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Los cuatro arquetipos de cadenas de suministro - Coggle Diagram
Los cuatro arquetipos de cadenas de suministro
CONTEXTO: EL EFECTO LÁTIGO Y LA EVOLUCIÓN DARWINIANA DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO
Una cadena de suministro consta de dos o más organizaciones legalmente separadas que están conectadas por flujos de materiales, de información y financieros.
El problema que sufren los miembros de dichas redes logísticas es el temido “efecto látigo”, fenómeno que se refiere al aumento de la variabilidad en los pedidos incluso cuando la demanda del mercado es estable.
El efecto látigo determina una continua alteración de los planes de producción y una frecuente inestabilidad de los inventarios, cuya consecuencia directa se manifiesta en un aumento de costes innecesarios para las empresas involucradas en el proceso de creación de valor.
Se ha estimado que las consecuencias económicas de este síntoma frecuente y dañino del sistema logístico pueden incidir en un incremento de costes innecesarios de hasta el 30% de las ganancias de la red.
Algunas ineficiencias debidas a este fenómeno son:
las excesivas inversiones en inventario
la reducción del servicio al consumidor
la disminución de ventas
el aumento en inversión de capacidad
la inutilización de la capacidad de transporte
el incremento de planes de producción no cumplidos
A lo largo de la historia se han identificado distintas causas, aunque existe un denominador común a todas: el efecto látigo se genera en las cadenas de suministro en las que los miembros están primordialmente interesados en optimizar sus propios objetivos sin considerar los del resto de los miembros.
Una de las soluciones más eficaces es adoptar un enfoque de toma de decisiones basado en la búsqueda de un beneficio global para toda la cadena de suministro y migrar desde una anacrónica posición de búsqueda de óptimo local hacia un paradigma colaborativo.
Para enfrentar el surgimiento del efecto látigo, desde los años 90 el paradigma colaborativo se ha ido concretando a través de la implementación de proyectos de coordinación para la toma de decisiones soportados por las TIC
Así, configuraciones de cadenas tradicionales, estructuralmente propensas al efecto látigo, han evolucionado hacia redes de empresas reguladas por mecanismos de coordinación basados en la cooperación y la integración de las operaciones
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LOS CUATROS ARQUETIPOS: LA ANALOGÍA DEL DEPÓSITO DE AGUA
Para ilustrar los cuatros arquetipos se adopta el modelo del depósito de agua propuesto por Disney et al. (2003).
En este modelo se representa una cadena de suministro como un sistema hidráulico en el cual:
El
líquido
simboliza los bienes que transitan por la cadena.
Las
válvulas
representan las decisiones que los miembros deben tomar para regular el fluido y lograr el objetivo último de sus actividades: satisfacer la demanda del mercado.
Las
cisternas
simbolizan los inventarios
y el
fluido contenido
representa el nivel de producto almacenado
En una cadena de suministro
Para satisfacer los pedidos del consumidor
El minorista suministra los productos almacenados
Con lo que se produce una disminución en el nivel de su inventario.
Para restablecer un nivel de inventario que pueda cumplir con la futura demanda del mercado, el minorista efectúa un pedido a su proveedor.
En la analogía hidráulica este pedido representa la apertura de la válvula entre proveedor y minorista.
Como consecuencia del flujo de producto hacia el minorista, el nivel del inventario del
proveedor disminuye y se genera la apertura de la válvula entre el proveedor y el miembro aguas arriba.
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Los cuatro arquetipos
La cadena de suministro ‘tradicional’
Estructura logística descentralizada donde cada miembro toma sus decisiones de forma independiente de las decisiones de sus socios.
En este caso, las empresas toman decisiones operacionales para maximizar sus objetivos locales y por lo tanto emiten pedidos basándose únicamente sobre su propio nivel de inventario sin considerar la situación de los otros miembros.
La única información que un miembro genérico recibe de sus socios son los pedidos de
su cliente directo.
El proveedor no interactúa directamente con el consumidor final y por lo tanto no conoce los datos reales de ventas, sino que el proveedor prevé la tendencia del mercado únicamente en función de los pedidos que recibe desde el minorista.
Características
La falta de transparencia de la demanda del mercado impide una coordinación sinérgica entre todos los actores involucrados en el proceso de creación de valor para el cliente final.
El proceso de pedido-entrega de productos entre minorista y proveedor se caracteriza por un conjunto de retrasos debidos a los tiempos de producción y de transporte, así como a los eventuales retrasos en el flujo de información.
Dichos retrasos contribuyen inevitablemente a generar relaciones asíncronas y descoordinación en la cadena de suministro.
La consecuencia directa es una ineficiencia global de la red de producción-distribución, materializada en la aparición del efecto látigo.
Se ha estimado que en una cadena de suministro tradicional donde la demanda del mercado se caracteriza por una variabilidad menor del 10%, la variabilidad de las órdenes
de producción puede superar el 26%
Por ejemplo, en una distribución de gran volumen, los productos pedidos cada semana al proveedor pueden llegar a ser hasta cinco veces mayores que las ventas al consumidor final
La única forma para reducir la variabilidad de las inestabilidades de las órdenes en las cadenas tradicionales es adoptar una regla particular de pedido conocida como “abastecimiento amortiguado”.
Esta técnica limita los pedidos de un minorista que tienden a superar el tamaño realmente solicitado por el cliente final. En la analogía del depósito de agua esto corresponde a regular la válvula limitando el flujo de líquido.
La cadena de suministro ‘a información compartida’
Estructura logística descentralizada en la cual los miembros realizan los pedidos de forma independiente. A diferencia de la cadena tradicional, todos los miembros tienen acceso a la demanda del mercado y la utilizan para tomar decisiones sobre la cantidad pedida al proveedor.
Características
Aunque los miembros realizan los pedidos de manera autónoma, el tener en cuenta una información estratégica de tanto valor añadido como la demanda del mercado para las decisiones de pedidos, mejora el flujo del producto en toda la cadena.
Los retrasos en la comunicación entre los miembros de la cadena se eliminan y la incertidumbre sufrida por los miembros de una cadena tradicional sobre las tendencias del mercado se reduce considerablemente.
Compartir los datos de ventas entre los miembros puede resultar una estrategia simple cuyos beneficios se cuantifican en una reducción de la variabilidad de las órdenes de hasta el 20% y en una reducción de los costes de almacenamientos y de servicio al cliente de entre el 8% y el 19% con respecto a la cadena tradicional.
La cadena de suministro ‘con pedido gestionado por el proveedor’
Estructura logística centralizada en la cual las decisiones sobre la cantidad pedida por el minorista están tomadas por el proveedor.
Aunque el proveedor tiene acceso a la información sobre el nivel de inventario de los miembros, genera su propio pedido y los pedidos de sus minoristas con la misma lógica
de cadena tradicional.
La ventaja de esta configuración consiste en delegar los derechos de decisión a los miembros aguas arriba de la cadena.
Los miembros simplifican la gestión del proceso de producción-distribución, reducen los costes transaccionales y logran alcanzar economías de escala.
No obstante, las modalidades de generación de los pedidos no difieren de las filosofías adoptadas en la cadena de suministro tradicional.
El proveedor, aún teniendo acceso a los datos de inventario de sus minoristas, no utiliza esta información estratégica para generar órdenes de producción sincronizadas
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Frecuentemente este arquetipo evoca prácticas de colaboración a gran escala como el Inventario Manejado por el Vendedor (VMI – Vendor Managed Inventory). En realidad, la implementación de un VMI puede generar dos arquetipos de cadenas de suministro.
Cuando las reglas de pedido no se modifican con respecto a una cadena tradicional se da vida a una cadena de suministro con pedidos gestionados por el proveedor.
Cuando las reglas de pedido se modifican, integrando los datos de los inventarios de los miembros para crear un sistema de producción-distribución armonizado, se obtiene el cuarto y más innovador arquetipo presentado en el presente trabajo: la cadena sincronizada.
La cadena de suministro ‘sincronizada’
Descripción
Los miembros se transmiten información en tiempo real sobre sus niveles de inventario,
productos en tránsito y datos de ventas al consumidor.
El proveedor emite las órdenes de producción en función de la demanda del mercado y considerando todos los inventarios de la cadena como un único inventario.
Estructura logística centralizada, en la cual todos los miembros efectúan pedidos de modo coordinado.
Características
La información compartida se emplea para generar pedidos sincronizados que mejoran sinérgicamente los rendimientos de la cadena, creando un beneficio extendido para todos los miembros.
En la analogía hidráulica, la sincronización se puede imaginar como una regulación conjunta de todas las válvulas para que el líquido que fluye hasta el consumidor llegue exactamente “en el momento” y “en la cantidad” requerida. Este resultado se alcanza gestionando todos los inventarios como una sola entidad.
Adoptando la estrategia de sincronización se eliminan el efecto látigo y se reducen
los niveles de inventario y los costes relativos hasta un 50% sin comprometer el servicio al cliente
Otros beneficios se obtienen en términos de inversión en capital inmovilizado: la capacidad requerida en transporte y producción no sufre continuas alteraciones debidas a las descoordinación entre las operaciones de las empresas.
Una consecuencia directa es la disminución de los riesgos de modificación de la capacidad de largo plazo y de rendimientos marginales decrecientes.
La eliminación de la incertidumbre y la sincronización de las operaciones se traducen en planes de producción estables que minimizan los riesgos de incurrir en costes de trabajos extra.
La cadena sincronizada es el método más efectivo para eliminar el efecto látigo, permitiendo alcanzar una estabilidad de los inventarios y simultáneamente altos niveles de satisfacción del cliente
CONCLUSION: ¿POR QUÉ NO TODOS SINCRONIZAN?
Parecería obvio decir que todas las cadenas de suministro, para enfrentarse a los desafíos de competitividad del nuevo paradigma globalizado, tendrían que convertirse en configuraciones sincronizadas.
No obstante, existen algunas características claves que pueden limitar la implementación de un sistema totalmente integrado
La dispersión geográfica entre los miembros
Se ha demostrado que los beneficios de la sincronización pueden verse disminuidos debido a largos tiempos de transporte.
El tipo de demanda
Considerando que entre los beneficios de la sincronización se enumera la reducción de los niveles de inventario, una demanda estacional impone a las empresas el mantenimiento de elevados niveles de inventario de seguridad para afrontar los picos de pedidos en un horizonte temporal limitado.
Las características del producto
Los bienes a lento-movimiento (slow-moving) no perecederos se benefician de las economías de escala en el transporte y en la gestión del almacén.
El coste de conocer en tiempo real la demanda del mercado puede no compensar los beneficios alcanzados con las economías de escala antes mencionadas.
Un factor estratégico de extrema importancia y con consecuencias a largo plazo: el coste de sincronización de la cadena.
Coste de implementación del sistema TIC
Mayor es el nivel de flexibilidad de tecnología de la información adoptada por la cadena, menor serán el coste de remodelación de los mecanismos operacionales y de la sincronización
Con la proliferación de tecnologías de identificación por radiofrecuencia (RFID), el coste del control de los bienes en tránsito tiende a reducirse de año en año, facilitando la sincronización
Coste de Cambio organizativo
Mayor es el nivel de reconfigurabilidad de los sistemas de gestiones del inventario,
menores serán el coste y el tiempo para la empresa en términos de adaptación al cambio organizativo
Estos dos costes, siendo difícilmente cuantificables y muy variables en función del sector del mercado y del tamaño de la empresa, persisten y pueden representar el verdadero obstáculo a la colaboración en la cadena de suministro del siglo XXI.
Coste de compartir la información con socios/competidores
Menor es la pérdida potencial de información estratégica, mayor será la predisposición a compartir información operacional para crear sistemas sincronizados de cadenas de suministro