐานข้อมูลจากจํานวนเตียงผู้ป่วย จํานวนผู้ป่วยนอก/ใน
        
        แบบเหมาจ่ายรายหัวประชากร
        
        เป็นงบประมาณที่กําหนดมาจากจํานวนประชากรใน พื้นที่ที่รับผิดชอบ โดยกําหนดค่าราคาต่อหัวประชากรไว้เท่ากันทุกคน ทั่วทั้งประเทศ
        
        แบบรายกิจกรรม มีหรือไม่มีราคากลาง
        
        กําหนดค่าราคาใน แต่ละกิจกรรม (Procedure/Service) ที่ให้กับผู้ป่วยในแต่ละประเภท
        
        แบบตามรายโรคที่ป่วย ดูตาม DRGs
        
        เป็นวิธีการจัดกลุ่มการวินิจฉัยโรค ร่วมและใช้น้ําหนักสัมพัทธ์ ในการจ่ายเงินค่ารักษาพยาบาลผู้ป่วยใน โดยการกําหนดอัตราราคาพื้นฐาน
        
        แบบอัตราคงที่
        
        บริษัทประกันชีวิต ค่าชดเชยรายวัน
        
        แบบรายวัน
        
        การรับเข้านอนโรงพยาบาล
        
        บทบาทผู้บริหารการพยาบาล หรือหัวหน้าพยาบาล
        
        ร่วมกําหนดพันธกิจ นโยบาย เป้าหมายในการจัดทําและจัดสรรงบประมาณ
        
        จัดทํางบประมาณของกลุ่มการพยาบาล
        
        ร่วมเป็นคณะกรรมการพิจารณางบประมาณ
        
        บริหารงบประมาณ ควบคุมค่าใช้จ่าย
        
        จัดทําคู่มืองบประมาณ
        
        วางแผน/จัดให้มีการพัฒนาความรู้เกี่ยวกันการเงินและงบประมาณ
        
        บทบาทหัวหน้าหอผู้ป่วย
        
        ต้องมีความรู้และเข้าใจในเรื่องต้นทุนทางการพยาบาล สามารถ
        วิเคราะห์ต้นทุนการพยาบาลในหน่วยงาน ภาระงานและสามารถให้ความรู้แก่ผู้ป่วยและญาติเกี่ยวกับต้นทุน การรักษาพยาบาลได้
    - - สาเหตุ
        
        มีสาเหตุมาจาก 2 แหล่ง คือ สาเหตุภายนอกหน่วยงาน
        และสาเหตุภายในหน่วยงาน สามารถแยกออกเป็น 3 รูปแบบคือ
        
        การต่อต้านการเปลี่ยนแปลง อาจย้อนกลับมาทําลายทั้งบุคคล และหน่วยงานนั้นได้
        
        การไล่ตามการเปลี่ยนแปลง เป็นวิธีการที่ค่อนข้างเสี่ยง เพราะ หน่วยงานที่จะตามทันการเปลี่ยนแปลง ต้องมีศักยภาพที่ไม่ต่างจาก อัตราความเร็วของการเปลี่ยนแปลงนั้น
        
        การนําการเปลี่ยนแปลงมาใช้ให้เกิดประโยชน์ เป็นรูปแบบการตอบสนองที่สร้างความปลอดภัยที่สุด
        ดังนั้น การเปลี่ยนวิกฤตให้เป็นโอกาส หรือการนําการเปลี่ยนแปลงมาใช้ให้เป็นประโยชน์ จึงน่าจะเป็นหนทางที่ดีที่สุด
        
        ลักษณะการต่อต้านมีทั้งหมด 3 รูปแบบ
        
        การปฏิเสธการเปลี่ยนแปลง (Denial) บุคคลประเภทนี้จะหลีกหนีการร่วมมือใดๆ ทั้งสิ้น
        วิธีการแก้ไขที่ดี คือ ใช้การชี้แจงถึงความจําเป็นของการเปลี่ยนแปลง และประโยชน์ที่จะได้รับ
        
        การต่อต้านเงียบ (Passive Resistance) บุคคลประเภทนี้จะแสดงตนเหมือนพร้อมให้ความร่วมมือ แต่เมื่อต้องปฏิบัติงานจะไม่ให้ความร่วมมือ
        วิธีการแก้ไขคือ ต้องเปิดโอกาสให้ได้แสดงความรู้สึก หรือความคิดเห็นออกมาดีกว่าเก็บซ่อนความรู้สึกนั้นไว้
        
        การต่อต้านอย่างเปิดเผย (Active Resistance) บุคคลประเภทนี้ จะแสดงความไม่เห็นด้วยอย่างเปิดเผย และมักจะโน้มน้าวให้ผู้อื่นคล้อยตามตนเอง
        วิธีการที่รับมือดีที่สุดคือ การตอบกลับบุคคลเหล่านี้อย่างใจเย็น มีเหตุผล และหนักแน่น อย่าโต้ตอบด้วยความรุนแรงกลับไปการใช้กล่องรับฟังความคิดเห็น เพื่อลดแรงต่อต้าน และนําข้อมูลที่ได้รับมาวิเคราะห์ปรับเปลี่ยนแผนการเปลี่ยนแปลงในกรณีที่จําเป็น
      - รูปแบบ
        
        การเปลี่ยนแปลงเชิงรุก (Proactive) เป็นการเปลี่ยนแปลงตนเองก่อนที่จะได้รับการเปลี่ยนแปลงจากผู้อื่นซึ่งต้องอาศัยการวิเคราะห์สถานการณ์ และแนวโน้มสิ่งที่จะเกิดขึ้นในอนาคต
        
        การเปลี่ยนแปลงเชิงรับ (Reactive) เป็นการถูกเปลี่ยนแปลงโดย
        ผู้อื่น อาจจะเป็นในเชิงจากหน่วยงานต้นสังกัด หรือเป็นนโยบายระดับองค์กร
        
        จากวารสารพยาบาล ได้แบ่งออกเป็น 2 ประเภท คือ
        
        การบริหารการเปลี่ยนแปลงที่มีการวางแผนเตรียมการ
        (planned change)
        
        การบริหารการเปลี่ยนแปลงฉุกเฉินที่เกิดข้ึนปัจจุบันทันด่วน (emergent change)
      - แนวทางการบริหารความเปลี่ยนแปลง
        
        ผู้นำ/ผู้บริหารการพยาบาล ; เป็นผู้นําสําหรับผู้ใต้บังคับบัญชากล่าวคือต้อง เป็นตัวอย่างที่ดี ดังนั้น การแสดงบทบาทที่สนับสนุน ให้เกิดการเปลี่ยนแปลง ต้องริเริ่มหรือกระตุ้นการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นด้วย ต้องบริหารเชิงรุก หรือ Proactive การบริหารที่ต้องมี การคาดการณ์และวางแผนไว้ล่วงหน้าอย่างเหมาะสมเพื่อรองรับสถานการณ์ต่างๆที่อาจเกิดขึ้น
        
        องค์ประกอบหลัก 3 ประการในฐานะผู้บริหารทางการพยาบาล
        
        โครงสร้างของการบริหารงานในองค์กร (Structure)
        
        กระบวนการในการทํางาน (Process) ดูว่ามีการคิดระบบใหม่ ๆ มาใช้หรือไม่ ซึ่งการคิด
        กระบวนการหรือวิธีการใหม่นั้น อาจแบ่งได้ 2 ประเภทคือ คิดกระบวนการใหม่ที่มีรากฐานมาจากกระบวนการ เดิมๆ อยู่บ้างไม่มากก็น้อย หรือไม่ก็เปลี่ยนแปลงแบบถอนรากถอนโคน (Radical Change) จนไม่เหลือเค้า โครงเดิม
        
        บุคลากร มีความพร้อม มีความรู้ ความสามารถ และ มีทัศนคติต่อการเปลี่ยนแปลงเรื่องนั้นๆ
      - กระบวนการ
        
        Lewin'3step model(การเปลี่ยนแปลง3ขั้นตอน)
        
        ช่วงละลายพฤติกรรม (Unfreezing) เป็นความพยายามละลายระบบ หรือรูปแบบพฤติกรรมเดิม เปรียบเสมือนละลายน้ําแข็งให้เป็นน้ํา
        
        ช่วงการเปลี่ยนแปลง (Changing) เป็นช่วงที่เป็นการเรียนรู้เพื่อเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมใหม่จน นําไปสู่พฤติกรรมที่องค์กรพึงปรารถนา
        
        ช่วงตกผลึกอีกครั้ง (Refreezing) เป็นช่วงที่พฤติกรรมใหม่ที่ได้จากการเรียนรู้เริ่มจะอยู่ตัวจึงต้อง มีการเสริมแรงให้พฤติกรรมธํารงอยู่อย่างยั่งยืน โดยการจัดทําเป็นระบบ มาตรฐาน และมีกระตุ้นและจูงใจให้ บุคคลปฏิบัติอย่างต่อเนื่อง
        
        การเปลี่ยนแปลง 8 ขั้นตอนของ John Kotter
        
        สร้างความรู้สึกถึงความจำเป็น อย่างเร่งด่วนที่จะต้องเปลี่ยนแปลง (create sense of urgency) ผู้บริหารต้องสร้างแรงบันดาลใจ และ แรงจูงใจในการเปลี่ยนแปลง
        
        สร้างแกนนำพันธมิตร (build guiding coalition) สรรหาบุคคลมีความสามารถ ที่มาจากหน่วยงานต่าง ๆ ในองค์กร เพื่อให้เกิดการ ประสานงานระหว่างหน่วยงาน
        
        สร้างวิสัยทัศน์และแผนปฏิบัติการเชิงกลยุทธ์ (form strategic vision and initiatives) มีการกำหนดวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน เป้าหมายที่จับต้องได้ ทำให้คนในองค์กรสามารถ เข้าใจเป้าหมายและปฏิบัติตามได้
        
        รวบรวมอาสาสมัครเพื่อการ เปลี่ยนแปลง (enlist volunteer army) การเปลี่ยนแปลงจะเกิดขึ้นได้เมื่อมีคนที่เข้าร่วมการ เปลี่ยนแปลงเป็นจำนวนมากพอ จากแนวโน้ม โดยทั่วไปของการเข้าร่วมเมื่อเกิดการเปลี่ยนแปลงใหม่
        
        ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงโดยการ ขจัดอุปสรรค (enable action by removing barriers) เพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดข้ึนได้อย่าง รวดเร็ว อุปสรรคท่ีมักพบเช่น การทำงานแบบ จำกัดตนเองภายในสายงาน ไม่ยอมเชื่อมประสานกับฝ่ายอื่น ๆ (silo) เกิดการเล่นการเมืองภายใน หน่วยงาน หรือ การยังคงยึดติดแบบแผนหรือวิธีปฏิบัติเดิม เป็นต้น
        
        สร้างความสำเร็จระยะสั้น (generate short-term wins) การเปลี่ยนแปลง จนประสบความสาเร็จต้องอาศัยเวลา การตั้งเป้า ความสำเร็จระยะสั้นเป็นการสร้างแรงจูงใจให้เห็น ความสำเร็จของการเปลี่ยนแปลงในแต่ละระยะ
        
        รักษาความเร็วของการเปลี่ยนแปลงที่ เกิดขึ้น (sustain acceleration) โดยการสรรหา บุคลากรที่มีความสามารถ มีการพัฒนาอย่าง เหมาะสม ขจัดกระบวนการที่ไม่สอดคล้องกับ ทิศทางและวิสัยทัศน์ขององค์กร
        
        ทำให้การเปลี่ยนแปลงกลายเป็น เรื่องปกติ (institute change) เพื่อให้ส่ิงที่ เปลี่ยนแปลงกลายเป็นพฤติกรรม วัฒนธรรม ค่านิยมใหม่ขององค์กร
        
        เทอดศักดิ์ โรจน์สุรกิตติ. (2561). การบริหารการเปลี่ยนแปลงในการดูแลสุขภาพ: รูปแบบกลยุทธ์และความสาเร็จ. วารสารพยาบาลตำรวจ. 10(2), 412-421.
      - การบริหารการเปลี่ยนแปลง หมายถึง การจัดการกับเหตุการณ์
        ทั้งภายในและภายนอกองค์กร เพื่อให้สอดคล้องกับสถานการณ์
        ที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างเหมาะสม และทําให้เกิดการพัฒนาองค์กร
        ทั้งเชิงประสิทธิภาพและประสิทธิผล