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LA ESTRATEGIA DE LOS NEGOCIOS INTERNACIONALES
ZARA
Pertenece al Grupo Inditex, el cual es una empresa multinacional do la Industria del vestido. La marca de Zara es la joya de la corona de Inditex, genera más o menos dos terceras partes de sus ventas totales
CREACIÓN DE VALOR EN LA INDUSTRIA GLOBAL DEL VESTIDO
Diseño
300 diseñadores toman en cuenta los acontecimientos del mercado, tendencias de moda y preferencias de los consumidores
Algunos diseños atienden a diferencias físicas, culturales o climáticas, por ejemplo, tallas más pequeñas en Japón, ropa especial para mujeres árabes, entre otras
Estandariza el 85% de sus diseños para el mercado global
La producción es en torno a las proyecciones de la empresa
Suministros
Del total de las telas a comprar la mitad son “en gris”, es decir, sin teñir, para ajustar sus diseños rápidamente
Oficinas de adquisiciones ubicadas en Barcelona, Beijing y Hong Kong compra telas, componentes y productos terminados a sus proveedores de España, India, Turquía, Marruecos y Lejano Oriente
Producción
Receptan la materia prima en la Coruña en 20 plantas, poseen también manufactureras en Asia y Europa, y tiene talleres en Galicia, La Coruña y la frontera norte de Portugal, donde algunas prendas son cosidas a mano
Datos de inventario reportados entiempo real para la recepción de materias primas
Logística
Centro masivo de distribución en La Coruña: Sólo unas horas y ninguna prenda se queda en el centro de distribución más de tres días
Centros satélite más pequeños localizados en Brasil y México
Una empresa de servicios de entrega subcontratada se encarga de transferirá las tiendas los lotes previamente programados
Marketing
Invierte el 0.3% de sus ventas en publicidad. La compañía confía en la promoción boca en boca
Operaciones en tienda
Crean un clima de escasez y oportunidad: Compre ahora porque no lo verá mañana
Infraestructura empresarial
Reducción en las políticas de rebajas de precios: pone en oferta el 15% de sus prendas
Las empresas multinacionales operan en entornos definidos por fuerzas culturales, políticas, jurídicas, económicas, comerciales, monetarias, gubernamentales e institucionales.
Combinadas y cada una por su cuenta, estas fuerzas influyen sobre las decisiones estratégicas y las acciones operativas de los gerentes
ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
Para interpretar la estructura de la industria se utilizan los conceptos y las herramientas representadas en el modelo de cinco fuerzas
Modelo de 5 fuerzas
Proveedores de insumos
Compradores de productos o subproductos terminados
Productos sustitutos
Posibles nuevos participantes
Rivalidad entre las empresas en competencia
EL CAMBIO EN LA INDUSTRIA
La estructura industrial es dinámica, por lo que si se produce alguna innovación, estas suelen modificar una característica menor de la industria
Alteraciones en la competencia
ejemplos de esto tenemos a las grandes fusiones, como la de Exxon y Mobil, o de adquisiciones que modifican las reglas del juego, como la que llevó a cabo Aluminum Corporation of Chinacon Rio Tinto
Alteraciones en el producto
Los nuevos productos dejan obsoletas otras alternativas mientras los nuevos procesos recomponen la forma en que se hacen, presentan y ofrecen los productos, como cuando llego al mercado las netbooks de Sony
Alteraciones en el proceso
Las innovaciones que se dan en el proceso adminstrativo. Por ejemplo las EMN de los mercados emergentes están reinventandolos sistemas de producción y distribución, experimentando con nuevos modelos
Alteraciones en la política
Los cambios en el escenario político constantemente preocupan a los gerentes. Por ejemplo las crisis financieras pueden que se viva a nivel global o internamente tiene fuertes repercusiones en la industria
Signos evidentes
La estructura industrial cambia debido a factores como: movimientos de la competencia, politices gubernamentales, cambios en las preferencias, innovaciones tecnológicas, entre otras
PERSPECTIVASEN MATERIA DE ESTRATEGIA
Dos eminentes modelos de estrategia
como el paradigma de la organización industrial y el grandioso por elección ayudan a que los gerentes trasciendan dela confusión a la claridad
Paradigma de la organización industrial (OI)
La estructura organizacional influye directamente en la rentabilidad empresarial
El modelo comienza por asumir que los mercados están caracterizados por una competencia perfecta
En un mercado perfectamente competitivo, las tasas de utilidad ajustadas al riesgo deben ser constantes
En realidad muchas industrias están lejos de tener una competencia perfecta
Grandioso por elección
Los ejecutivos brillantes explotan las imperfecciones del mercado para destacar entre sus rivales
Gracias a estas capacidades, tales individuos logran sobresalir de entre sus rivales
Por ejemplo, la estrategia implementada por Zara para confeccionar y comercializar prendas de vestir sofisticadas, entre otros, exigió la hábil integración de talento para el diseño, sensibilidad al consumidor y tecnologías de información
Sellos distintivos de la estrategia
Son los que definen las perspectivas y las herramientas que las empresas multinacionales aplican para hacer frente a la estructura industrial
Esta da forma al marco de trabajo comprometido con la excelencia que separa las grandes empresas de aquellas que sólo son competentes
El propósito de la estrategia es crear valor
MÉTODOS PARA LACREACIÓN DE VALOR
La creación de valor exige que las empresas multinacionales desarrollen una propuesta de valor atractiva
Liderazgo en costos
Se enfocan en lograr convertirse en las productoras con más bajo costo de la industria para un nivel de calidad dado
Produce una ventaja vital en industrias muy competitivas
Esta estrategia evalúa su utilidad en términos de su contribución a la mejora dela eficiencia
Algunas empresas chinas implementan la estrategia de liderazgo en costos
Diferenciación
Crean valor mediante la generación de conocimiento sobre algunos tópicos, y el rápido desplazamiento de productos en el mercado
La dinámica de la estrategia representa un factor relevante en muchas industrias
Los campeones de la diferenciación desarrollan productos que los clientes valoran y los rivales encuentran difíciles de igualar o copiar
La estrategia de diferenciación acelera la innovación; mientras que el liderazgo en costos, por su parte, conduce a la eficiencia
