Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Organisaatiokulttuuri menestyksen mahdollistajana - Coggle Diagram
Organisaatiokulttuuri menestyksen mahdollistajana
Kolme konstia kriisiyhtiön kääntämiseksi - Nokia, Metsä Board ja UPM-kymmene onnistuivat
Konsulttiyhtiö Boston Consulting Groupin raportti löysi pohjoismaisten firmojen pelastusoperaatioista kolme yhteistä nimittäjää.
.
Kaikille käänneyhtiöille on yhteistä se, että ne älysivät katsoa ajoissa ja rehellisesti tosiasioita silmiin.
.
Muutoksen tarpeen tajuamisesta hyötyvät kaikki: kriisiyritys itse, osakkeenomistajat ja työntekijät. Vaikka uudistuminen usein tarkoittaa myös kipeää tehostamista ja saneerausta, lopputulos on myös työntekijöiden etu. Jos ei ole kilpailukykyä, ei ole kykyä työllistää.
1. Myy ja tehosta
Ensimmäinen askel oli muutoksen pidemmän aikavälin rahoittaminen ja kilpailukyvyn palauttaminen.
.
Kun päätös suunnan muuttamisesta oli tehty, prosessiin irrotettiin varoja myymällä kannattamatonta liiketoimintaa ja tehostamalla jäljelle jäävää.
2. Fokus uusiksi
Toinen keino yrityksen nostamiseksi suosta oli liiketoimien suuntaaminen uudelleen ja voiton varmistaminen keskipitkällä aikavälillä.
.
Päästäkseen takaisin voitolliselle uralle firman oli panostettava uusiin bisneksiin ja uusille toimialoille. Koko liiketoimintamalli, tuotteet, tuotantotavat ja asiakaspalvelu oli pohdittava uusiksi.
3. Yrityskulttuurin muutos
Kolmas yhdistävä tekijä kaikille onnistujille oli organisaation ja kulttuurin uudistaminen.
.
Olennaisin osa muutosta olivat uuden organisaatiokulttuurin luominen sekä oikeat ihmiset oikeilla paikoilla johtamassa muutosta ja toteuttamassa strategiaa.
Nokia, Metsä Board ja UPM-Kymmene ovat soveltaneet työkaluja omalla tavallaan.
Nieminen listaa Nokian päällimmäiseksi onnistumiseksi rohkeuden tehdä merkittäviä liikkeitä ja kyvyn hallita monimutkaista muutosprosessia.
.
Metsä Board taas on ehkä tarina siitä, miten yhtiön oli uudistuttava pakon edessä. Tiukassa tilanteessa bisnes vaihdettiin paperista pakkaamisen.
.
UPM-Kymmeneä hän pitää hyvänä esimerkkinä siitä, miten yhtiö paransi menoaan laadukkaan ja johdonmukaisen johtamisen kautta.
TUTKIMUSRYHMÄ
Boston Consulting Groupin raporttia varten tutkittiin 152 suuryhtiötä Suomessa, Tanskassa, Ruotsissa ja Norjassa.
.
Erityissyyniin otettiin yritykset, jotka olivat haasteiden kourissa ennen vuotta 2010, mutta onnistuivat kasvattamaan arvoaan selkeästi vuoteen 2016 mennessä.
.
Kolme neljästä liiketoiminnan suunnanmuutosta yrittävästä yhtiöstä ei onnistu nousemaan takaisin pinnalle.
.
Täyskäännökseen sisältyy myös riskejä. Konsulttiyhtiön mukaan useampi kuin kolme neljästä yrityksestä epäonnistuu.
Yrityskulttuuri: hit or miss
Yrityspäättäjien päätä särkee tällä hetkellä. Säryn aiheuttaa kysymysmerkkien tulva:
miten yrityskulttuuri tunnistetaan ja miten sitä kehitetään niin, että siitä on liiketoiminnalle aitoa hyötyä?
.
Tukeeko olemassa oleva kulttuuri strategian toteutumista? Tekeekö se johtamisesta helpompaa? Strategisesti määritelty yrityskulttuuri tekee näitä kumpaakin.
Human Capital Trends 2015 -tutkimuksen mukaan
yli puolet tutkimukseen vastanneista yrityspäättäjistä piti yrityskulttuuria yhtenä top 3 -kriittisimmistä kehitysasioista
.
.
Vuonna 2014 luku oli vielä noin 20%
.
41% työnhakijoista etsii tietoa yrityksen kulttuurista ennen kuin he päättävät hakevatko työpaikkaa ylipäätään.
Väärinkäsitetty yrityskulttuuri
Yksi suurimmista yrityskulttuuriin liitetyistä väärinkäsityksistä on ajatella design-sisustetun toimiston, biljardipöydän ja ilmaisten kokisten olevan yrityskulttuurin kehittämistä.
.
Laadukkaaseen työympäristöön investoiva työnantaja välittää työntekijöistään. Erityisesti luovassa työssä on tärkeää olla inspiroivassa ympäristössä. Kivat edut eivät kuitenkaan ole sama asia kuin yrityskulttuuri.
.
Hyvin erilaisen yrityskulttuurin omaavilla yrityksillä voi olla tismalleen samat edut, mutta strategisesti täysin erilaiset kulttuurilliset tarpeet.
.
Keskeisin ero on kuitenkin siinä, että yksikään etu ei varsinaisesti ohjaa strategian toteutumista. Systemaattinen yrityskulttuuri sen sijaan ohjaa.
Mitä yrityskulttuuri tosiasiallisesti on?
Kyse on siitä, miten jokin tietty ryhmä toimii ja miten ryhmä haluaa ryhmään liittyvien toimivan. Ihminen on laumaeläin ja lauman jäsenet kopioivat, korjaavat ja kannustavat tietynlaiseen toimintamalliin. Lauman sääntöjen vastaisesti toimivia ohjataan nopeasti oikealle raiteelle.
.
Mitä enemmän ryhmässä on jäseniä sitä todennäköisemmin varsinainen strategiakytkös häviää, mikäli sitä ei ole tekemiseen kytketty.
.
Strategisesti kulttuurivajaassa organisaatiossa on todennäköisesti enemmän konflikteja, tehottomuutta ja ulko-oven liikehdintää. Kun ihmiset eivät löydä työlleen selkeää merkitystä, sitoutuminen on vaikeaa. Ja mikäli ihmiset eivät sitoudu on vaikeaa nähdä asiakkaidenkaan olevan äärityytyväisiä.
.
Ymmärtämällä paremmin yrityskulttuurin syntymekanismeja ja strategista kytköstä ihmisen käyttäytymisen kautta, huomaamme, ettei yrityskulttuuri yhtäkkiä olekaan enää vaikeasti hahmoteltava, fiilispohjainen ”höhmäinen juttu”.
Organisaatiokulttuuria kehittämällä voi vain voittaa
Kulujen sijaan kulttuurin kehittämisestä tulee strategisesti tärkeä työkalu liiketoiminnallisten tavoitteiden saavuttamisen ohjaamiseen. Vaikutus on kokonaisvaltainen. Selkeät ajurit on piirrettävissä auki liiketoiminnan strategiasta ja tavoitteista aina yksilötasolle saakka.
.
Strategian kannalta haluttua kulttuuria voidaan myös ”tuotteistaa”, eli konkretisoida ymmärrettävälle, kosketeltavalle, viestittävälle tasolle. Kun sen oikein palasiksi purkaa, löytyy konkretiaa, ei pelkästään arvokeskusteluun, mutta erityisesti arjen johtamiseen ja vaikkapa työnantajakuvan rakentamiseen.
.
Ajattele, jos koko johtamisen kaaren rekrytoinnista työnkuvaan, tavoitteiden määrittämiseen, suoriutumisen seuraamiseen, palautteen antamiseen ja kannustimiin saakka voisi kytkeä selkeästi strategiaan ja kulttuuriin. Kulttuurista tulisi tällöin strateginen
toiminnanohjausjärjestelmä
.
Nokian alamäki alkoi, kun pohjalainen johtaminen muuttui amerikkalaiseksi
Nokian romahdukseen vaikuttivat olennaisesti arvojen rapautuminen ja muutos.
Arvot
Arvot auttoivat Nokian nousuun eli niillä oli merkitys, josta valtaosa toimitusjohtajista vain haaveilee.
.
Arvot pohjustivat Nokia Wayn, tavan toimia yhtiössä. Yhteisten arvojen eteen tehtiin työtä, arvoja pidettiin yllä hintavalla sisäisellä viestinnällä.
.
Piti säilyttää nöyryys ja välttää ylimielisyyttä.
.
Jorma Ollilan vanhat arvot kumpusivat suomalaisesta ja tarkemmin pohjalaisesta taustasta.
Keskeistä oli kunnioittaminen
, ja vuonna 2003 muut arvot olivat asiakastyytyväisyys, tuloksellisuus ja uudistuminen. Arvot pysyivät lähes samassa muodossa vuodesta 1992.
.
Arvot loivat Nokiaan yhtenäiskulttuurin.
Luottamus, psykologisesti turvallinen
Oli yhteisen taistelemisen ja tekemisen henki.
Riskinotto oli suotavaa ja pelin henkeen kuului, että epäonnistumisesta ei sakotettu. Ihmiset luottivat ja uskalsivat.
Luottamukselliset suhteet ulottuivat myös kumppaneihin ja alihankkijoihin.
Amerikkalaistuminen
Toinen ex-johtaja nostaa muutoksen keskeiseksi henkilöksi norjalaisen Hallstein Mørkin. Hän tuli Nokialle vuonna 1999.
Mørk muutti Nokian henkilöstöjohtamista amerikkalaistyyliseksi. Selkeä ilmentymä tästä oli
ihmisten suorityskyvyn arviointi, performance evaluation
, jossa 20 prosenttia luokiteltiin suorituskyvyltään poikkeuksellisen hyviksi, 70 prosenttia tavoitteen mukaisiksi ja kymmenen prosenttia parannusta vaativiksi.
Heikoin luokitus muodostui ongelmaksi, koska siitä tuli liian epämääräinen pelote. Luokituksen tekivät lähiesimiehet ja kriteerit koettiin väljiksi. Pahimmillaan työntekijöistä tuntui, että leiman saattoi saada pärstäkertoimen perusteella. Alisuorittajan leima hankaloitti paremmin palkattujen tehtävien saamista.
On selvää, että pelko leimautumisesta vähensi haluja riskinottoon. Erityisen hankalaa tämä oli tuotekehitystehtävissä.
Kiinteä 10 prosentin alisuorittajakiintiö sai sekä arvioijilta että arvioinnin kohteilta niin paljon heikkoa palautetta, että kiintiön vakioprosenttiosuus poistettiin.
Mikä muu muuttui?
Samalla Nokian vanhoja käytäntöjä poistettiin tai ne muuttuivat aiempaa yksikkö- tai tapauskohtaisemmiksi.
Esimerkiksi eräs haastattelemamme entinen johtaja kertoo, että irtisanoutuneille ei enää tehty aiemmin tärkeäksi koettuja exit-haastatteluja. Toisen ex-johtajan yksiköissä haastattelut pysyivät vakiokäytäntönä.
Työntekijöille tehdyn listen to you -kyselyn tulokset heikentyivät muihin suuryrityksiin verrattuna. Aiemmin Nokian tulokset olivat olleet kärkikymmenyksessä, ja saavutusta pidettiin tärkeänä.
Tulokset heikentyivät etenkin kohdissa, joissa mitattiin yksilön kunnioittamista.
Vuonna 2006 Nokia kertoi verkkosivuillaan toimintatavakseen matalan organisaation, verkostomaisen toimintatavan, nopeuden ja joustavan päätöksenteon.
Alihankkijat ja kumppanit saivat tuntea kulukurin. Yhteispelistä tuli hankalampaa.
Nokian kaikissa strategiakokouksissa puhuttiin aina äärimmäisen kunnianhimoisten tavoitteiden ohella arvoista ja siitä, miten pitää välttää arroganssia ja säilyttää nöyryys. 2000-luvun puolivälin paikkeilla puheiden sisältö alkoi muuttua.
Arvojen uudistus: achieving together, engaging you, passion for innovation ja very human
Arvotaustan muutos jatkui, kun Olli-Pekka Kallasvuo uudisti arvot henkilöstön kanssa vuonna 2007.
Arvot siis saatiin määriteltyä, mutta käytännössä niiden jalkauttamista ei minusta enää tapahtunut samalla tavalla kuin vanhojen Ollilan määrittelemien arvojen aikaan, ex-johtaja sanoo.
Kallasvuo toi yhtiöön johtajia etenkin Yhdysvalloista. Monet heistä toivat yhtiöön vanhoista ja uusista arvoista poikkeavaa johtamiskulttuuria. Kallasvuon puhti ei riittänyt yhteisten arvojen läpivientiin.
Olli-Pekalla ei ollut karismaa eikä substanssia ison laivan suunnan määrittämiseen, jolloin kukin yksikkö saattoi määrittää oman suuntansa omista lähtökohdistaan, ex-johtaja arvioi.
ORGANISAATIKULTTUURI YRITYKSEN MENESTYSTEKIJÄNÄ
Arvot ja organisaatiokulttuuri
Yritysvastuu Talenomilla
Talenom on
Green Office -sertifioitu tilitoimisto
. Sertifikaatin mukaisesti tunnemme vastuumme
ympäristöstä
.
-
Talenomille on myönnetty
Great Place to Work -sertifikaatti
– yritys on Suomen parhaiden työpaikkojen listalla kolmatta vuotta peräkkäin.
Paperittomuus on yksi Talenomin ympäristöohjelman tavoitteista.
Vuonna 2020 Talenomin kirjaamista tositteista 82,6 prosenttia käsiteltiin täysin paperittomasti.
Edellisenä vuonna vastaava luku oli 76,9.
Ympäristöohjelman tavoitteisiin on kirjattu myös kiinteistöjen käytön tehokkuus ja ympäristöystävällisyys.
-
Työntekijöiden siirtyminen pitkälti etätöihin koronapandemian vuoksi vaikutti kiinteistöjen sähkön ja veden kulutukseen merkittävästi.
-
Pandemian vaikutus näkyi myös liikematkustamisessa – se väheni puolella.
Eräs Talenomin tärkeimmistä
arvoista on välittäminen
. Huolenpito tarkoittaa meille sitä, että ihminen on keskiössä, on sitten kyse työntekijästä tai asiakkaasta.
-
Kun fyysiset kohtaamiset vähenivät, pidimme erityisen tärkeänä säännöllisten tiimikohtaamisten sekä työntekijän ja esimiehen välisten keskusteluiden vaalimista.
Mitä arvot kertovat yrityksestäsi? Vältä näitä sanoja.
Yleisimpien fraasien julistaminen ja ”pakkovastuullisuus” ovat epäuskottavia.
ARVOT
Mitä?
Arvojen rinnalla voi puhua organisaatiokulttuurista. Arvot näkyvät ihmisten jokapäiväisessä tekemisessä.
-
Miksi?
Parhaimmillaan arvot ohjaavat yrityksen toimintaa ja auttaa päätöksentekotilanteissa. Oikea marssijärjestys on kuitenkin : visio, missio, strategia.. arvot
-
Miten?
Yksittäisten muotisanojen sijaan pitäisi miettiä miten. Arvot näkyvät asiakkaille. Jos asiakkaalta kysyy, tulisiko arvoista samanlainen lista?
EI NÄIN
Yleisimpiä sanoja on laatu, luotettavuus ja rehellisyys. Ne kuulostavat hyvältä, mutta kannattaako oikeasti toistaa samaa? Ja miten olet esimerkiksi rehellinen?
VASTUULLISUUS
Mitä?
Pk-yrityksen vastuullisuus on konkreettisia arjen tekoja. Niihin pitää aidosti sitoutua, ei kannata uhrata aikaa pitkien raporittien kirjoitteluun.
-
Miksi?
Asiakkaat ja henkilökunta arvostavat vastuullista toimintaa. Sen painoarvo kasvaa koko ajan.
-
Miten?
Miten vastuullisuus näkyy yrityksesi arjessa? Siitä voi lähteä liikkeelle, esim. energian kulutuksessa. Jos johonkin sitoutuu, se pitää tehdä läpinäkyvästi.
EI NÄIN
Hyödyn miettiminen itselle on väärää vastuullisuutta. Pakkovastuullisuus on epäuskottavaa ja turhaa.
Professori ei halua väheksyä arvojen merkitystä, vaikka hän kokee vision ja strategian tärkeämmäksi pk-yritykselle.
Visio kertoo unelmasta ja strategia puolestaan antaa työkalut tavoitella unelmaa.
-
Myös ”pakkovastuullisuus” on turhaa. Hyötynäkökulma on vaarallinen, sillä se on itsekästä. Sen sijaan pitäisi ajatella, miten yritys voi oikeasti parantaa tulevien sukupolvien elämää.
-
Teot ovat pk-yrityksissä käytännönläheisiä, kuten raaka-ainehankinnat, energiankulutuksen minimointi tai muoviastioista luopuminen toimistossa.
Tavoitteen asettamisen jälkeen tekojen pitää näkyä jokaisella tasolla.
Alfame on Suomen paras työpaikka – näin onnistuimme
Kuudessa vuodessa nousimme Great Place to Work -listauksessa sijoitusten ulkopuolelta ykköseksi.
Tässä kolme näkökulmaa, joiden näen ohjanneen matkaamme kärkisijoille.
-
Parhaan työpaikan rakentamiseen tarvitaan empatiaa ja luottamusta. Yksilön sisäinen kokemus siitä, miten tulee kohdelluksi, on merkittävää.
Mahdollisimman avoin viestintä ja yhteisten tavoitteiden asettaminen johtavat yhteiseen agendaan ja osallisuuden kautta parempaan motivaatioon.
1. Arvojen mukainen toiminta
Hakkeruus, yhteistyö ja sisukkuus ohjaavat kaikkea toimintaamme ja liimaavat meidät yhteen.
-
Arvopohjainen toimintamme on meidän tärkein draiverimme parhaan työpaikan rakentamisessa. Porukka todella haluaa kehittyä ja
jokaisen intoa oppimiseen tuetaan esimerkiksi henkilökohtaisilla opintosuunnitelmilla ja koulutusbonuksilla
.
-
Halu yhdessä tekemiseen näkyy myös pari kertaa vuodessa järjestettävien hackathonien suosiossa.
-
Alfamelaisten työn merkitys kumpuaa siitä, että innostamme kehittymään ja rakennamme yhdessä mielekästä elämää.
2. Yhteinen agenda
Kulttuurin kehittäminen ei ole johdon tai henkilöstöhallinnon agendalla oleva asia. Se on asia, jota tehdään yhdessä.
-
Kun agenda on kaikkien yhteinen eikä johdon päälle liimaama asia, luodaan mahdollisuus sille, että kukin voi tuntea sisäsyntyistä motivaatiota ja osallisuutta. Tämä puolestaan luo sisäistä paloa viedä asioita eteenpäin.
-
Viime vuonna loikkasimme
yhdeksänneltä sijalta kakkoseksi, ja tuossa nousussa näkyy nimenomaan yhteisen tekemisen painottuminen.
Tällaista yhdessä tekemistä olemme vaalineet ja jatkaneet. Se näkyy henkilöstön tyytyväisyydessä, ja se näkyy myös kasvussamme.
3. Sisäinen motivaatio
Ensinnäkin, sinulla täytyy olla merkitys omalle työllesi – ymmärrät mitä teet, miksi, ja mihin se liittyy. Toiseksi, sinulla on oltava autonomia eli mahdollisuus tehdä päätöksiä ja vaikuttaa omaan työhösi. Ja kolmanneksi, sinulla on oltava mahdollisuus kehittyä työssäsi.
-
Kun nämä kolme tekijää ovat kunnossa, motivaatio on huipussaan. Siinä ei pelkät bonusjärjestelmät auta, jos muut asiat nakertavat sisäistä motivaatiota.
-
Myös ketterä ja itseohjautuva kulttuuri ruokkivat jo rakenteina sisäisen motivaation syntymistä.
Arvot – sanahelinää vai toimintamalli?
Arvot toimivat yrityksen eduksi silloin, kun henkilöstö on sisäistänyt arvot selkäydintasolla.
Arvot ovat se punainen lanka, joka pitää yrityksen koossa. Ne ovat myös keskeinen ohjausjärjestelmä, joka auttaa yrityksen toiminnan linjaamisessa.
Monimutkaistuvassa, kansainvälisessä maailmassa arvojen nimeäminen auttaa pitämään mielessä, mikä meidän yrityksellemme on tärkeää, minkä mukaan juuri me toimimme.
Arvojen omaksuminen sujuu, jos johtaminen on kunnossa
Viime kädessä tämäkin palautuu johtamiskulttuuriin. Yritys seisoo tai kaatuu sen mukaan, millainen johtamis- ja organisaatiokulttuuri siellä valitsee.
Hyvä arvokeskustelu on jatkuvaa ja keskustelevaa, kuten myös avoin tiedottaminen, jossa käydään läpi, miksi ja miten asioita tehdään.
Tyypillisiä suomalaisyritysten nimeämiä arvoja ovat esimerkiksi luottamus, arvostus, asiakaskeskeisyys, ihmisläheisyys, aloitteellisuus, innovatiivisuus ja vastuu.
Arvoista pitää tulla ”näytettyjä ja käytettyjä”. Näin niistä saadaan yhteinen pohja eri tilanteissa toimimiselle.
Pahin este arvojen omaksumiselle on muutosvastarinta.
Severan
arvot ovat avoimuus, luotettavuus ja tuloksellisuus.
Avoimuus
tarkoittaa sitä, että yrityksemme toiminta on läpinäkyvää asiakkaille, henkilöstölle ja sidosryhmille. Yrityksen ja sen omistajien tavoitteet ovat kaikkien tiedossa, työyhteisö on välitön eikä hierarkkinen ja olemme alttiita uusille ideoille ja toimintatavoille.
Luotettavuus
tarkoittaa sitä, että pidetään se, mikä luvataan – niin asiakkaille, sidosryhmille kuin firman sisälläkin toisillemmekin. Lisäksi asiakkaat ja henkilöstö voivat luottaa siihen, että yritys on olemassa pitkällä jänteellä – yritys on olemassa jatkossakin.
Tuloksellisuus
tarkoittaa sitä, että arvostamme huippusuorituksia. Sekä sitä, että toimintamme parantaa myös asiakkaidemme kilpailukykyä. Tuloksellisuus kattaa koko toimintamme, ei pelkästää rahassa mitattavia asioita.
SOL - arvot ja visio
Vahvat arvot, kestävä kasvu
SOLin visio on olla asiakkaillemme ylivoimainen kumppani ja tuottaa positiivisia elämyksiä.
AURINKOISEN TYYTYVÄINEN ASIAKAS
on kaiken toimintamme tavoitteena. Hyvä palvelu tuo hyvänolon tunnetta asiakkaalle ja työntekijälle. Se tarkoittaa hyvää laatua. Tyytyväisyys työpaikalla heijstuu koko elämään.
ILOINEN TYÖN TEKEMINEN
syntyy siitä, että työntekijä kokee itsensä tärkeäksi osaksi työyhteisöä, ja hän saa koulutusta, kannustusta, palautetta ja työuran kehitysmahdollisuuksia niin, että voi tuntea onnistumisen iloa.
LUOTETTAVUUS
merkitsee sitä, että lupaukset pidetään. Asiakas voi luottaa meihin, työntekijämme voivat luottaa esimiehiinsä ja me luotamme palveluvastaaviimme.
ARKILUOVUUS
tarkoittaa sitä, että jokainen meistä on aloitteellinen ja luova. Kannustamme luovuuteen tavoite- ja kehityskeskusteluissa, kehitysryhmissä ja erilaisissa aloitekampanjoissa.
YRITTÄJYYS
on tärkeää. Olemme onnistuneet silloin, kun jokainen meistä palvelee asiakasta parhaalla mahdollisella tavalla aivan kuin hoitaisi omaa yritystään.
Johtamisfilosofia ja kulttuuri
Johtamisfilosofiamme perustuu positiiviseen, aurinkoiseen ihmiskuvaan.
Avaintekijöitä ovat vastuun ja päätöksenteon siirtäminen mahdollisimman alas, turhan byrokratian välttäminen, johtaminen tavoitteiden avulla, avainalueiden seuranta, palkitseminen sekä luovuuteen ja positiivisuuteen kannustaminen.
vapaus ja vastuu
positiivinen ihmiskäsitys
olemme asiakasta varten
palveleva johtaminen
arvostettu työnantaja ja vahva brändi
edelläkävijyys luovin keinoin
matala organisaatio
Nordea - tarkoitus ja arvot
Toteutamme unelmia ja toiveita
Tarkoituksemme ja arvomme yhdistävät päivittäiset pyrkimyksemme auttaa asiakkaita toteuttamaan unelmansa ja toiveensa sekä sitoutumisemme yhteisen hyvän edistämiseen ja vastuulliseen toimintaan ympäröivissä yhteiskunnissa.
Arvomme näkyvät yrityskulttuurissamme, jossa ihmiset palvelevat asiakkaita innolla, tekevät yhteistyötä yli organisaatiorajojen, ottavat aidosti vastuuta omasta työstään ja tuovat rohkeasti asioita esiin ja haastavat toisiaan.
'
Collaboration
For the common good
Ownership
It starts with me
Passion
To serve our customers
Courage
To do what is right
Kehittyminen ja oppiminen
Haluamme, että koko henkilöstöllämme on yhtäläiset mahdollisuudet kehittää osaamistaan ja tulla erinomaisiksi työssään. Siksi olemme luoneet kulttuurin, jossa nordealaiset voivat kehittyä ja oppia.
Edistämme muutosta
Tuemme asiakkaitamme siirtymässä ja autamme heitä tekemään vastuullisia valintoja. Lisäksi olemme aktiivinen omistaja ja viemme luotto- ja sijoituspäätöksillämme muutosta eteenpäin.
Yhteiskuntavastuutoiminta
Me Nordeassa tiedämme, että hyvät taloustaidot auttavat menestymään elämässä.
Siksi teemme paikallista yhteiskuntavastuutyötä, jolla edistämme taloustaitoja ja yrittäjyyttä.
Monimuotoisuus ja yhdenvertaisuus
Haluamme edistää yhteiskuntaa, jossa monimuotoisuus on voimavara ja kaikilla on yhtäläiset oikeudet ja mahdollisuudet. Pyrimme joka päivä olemaan monimuotoinen ja syrjimätön työpaikka.
Yrityksesi arvot - sanahelinääkö?
Mitä yhtenäisemmin organisaation kaikkien tasojen jäsenet tuntevat organisaation yhteiset arvot, sen yhtenäisemmäksi yrityskulttuuri saadaan.
Yritysten arvot ja strategiat vilahtelevat usein juhlapuheissa, mutta jos niiden mukaan ei toimita yrityksen arjessa, herättävät katteettomat lupaukset epäluottamusta ja jopa väärinkäsityksiä.
Organisaatioiden määritellyt arvot eivät ohjaa monenkaan yrityksen toimintaa todellisuudessa, vaan ne tuntuvat olevan virallisia lauselmia yrityksen toivetilasta.
Yhteiset arvomme alleviivaavat ID BBN:n me-henkeä.
Ammattitaito, asiantuntemus, avoimuus, luovuus, luottamus, uskallus, monipuolisuus, ylpeys, kunnioitus, vapaus, välittäminen, haastaminen ja kehitys. Tärkeää oli myös kirjata, että innostumme toistemme osaamisesta ja olemme ylpeitä yhteisistä arvoistamme.
1. We got your back
Asiakkaamme tietää, että olemme hänen tukenaan. Tuemme toisiamme myös työyhteisön sisällä. Apua tarjotaan ja pyydetään – puolin ja toisin.
2. We create wow
Olemme ylpeitä työyhteisömme monipuolisesta osaamisesta. Kun luovuus ja osaaminen kohtaavat, syntyy uusia ideoita, upeita teknisiä ratkaisuja ja onnistuneita kampanjoita.
3. We go beyond
Olemme sitoutuneita yhteiseen tekemiseen ja positiivisen asiakaskokemuksen luomiseen. Arvokkuus, ylpeys ja kunnioitus näkyvät tavassa, jolla käsittelemme asiakkaan työtä.
4. We know our game
Tunnemme alamme pelikentän ja sen säännöt. Otamme työssämme huomioon kaikki muuttujat ja valmistaudumme tuleviin siirtoihin edelläkävijän tavoin.
”Yhteinen arvomaailma luo pohjan työntekijäkokemukselle ja kasvulle”
Historia ja kasvu on muovannut arvomaailmaamme. Pohjoismainen ajattelumaailma, tasa-arvo, inhimillisyys sekä arvostus työntekijöitämme kohtaan onkin säilynyt, vaikka olemme jo vuosia kasvaneet erittäin voimakkaasti ja laajentuneet sekä orgaanisesti että yritysostoin – myös pohjoismaiden ulkopuolelle.
Meitä vismalaisia on kuitenkin jo yli 11 500 miltei 200:ssa eri yhtiössä. Suomessakin meitä on yli 1500 Vismalaista 14 eri yhtiössä.
Visman ulkopuolelta katsoen saattaa olla vaikeaa ymmärtää, miten Vismalla ylipäätään voi olla yhteistä kulttuuria. Tavallaan voisi sanoa, että ei sitä olekaan, sillä Visman yhtiöissä organisaatiokulttuureissa voi todellakin olla eroja. Mutta niin saakin olla, sillä uskomme, että se on yksi voimavaroistamme.
Silti löydämme kaikista yhtiöistämme valtavasti samaa arvopohjaa, sillä eri Visma yhtiöillä on monin tavoin samanlainen “sielu”.
Meitä yhdistää yrittäjähenkisyys, luottamukseen perustuva johtamiskulttuuri, inhimillisyys, voimakas halu kehittyä ja kasvaa sekä matala hierarkiakäsitys.
Vismalla johtaminen ja ihmiskäsitys perustuu luottamukseen, vapauteen ja vastuuseen
Suhtautumisemme virheisiin on poikkeuksellisen rakentavaa, sillä emme jää kaivelemaan syyllisiä, vaan virheet hyödynnetään vahvasti oppimisen pohjana. Monesti se, että onnistuu kerran huikeasti, vaatii taakseen lukuisia epäonnistumisia.
Väärät päätökset saattavatkin usein olla parempi vaihtoehto kuin se, ettei tee päätöksiä ollenkaan.
“When you make mistakes in experiments, make sure you fail fast. Don’t focus on who made the mistake. Focus on where we stand today, and how we can continue to make sure we will get to the right place. If you focus on who made the mistake, you will not create an innovative culture.”
Toisaalta kasvun myötä organisaatiomme on jatkuvassa muutoksessa. Se tuo henkilöstölle yksilön näkökulmasta valtavan määrän mahdollisuuksia kehittyä, uusia tehtäviä, projekteja, tilaisuuksia kasvattaa osaamista ja oppia muilta vismalaisilta.
Koko toimintamme perustuu voimakkaasti luottamukseen ja siihen, että jokaisella on vapaus ja toisaalta myös vastuu työstään. Emme usko, että olisimme menestyneet näin hyvin, jos olisimme perustaneet toimintamme kontrollointiin ja riskien välttelyyn. Yrittäjähenkisyys on yksi tärkeimmistä arvoistamme ja olemme siitä ylpeitä.
Arvot ohjaavat myös yritysostoissa
Valtaosa yrityskaupoista on työntekijöiden ja esihenkilöiden näkökulmasta henkisesti hankalia. Henkilöstön näkökulmasta yrityskaupassa autonomian tunne on vaarassa tai ainakin koetuksella.
-
Monesti kuuleekin, että yritysostotilanteessa henkilöstö kokee, että he joutuvat uudelleen arvioimaan millaisessa yrityksessä he ovat nyt töissä ja vastaako se heidän tavoitteitaan ja toisaalta henkilökohtaisia arvojaan.
-
Usein ostettavat yritykset pyritään esimerkiksi sulauttamaan ostavaan yhtiöön, niissä tehdään isoja organisaatiomuutoksia, muutetaan sisäisiä ohjeistuksia ja vaihdetaan johtoa jne.
Visma on mielestäni varsin poikkeuksellinen yritysostaja. Olemme tehneet historiassamme yli 120 yritysostoa ja tiedämme hyvin, että perinteinen lähestymistapa on usein varsin vahingollinen sekä ostettavalle yritykselle, että ostajalle.
Pyrimmekin yritysostoissamme kunnioittamaan ostettavaa yritystä mahdollisimman paljon. Tämä tarkoittaa sitä, että meillä on varsin iso kynnys tehdä ostettaviin yhtiöihin suuria muutoksia, joten pyrimme ennemminkin säilyttämään vanhaa mahdollisimman laajalti.
Huippuorganisaatioiden kulttuurin piirteet
Organisaatiokulttuuri on merkittävin menestyksentekijä - se motivoi tai lannistaa
Oikeudenmukaisuuden ja reiluuden kokemus on työntekijöille tärkeää. Heidät tulee kohdata yksilöinä omine arvoineen, tavoitteineen ja motivaatiotekijöineen.
Eettisen yrityskulttuurin rakentaminen kannattaa. Se pitää yrityksessä sekä johtajat, että muun henkilöstön.
Johdon eettinen toiminta edistää työntekijöiden viihtyvyyttä ja lisää motivaatiota. Näistä syntyy se positiivinen mielentila, joka pohjustaa tulosta ja menestystä.
Tutkimukset osoittavat, että parhaiten ja tuottavimmin tiimit toimivat, jos niissä on tasa-arvoa, empatiaa ja toisten kuuntelemista eli helposti naisellisiksi miellettäviä ominaisuuksia.
Ihmistieteen perusteet pitäisi sisällyttää pakollisina myös insinöörien, juristien ja ekonomien koulutukseen, joista suuri osa nykyisistä yritysjohtajista kasvaa. Heille yrityskulttuuri on ollut sitä pehmeää, niitä HR-juttuja sen kovan bisneksen rinnalla.
Mikä tekee työpaikasta sellaisen, jossa viihdytään?
Erityisesti ylimmän johdon ja esimiesten oma esimerkillinen toiminta ja mahdollisuus keskustella eettisesti pulmallisista tilanteista ovat keskeiset tekijät.
Lisäksi korostuu eettisestä toiminnasta palkitseminen ja epäeettisestä käytöksestä rankaiseminen.
Ilmiöihinkin kannattaa tarttua, jos halutaan saada muutosta aikaiseksi. Jokaisen organisaation jäsenen on voitava antaa palautetta ja ottaa sitä myös vastaan. Keskiössä on tieto siitä, että jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa. Tarvitaan siis rehellisyyttä ja itsekriittisyyttä.
Eettisyys vähentää sairauspoissaoloja
Erityisesti esimiehen ja johdon eettisesti esimerkillinen toiminta sekä vahva keskustelukulttuuri olivat yhteydessä vähäisempiin sairauspoissaoloihin.
Yritykset voisivatkin alentaa sairauspoissaoloista aiheutuvia kustannuksia nojaamalla vahvaan arvojohtamiseen ja panostamalla eettisten toimintatapojen kehittämiseen.
Vahvan eettisen kulttuurin on havaittu muun muassa lisäävän innovatiivisuutta organisaatiossa ja olevan yhteydessä työn imuun sekä vähäisempään työuupumukseen.
Leidenschaft haluaa muuttaa suomalaisen työelämän
”En ole vielä keksinyt liiketoimintaa, jonka menestykseen työntekijöillä ei ole merkitystä”. Suomalainen johtaja on tähän mennessä johtanut asioita, ei ihmisiä
Päätökset on tehty rationaalisesti prosessikaavioiden ja tunnuslukujen perusteella. Ihmiset ovat olleet vain tuotannon tekijöitä. Asioita johdettaessa ei ole tilaa intohimolle tai tunteille. Tuloksen ja varsinkin kehit tämisen tekevät kuitenkin ihmiset.
Jos ihmisiä, työtekijöitä ei oteta huomioon, niin iso osa organisaation potentiaalista jää käyttämättä.
Prosessikaavioista ihmisten johtamiseen
”Taylorilainen ihmiskäsitys eli luokittelu työpaikalla johtajiin ja johdettaviin joutaa roskakoriin”. Emme enää tee työtä liukuhihnalla.
On huolestuttavaa, että nykyään
vain noin 14 prosenttia työntekijöistä on sitoutuneita työhönsä.
-
72 prosenttia työntekijöistä on välinpitämättömiä
. He tekevät juuri sen verran, että voivat kuitata palkkansa.
Huolestuttavaa on, että 14 prosenttia on jopa valmis sabotoimaan työnantajaansa esim. moittimaan tai levittämään huhuja.
Organisaation ihmiskäsitys on menestyksen avain
Voittavaa kulttuuria pitäisi lähteä rakentamaan tietoisesti yrityksen ensi metreistä alkaen. Ei ole olemassa universaalisti parasta kulttuuria, vaan
kulttuurin oikeellisuus tai vääryys määrittyy sen mukaan, miksi organisaation on olemassa ja mitä se haluaa saavuttaa.
Kulttuurin pitää olla oma ja aito, sitä ei voi kopioida muilta!
Kulttuuri
ei ole itseisarvo. Se
on työkalu, jolla luodaan toivottu työntekijäkokemus
. Tämä kuitenkin edellyttää työntekijäymmärrystä, josta Luukan mukaan puhutaan aivan liian vähän. Työntekijäymmärryksessä on kyse siitä, että ymmärrämme työntekijöiden olevan yksiöitä, eivätkä he massana hae samoja asioita.
Tee yrityskulttuurista kuningas, joka ohjaa toimintaa
Työelämän rutiinit on nykyään pitkälti automatisoitu ja ne hoidetaan verkossa.
Esimiestä tarvitaan nyt sparraajaksi ja ohjaajaksi, joka kehittää yrityksen kulttuuria ja työntekijöiden osaamista.
Työntekijäkokemuksen laatu määrittää aina asiakaskokemuksen.
Vahva yrityskulttuuri on talenttimagneetti
Tulevaisuuden menestyjäorganisaatioilla on erottuva yrityskulttuuri, jota johdetaan määrätietoisesti.
Muutokselle on nyt kova tilaus, sillä huipputekijöistä käydään kaikkialla kovaa kilpailua. He tuovat yritykseen lisäarvoa – ja auttavat yritystä menestymään.
Mutta miten työnantaja saa houkuteltua riveihinsä parhaat tekijät? Ja miten työntekijä löytää ne työnantajat, joiden arvot, missio ja tavoitteet vastaavat parhaiten omia näkemyksiä?
Ennen työnantaja oli kunkku. Nyt se on talentti.
Talenttia kiinnostaa yrityksessä paitsi palkka ja edut myös esimiestyö ja työkaverit, se, millainen fiilis työpaikalla on. Kyse on yrityskulttuurista, johon Panu Luukka on perehtynyt Leidenschaftissa, Suomen ensimmäisessä yrityskulttuurimuotoilutoimistossa.
Leidenschaft on saksaa ja tarkoittaa intohimoa.
Tutkimuksen mukaan
12 prosenttia työvoimasta on sitoutunut työhönsä, 12 prosenttia on sabotöörejä ja 76 prosenttia hengaajia
. Tähän on tultava muutos, jotta Suomi pysyisi viennissä kilpailukykyisenä ja voisi ylläpitää hyvinvointivaltiota
Syvällinen työntekijäymmärrys johtaa hyvään työntekijäkokemukseen, joka heijastuu positiiviseen asiakaskokemukseen ja lopulta organisaation brändiin ja maineeseen. Positiiviset asiakaskokemukset ovat puolestaan avain asiakasuskollisuuteen, joka kääntyy lopulta yrityksen menestykseksi.
-
Leidenschaftin lanseeraama käsite tarkoittaa työntekijän yksilöllisten tarpeiden ymmärtämistä ja niiden huomioon ottamista.
Yrityskulttuurin tehtävä on ohjata työntekijöitä tekemään oikeita asioita ilman, että joku vahtii ja kontrolloi.
Vertaisarviot rakentavat työnantajabrändiä
Työntekijät ovat kiinnostuneita yrityskulttuurin aitoudesta. He odottavat yrityksiltä vastuullisuutta ja samanlaista läpinäkyvyyttä kuin kuluttajat odottavat tuotteilta ja palveluilta.
-
Läpinäkyvyyttä voi edistää muun muassa vertaisarviointien avulla. Kovinkaan moni kuluttaja ei enää varaa hotellia tai ravintolaa tutustumatta ensin kohteista annettuihin arvioihin.
Tähän ajatusmalliin iskee
Alma Median työpaikkojen arviointipalvelu Tunto
. Vuosi sitten avattu palvelu tarjoaa kootusti rekisteröityjen käyttäjien antamia arviointeja tuhansista suomalaisista työpaikoista. Käyttäjät voivat arvioida muun muassa yrityksen johtamista, vastuullisuutta, tulevaisuuden näkymiä tai työyhteisöä.
-
Tärkein ja samalla kriittisinkin arvioinnin kohde on esimiestyö.
-
Yritykset ovat myös hyödyntäneet Tunnossa julkaistuja arviointeja omissa kanavissaan. Tunto palveleekin sekä työntekijää että työnantajaa. Myös työnantaja voi kannustaa työntekijää jättämään arvion työpaikastaan Tuntoon.
Selvitys: Innovatiivinen yrityskulttuuri saa aikaan kasvua ja tyytyväisiä työntekijöitä
Innovatiivinen yrityskulttuuri on yrityksille tärkeä kasvun ajuri ja kilpailuetu.
Microsoftin kyselyyn vastanneista yritysjohtajista jopa 96 % Suomessa ja 92 % Euroopassa kertoi organisaationsa käyneen läpi viime vuosina merkittäviä muutoksia.
Suomessa muutoksia on tapahtunut eniten yritysten rakenteessa, teknologiassa, johdossa ja henkilöstön määrässä.
MUUTOKSEEN LIITTYVÄ HAASTE
Suurin muutokseen liittyvä haaste ei ole kuitenkaan teknologia vaan yrityskulttuuri.
Muita merkittäviä haasteita
suomalaisjohtajien mukaan ovat olleet
muutoksen arviointi ja mittaaminen sekä työntekijöiden osallistaminen muutokseen
.
Euroopan tasolla teknologia oli yrityksille muutoksessa toiseksi suurin haaste heti yrityskulttuurin jälkeen, mutta Suomessa se löytyy vasta sijalta viisi.
"Teknologia ei selvästikään ole tämän muutoksen haaste vaan kulttuurin muuttaminen − miten saada uudet työtavat ja yhteistyömallit tukemaan teknologian mukanaan tuomia muutoksia."
Innovatiivisimmat yritykset odottavat lähivuosilta
kaksinumeroisia kasvulukuja lähes kolme kertaa todennäköisemmin
kuin vähemmän innovatiiviset,
-
ja niiden työntekijöistä
jopa 88 % haluaa jatkaa
työssään, kun
vähemmän innovatiivisissa organisaatioissa
näin kokee
vain puolet
työntekijöistä.
Selvitykseen osallistuneet johtajat Suomessa kokivat saaneensa muutoksen läpivientiin:
riittävästi aikaa
: innovatiivisissa yrityksissä 72 %, vähemmän innovatiivisissa 37 %
käyttöönsä oikeat teknologiat
: innovatiivisissa yrityksissä 80 %, vähemmän innovatiivisissa 47 %
vaadittavat taidot
: innovatiivisissa yrityksissä 88 %, vähemmän innovatiivisissa 59 %
Panostuksen johtajiin ja johtamiseen ovat innovatiivisimmissa
suomalaisyrityksissä huomanneet myös työntekijät, joista
68 % kertoi kyselyssä organisaationsa johtajien tekevän hienoa työtä tiimien johtamisessa.
-
Vähemmän innovatiivisissa organisaatioissa
vain 19 %
työntekijöistä oli samaa mieltä.
”Kuten selvityksemmekin osoittaa, oikeanlaisen yrityskulttuurin luominen ei ole kiinni vain arvoista ja prosesseista. Johtajilla pitää olla riittävästi aikaa, tarpeisiin sopiva teknologia ja riittävät taidot muutoksen edistämiseen ja innovatiivisen yrityskulttuurin rakentamiseen ja vaalimiseen yrityksessä”
1. Rakenna siltoja ja pura siilot:
Innovatiivisten yritysten johtajista Suomessa 68 % ja vähemmän innovatiivisten yritysten johtajista 51 %
kokee yhteistyöllä olevan keskeinen rooli yrityksen tulevalle kasvulle.
Innovatiiviset yritykset mahdollistavat tiimien yhteistyön paitsi keskenään, myös muiden yrityksen tiimien kanssa sekä ulkoisten tahojen, kuten asiakkaiden ja yhteistyökumppanien kanssa.
2. Anna tiimeille vapautta ja keskity oppimiskulttuurin luomiseen:
Innovatiivisten yritysten työntekijöistä Suomessa 72 % ja vähemmän innovatiivisten yritysten työntekijöistä 45 %
kokee tiiminsä voivan valita itselleen parhaat työskentelytavat.
Lisäksi innovatiivisissa yrityksissä 74 % työntekijöistä
kokee, että heidän on turvallista tehdä virheitä
, kun vähemmän innovatiivisissa näin tuntee vain 50 % työntekijöistä.
3. Vaali työntekijöiden keskittymismahdollisuuksia ja edistä flow-tilassa työskentelyä:
Suomessa työntekijät kokevat, että
jopa 42 % heidän optimaalisesta työajastaan menee hukkaan hyödyttömiin kokouksiin ja sähköposteihin, tarpeettomiin keskeytyksiin ja tietojen etsimiseen
.
Yritykset voivat siis saavuttaa huimia tuloksia antamalla työntekijöilleen aikaa keskittyä ja hyödyntää koko potentiaaliaan.
Yrityskulttuurin ja organisaatiokulttuurin määritelmä
Monesti yrityskulttuurin tarkoittavan sitä, mitä tapahtuu, kun kukaan ei ole näkemässä.
’”Yrityskulttuuri on se fiilis, joka saa sinut haluamaan lähteä töihin tai vaihtoehtoisesti jäämään kotiin.”
-
Kulttuurin tärkeimpänä tehtävänä on mahdollistaa organisaation menestys.
Hyvän yrityskulttuurin ydin
Luottamus on perusta, joka kannattelee toimintaa jatkuvasti muuttuvassa maailmassa.
-
Arvot ja johtaminen luovat raamit yhteiselle toiminnalle läpi organisaation.
-
Tärkein elementti on kuitenkin työntekijät. Kun työntekijät pystyvät ja haluavat tehdä parhaansa, syntyy todistetusti enemmän innovaatioita ja liikevaihto kasvaa.
Työntekijät ovat tällöin myös sitoutuneempia ja työntekijätyytyväisyys on korkeampi.
Yrityskulttuuri kilpailuetuna
Jokaisen yrityksen yrityskulttuuri on omanlaisensa. Siksi se parhaimmillaan on myös tärkeä kilpailuetu.
-
Samanlaisia käytänteitä, rakenteita tai prosesseja löytyy varmasti, mutta ne eivät yksinään tee kahden yrityksen kulttuureista samanlaisia.
-
Yrityskulttuuri on liima, joka yhdistää yrityksen ihmiset, asiat ja tapahtumat yhdeksi kokonaisuudeksi.
Yhdistä yrityskulttuuri ja strategia
Yrityskulttuuri määrittää, miten yrityksen strategia arjessa toteutuu.
-
Yrityskulttuurin tietoinen johtaminen tukee yrityksen strategian ja tavoitteiden toteutumista.
-
Kulttuurin onkin oltava jatkuvasti johdon agendalla, jotta se tukee liiketoimintaa ja mahdollistaa menestymisen.
Organisaatiokulttuuri ja johtaminen
Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt vähentävät kustannuksia, kuten sairauspoissaoloja ja lisäävät työntekijöiden hyvinvointia.
Tutkimusten mukaan henkilöstöjohtamisen laadun kehittäminen lisää yrityksen tuloksellisuutta.
Luottamus ja ilmapiiri
Hyvän työpaikan ytimessä on luottamus ja avoin vuorovaikutus.
Luottamuksen merkitystä ei voi korostaa liikaa – se on huomioitava kaikessa toiminnassa ja johtamisessa.
Luottamusta rakennetaan – ja testataan – jokapäiväisessä toiminnassa. Työntekijöille se korostuu erityisesti siinä miten johdon ja esihenkilöiden teot ja sanat kohtaavat.
Työntekijäkokemuksen mittaaminen
Työntekijäkokemus kertoo yrityskulttuurin ja johtamisen tilasta
, minkä vuoksi sen mittaaminen onkin olennainen osa yrityskulttuurin ja työntekijätyytyväisyyden kehittämistä.
Great Place to Work®:n Trust Index™ -henkilöstötutkimus tutkii sekä työntekijäkokemusta, että yrityskulttuurin tilaa.
-
Trust Index™ -henkilöstötutkimus antaa konkreettisia työkaluja yrityksenne toiminnan ja kulttuurin kehittämiseen.
Tutkimustulokset kertovat vahvuutenne, mutta ohjaavat myös kehittämään yrityksen toimintaa ja kulttuuria juuri niillä osa-alueilla, joista on organisaatiollenne eniten haittaa.
Yrityskulttuurin kehittäminen
Yrityskulttuuri muuttuu ja sitä voi myös tietoisesti kehittää.
-
Yrityskulttuurin muutos vaatii systemaattista ja pitkäjänteistä työtä, joka voi kestää vuosia.
-
Kulttuurin kehittämisessä ei kuitenkaan koskaan tulla valmiiksi, sillä sitä täytyy myös ylläpitää ja kehittää työpaikan muutosten mukaan.
-
Kulttuuriset perinteet, olettamukset ja tavat ovat syvällä yrityksen toiminnassa, joten muutos vaatii toistoja, kokeiluja, uusia toimintatapoja ja ennen kaikkea vanhasta poisoppimista.
13 ideaa yrityskulttuurin kehittämiseen Euroopan Parhailta Työpaikoilta
Tänään tehdään historiaa! 13 suomalaista organisaatiota ylsi Euroopan Parhaat Työpaikat -listalle – luku on suurin koskaan.
Organisaation yrityskulttuurin täytyi olla
parhaan 4 prosentin joukossa
päästäkseen listalle.
Mikä sitten erottaa Parhaat Työpaikat hyvistä työpaikoista?
Ensinnäkin, 94 % kaikista Parhaiden Työpaikkojen työntekijöistä mielsi oman työpaikkansa todella hyväksi. Pienissä yrityksistä luku oli jopa 99 %.
Tänä vuonna työelämä on ollut murroksessa koronan vuoksi, joten kiinnitimme huomiota myös seuraaviin asioihin:
Parhaista Työpaikoista 85 %
tarjosi luottamusta ja joustavuutta etätyön merkeissä
jo ennen koronaepidemian alkua.
-
83 % Euroopan Parhaista Työpaikoista antaa työntekijöilleen
mahdollisuuden vaikuttaa työaikoihin
. Tämä luo organisaatioon joustavan ilmapiirin, sekä tunteen siitä, että työnantaja luottaa työntekijöiden kykyyn hoitaa työt vaikkei niitä tekisikään juuri kahdeksasta neljään.
-
79 % Parhaista Työpaikoista
suhtautuu hyvin tiivistettyihin työaikoihin
. Tiivistetyt työajat tarkoittavat esimerkiksi kokonaisen tai puolikkaan vapaapäivän pitämistä joka perjantai. Tämä viestii työntekijöille luottamusta ja arvostusta – työnjälkeä ei syynätä eikä esimerkiksi perheen kanssa vietettävää aikaa tarvitse ansaita huhkimalla etukäteen tiettyä määrää tunteja.
13 ideaa yrityskulttuurin kehittämiseen.
1. Äänestä viikon onnistujaa.
2. Kannusta liikkumaan
, esim. jokaisella oikeus käyttää 1h työviikosta liikkumiseen. Palkkiot haasteeseen osallistumisesta.
3. Ikuinen oppiminen
, palkitaan työntekijöitä vapaa-ajalla suoritetuista opinnoista ja sertifikaateista, verkkokursseista sekä ammatti- ja tietokirjallisuuden lukemisesta. Jaetaan tietoa mahdollisista kursseista jne.
4. Lähtöhaastattelu
, lähtevien työntekijöiden kokemukset ovat äärettömän tärkeitä kehittämistyössä. Kysymysalueet liittyvät työtehtäviin, tiimiin, työsuhteen päättymisen syihin ja työhyvinvointiasioihin. Lisäksi työntekijä voi antaa lomakkeella avointa palautetta eri osa-alueisiin liittyen.
5. Meriittikorotukset tavoitteiden saavuttajille ja arvojen noudattajille.
Periaatteena on, että kun työntekijä suoriutuu erityisen hyvin suhteessa tavoitteisiinsa, sekä noudattaa Visman arvoja esimerkillisesti, hän on todennäköinen ehdokas meriittikorotuksen saajaksi.
6. Hyväntekeväisyyttä marssimalla.
Mars Finland järjestää vuosittain hyväntekeväisyystapahtuman, koiramarssin, jossa jokainen marssille osallistuva koira lahjoittaa kilon koiranruokaa paikalliseen löytöeläinkotiin. Tämä tapahtuma on tavallisille koiranomistajille, jossa he pääsevät tekemään jotain hyvää, saavat samalla liikuntaa ja pääsevät vielä tutustumaan muihin koiraihmisiin.
7. Ennakoivaa apua ongelmiin.
Ennakoivan avun ohjelma tarkoittaa ilmaista, ympärivuorokautista neuvontatukea erilaisiin henkilökohtaisiin ongelma- ja kriisitilanteisiin. Työntekijöiden käytössä on palvelunumero, johon voi soittaa missä tahansa ongelmatilanteessa, esimerkiksi taloudellisissa ongelmissa, työhön liittyvissä huolissa, ihmissuhdeongelmissa tai stressitilanteissa.
8. Kestävämmän maailman puolesta
, DHL Expressin henkilöstö istuttaa yhteisessä tapahtumapäivässä yli 1000 puuta.
9. Yrityksen johto lähestyttävämmäksi.
SAS Instituten toimitusjohtaja kommunikoi kaikille SAS:in työntekijöille globaalisti useita eri kanavia pitkin. Joka kvartaalissa hän pitää live-webcastin ja lähetyksestä tarjotaan tallenne ja artikkeli tiivistelmän kera jälkikäteen.
10. MPV – Most Valuable Peer
, Hiltillä on ollut käynnissä uusi mielenkiintoinen palkintokilpailu, MPV – Most Valuable Peer, jossa työtoverit saavat äänestää muita työntekijöitä, jotka heidän mielestään ovat eläneet Hiltin arvojen (oikeamielisyys, tiimityö, sitoutuneisuus ja rohkeus) mukaisesti esimerkillisellä tavalla ja näin auttaneet koko yritystä saavuttamaan hyviä tuloksia.
11. yksi tehokas kysymys
, Strykerin työntekijöiltä kysytään vuosittain, onko heillä parasta ystävää töissä. Kysymyksellä ei tarkoiteta, onko työntekijän paras ystävä töissä Strykerilla, vaan onko työntekijällä läheinen ja luottamuksellinen suhde yhteen tai useampaan työkaveriin.
12. Perinpohjainen perehdyttäminen.
Specsaversillä uusien partnerien perehdyttäminen on avainroolissa tulevaisuuden menestyksen kannalta, minkä vuoksi perehdytys kestää useita kuukausia. Perehdytyksen aikana partnerit työskentelevät useissa eri myymälöissä oppiakseen Specsaversin konseptista, heidän työskentelytavoistaan, organisaatiosta ja kulttuurista.
-
13. Accelerate @ EY
EY:llä on naispuolisille työntekijöille tarkoitettu korkean potentiaalin ohjelma nimeltä Accelerate @ EY, joka sisältää oppimista, valmennuksia ja urakeskusteluita.
Tämän lisäksi EY vetää Navigator-workshoppeja, joiden tarkoituksena on auttaa naispuolisia työntekijöitä tunnistamaan vahvuutensa, identifioimaan ja työskentelemään rajoittavien uskomusten kanssa, rakentamaan kontaktiverkostoa ja asettamaan uratavoitteita.
Varovan vahva yrityskulttuuri tukee etätyöskentelyä
Johtamisen ja kulttuurin kehittäminen on Varovassa ollut strateginen arvovalinta. Yksi nykyisen strategian osa-alue on osaajien innostaminen.
”Epäonnistua saa turvallisesti”
Työntekijöiden vastuut ja valtuudet on kirkastettu: on lupa päättää ja luvata asioita asiakkaille, ja epäonnistua saa turvallisesti. Mokistahan me opimme!
Esimiehen tehtävä on mahdollistaa onnistumiset
"Olen kahdenkymmenenneljän työvuoden aikana, joista kaksitoista olen työskennellyt HR:ssä, nähnyt Varovan kehittyvän tuotanto-orientoituneesta yrityksestä (jossa töitä tuli ovista ja ikkunoista, eikä johtamisesta puhuttu sanaakaan) yritykseksi, jota johdetaan sekä inhimillisesti että numeroilla."
-
Johtaja ja esimies eivät enää käske meillä, vaan esimies mahdollistaa tiimiläistensä onnistuminen työssä.
Töitä tehdään Varova-sydämellä, eikä kaveria jätetä!
Varovassa on vuosien varrella kehittynyt vahva yhteishenki. Puhumme jopa talvisodan henkeen siitä, että kaveria ei jätetä. Tämä pätee niin töissä, kuin yhteisissä tapahtumissa.
-
Poikkeusoloissa työntekijät löysivät nopeasti uusia tapoja työskennellä.
Kollegat auttavat toisiaan hyviä uusia toimintatapoja jaetaan, puhelin- ja videopalaverit ovat arkipäivää, on pidetty yhteisiä puhelinkahvitaukoja ja sisäinen chat tulvii sekä asiaa että kuvia kotitoimistoista suklaarasioineen, kissoineen ja koirineen.
Kuuntele henkilöstöä: Case DNA
Henkilöstön osallistaminen lisää työhyvinvointia.
Kehittämiskohteiksi tutkimuksessa tunnistettiin lähiesimiestyö, työympäristö ja työhyvinvointi. Lisäksi havaittiin tarve tuoda johtoa lähemmäksi työntekijää ja lisätä työyhteisön vastavuoroista viestintää.
DNA:lla kehitettiin lähiesimiestyötä perustamalla DNA Cafe, joka tukee niitä tiimejä, joiden toiminnoissa on eniten kehitettävää. Tämä toiminta lähti myös henkilöstön tarpeesta, sillä tiimin kanssa vietetty aika koettiin tärkeäksi. Kun ajatuksia herätellään ohjatusti, lopputuloksena on isoja ja pieniä oivalluksia sekä yksilötasolla että tiimin kesken.
-
DNA:lla tunnistetaan henkilöstön tietämyksen ja osaamisen merkitys muutosta rakentaessa.
Perheystävällisyys ja mutkattomuus lisänneet houkuttavuutta työnantajana
Rissanen nostaa erityisesti perheystävällisyyden ja työn joustavuuden asioina, joita DNA:laiset arvostavat.
DNA tarjoaa esimerkiksi
viikon isovanhempainvapaan ja kannustaa isiä pitämään vanhempainvapaata työelämän tasa-arvoisuuden lisäämiseksi.
DNA:lla on tunnistettu ruuhkavuosia elävien vanhempien tarpeet. Malli innostaa valitsemaan kuhunkin työhön mahdollisimman hyvän työympäristön.
Mutkaton työ on siirtänyt painopistettä tunneista tuloksiin
, sillä jokaisella on vastuu omasta työskentelystä ja tavoitteiden saavuttamisesta.
Lisää tehokkuutta ja jaksamista kysymällä, mitä henkilöstö tarvitsee.
DNA:lla uskotaan kokeilukulttuuriin, ja Rissanen kehottaakin kysymään suoraan henkilöstöltä heidän tarpeitaan. Menestyksekkäät kokeilut otetaan käytännöiksi, joita tarpeen tullen kehitetään.
ESIMIEHEN ROOLI ORGANISAATIOKULTTUURISSA
Miten parhaita työpaikkoja johdetaan?
Esimerkit parhaista johtamiskäytännöistä ovat konkreettisia tekoja, joiden avulla rakennetaan luottamusta organisaatiossa sekä hyvää työpaikkaa.
-
Näiden nostojen avulla voit peilata oman organisaatiosi johtamiskäytäntöjä sekä ideoida uusia.
Rekrytointiin ja perehdytykseen panostetaan
Parhaiden työpaikkojen johtamiskäytännöissä erottuvana tekijänä on
rekrytoinnin hakijaystävällisyys
– rekrytointiprosessin kulusta tiedotetaan hakijoille ja työnhaussa kehittymistä tukevaa palautetta annetaan.
-
Myös
rekrytointi-ilmoituksiin panostetaan
. Rekrytoinnissa keskitytään siihen, että kandidaateista löydetään työyhteisöön sopivat henkilöt, jotka innostuvat organisaation kulttuurista.
-
Perehdytysvaiheessa
parhaat työpaikat
keskittyvät tutustuttamaan uuden työntekijän organisaation kulttuuriin sekä uusiin kollegoihinsa
. Uudelle tulokkaalle pyritään antamaan mahdollisimman tervetullut olo.
Parhaissa työpaikoissa viestitään avoimesti ja kuunnellaan henkilöstöä
Sisäinen viestintä on oltava avointa – parhaissa työpaikoissa johto tiedottaa avoimesti koko henkilöstölle.
-
Johtoryhmän jäsenet ja muut johtohenkilöt voivat esimerkiksi jalkautua päivystysvuoroihin tai muilla järjestelyillä tutustua läheisemmin työntekijöiden työhön, ellei tämä arjessa jo toteudu.
-
Useissa parhaissa työpaikoissa palautetta kerätään myös anonyymisti erilaisten palautteenantokanavien kautta.
Henkilöstöä innostetaan ja ammatillista kehittymistä tuetaan.
Parhaissa työpaikoissa henkilöstöä innostetaan osallistamalla strategia- ja kehitystyöhön, mutta myös tarjoamalla yhteisiä irtiottoja työarjesta, joilla lisätään yhteenkuuluvuuden tunnetta.
-
Työssä kehittyminen on työntekijän motivaation kannalta merkittävää. Yksi tapa toteuttaa ammatillista kehittymistä on varata jokaiselle työntekijälle henkilökohtainen koulutusbudjetti.
Ihmisistä välittäminen ja kiittäminen kuuluu johtamiskäytäntöihin
Parhaissa työpaikoissa panostetaan yksilön kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin, joka tukee työssäjaksamista.
Esimerkiksi työntekijöillä voi olla mahdollisuus käyttää viikoittain palkallinen tunti hyvinvointinsa edistämiseen vaikka urheilemalla.
Henkilöstöä kiitetään parhaissa työpaikoissa muun muassa bonuksilla tai muilla palkinnoilla. Esimiehillä voi esimerkiksi olla käytössään budjetti oman tiiminsä kiittämistä varten.
Juhlistaminen osana työarkea
Muistetaanko teillä juhlistaa erikoistilaisuuksia sekä arkisempiakin asioita? Parhaissa työpaikoissa juhlistetaan näitä kumpaakin!
Menestystä jaetaan palkitsemalla henkilöstöä ja kantamalla yhteiskunnallista vastuuta
Merkityksellisyyden ja ylpeyden tunteen kannalta on tärkeää, että organisaatiot jakavat menestystään palkitsemalla ahkeraa henkilöstöä, joka on työskennellyt sen eteen, sekä antavat yhteiskunnallisella tasolla takaisin.
-
Organisaatioon voi muodostaa erillisen palkitsemistiimin, joka kehittää sisäisiä palkitsemismalleja. Parhaat työpaikat lahjoittavat yleensä osan tuotoistaan hyväntekeväisyyteen tai tarjoavat palveluitaan pro bonona.
6 tapaa lisätä johtamisen vaikuttavuutta
Laadukas johtaminen on yksi kehittyneen yrityskulttuurin kulmakivistä. Miten esihenkilöt voivat johtaa vaikuttavasti niin, että työntekijöiden potentiaali maksimoidaan yrityksen hyväksi, työntekijäkokemuksesta tinkimättä.
Laadukkaan johtamisen tärkeyttä ei voi liiaksi painottaa.
-
Parhaat johtajat ovat aidossa vuorovaikutussuhteessa tiiminsä kanssa ja haluavat kuulla ideoita tiiminsä jäseniltä.
-
He ottavat työntekijät mukaan päätöksentekoon ja inspiroivat heitä pätevällä, luotettavalla ja rehellisellä johtamisellaan.
-
Heidän toiminnassaan näkyy hyvän työn päivittäinen huomioiminen ja esille nosto sekä auttaminen uralla etenemiseen.
1. Tunnistakaa organisaatiostanne ne johtajat, jotka onnistuvat rakentamaan hyviä luottamussuhteita
Haastatelkaa kyselyissä hyvää palautetta saaneita esihenkilöitä ja kysykää, miten he johtavat tiimiään.
Poimikaa näistä kolmesta viiteen parasta johtamisen käytäntöä jaettavaksi koko organisaatiollenne.
2. Rakentakaa luottamusta
Työntekijät seuraavat johtajiaan, kun he luottavat heihin. Työntekijät luottavat johtajiin, jos he uskovat heidän olevia päteviä, rehellisiä ja luotettavia.
-
Näin herätätte luottamusta johtoon: panostakaa uskottavuuteenne – tehkää se mitä sanotte tekevänne. Jos lupaatte jollekin työntekijälle kehittymismahdollisuuden tai mahdollisuuden osallistua johonkin tiettyyn projektiin, pitäkää lupauksenne.
-
Olkaa kunnioittavia – varmistakaa, että ihmiset ymmärtävät oman työnsä merkityksen. Antakaa heille tarvittavat resurssit onnistua ja tukekaa heitä.
-
Olkaa oikeudenmukaisia ja tehkää oikeudenmukaisia päätöksiä: Erityisesti ylennyksiin ja tasa-arvokysymyksiin liittyvä oikeudenmukaisuus on välttämätöntä.
3. Satsatkaa todelliseen yhteistyöhön
Ottakaa työntekijät mukaan päätöksentekoon, kun päätettävä asia koskee heidän työtään ja työympäristöään. Huomioikaa heidän näkemyksensä asiaan ennen lopullista päätöksentekoa.
-
Säännölliset henkilökohtaiset keskustelut ja epäviralliset juttutuokiot kesken työpäivän mahdollistavat yhteyden syntymisen.
Nämä keskustelut ja mahdollisuus palautteen antamiseen saavat työntekijät tuntemaan itsensä arvostetuksi ja innostavat heitä tekemään parhaansa työssään.
4. Tehkää työntekijöiden kiittämisestä normi
Tunnustuksen antaminen osoittaa työntekijöille, että heidän tekemää työtä arvostetaan.
-
Henkilökohtainen tunnustaminen on työntekijöiden suorituskyvyn johtamisessa tärkeintä – kiittäminen merkitsee usein enemmän kuin palkka, ylennykset, innostava työ, koulutus tai itsenäisyys.
5. Varmistakaa, että työntekijän rooli sopii hänelle
Jos organisaatiossanne ainoa tapa ylennyksen saamisen on isomman tiimin hallinnan kautta, kannattaa ehkä harkita ylennysprosessia uudelleen. Jotkut työntekijät voivat olla arvokkaampia organisaatiolle osana tiimiä.
-
Laadukkaaseen johtamiseen kuuluu mahdollisuuksien luominen. Auttakaa työntekijöitänne saamaan uusia vastuualueita ja kehittämään taitojaan uusien projektien ja tehtävien kautta
-
Esihenkilöillä on oltava aktiivinen rooli työntekijöiden kehittymissuunnitelmassa. He näkevät lähietäisyydeltä ne työntekijät, jotka voivat tuoda lisäarvoa johonkin projekteihin tai jotka voisivat valjastaa asiantuntemustaan myös vaihtoehtoisilla vastuualueilla.
6. Johtamisen vaikuttavuuden arviointi
On tavallista, että esihenkilöt arvioivat tiimiläisiään ja heidän tavoitteidensa edistymistä. Hyvät esihenkilöt kuitenkin
ymmärtävät molemminpuolisen arvioinnin tärkeyden
ja toivovat sitä työntekijöiltään.
-
Esihenkilöt voivat varmistaa, että henkilöstötutkimuksessa tarkastellaan paitsi organisaatiokulttuuria kokonaisuutena, myös johtamisen tehokkuutta ja laatua.
Mikäli ette ole täysin varmoja työntekijöidenne kokemuksesta, on henkilöstötutkimus hyvä keino selvittää mitä työntekijät oikeasti ajattelevat.
Great Place to Workin Trust Index
-tutkimuksessa mitataan mm. työntekijöiden luottamusta johtoa kohtaan.
-
Tuloksien perusteella voitte nähdä korrelaatioita tiettyjen fokusalueiden välillä: Esim. monesti ne työntekijät jotka kokevat saavansa tarpeeksi tunnustusta tekemästään työstä, kokevat sekä palkkansa että työpaikkansa kokonaisuutena parempana kuin ne työntekijät, jotka eivät koe saavansa tarpeeksi kiitosta.
Väitös: Epäeettinen yrityskulttuuri saa johtajat lähtemään
Tutkijan mukaan eettinen organisaatiokulttuuri on yhteydessä myös vähäisempiin sairauspoissaoloihin.
-
Johtajat pysyvät todennäköisemmin organisaatioissa, joissa vaalitaan eettisiä arvoja. Panostamalla yhä enemmän eettisen yrityskulttuurin rakentamiseen yritykset pystyisivät välttämään ei-toivottuja johtajavaihdoksia
Kankaan mukaan johtajat lähtevät työpaikastaan viidestä syystä:
tyytymättömyydestä työhön tai organisaatioon
alentuneen motivaation tai työhyvinvoinnin vuoksi
irtisanomisen seurauksena
organisaatiomuutoksen vuoksi
edistääkseen urakehitystään
Heikompi eettinen kulttuuri on yhteydessä voimakkaammin tiettyihin työpaikanvaihdon syihin, kuten organisaatioon tyytymättömyyteen tai vähentyneeseen motivaatioon ja työhyvinvointiin.
Yritykset voisivat alentaa sairauspoissaoloista aiheutuvia kustannuksia nojaamalla vahvaan arvojohtamiseen ja kehittämällä eettisiä toimintatapoja.
Organisaatiokulttuurin kehittäminen
Jaakko Alasaarela - Kuinka menestys rakennetaan yhdessä?
"Kun oppilas on valmis, opettaja ilmaantuu"
Mikä on menestyvän yrityksen salaisuus?
Kaikissa menestyneissä yrityksessä ilmaantuu kolme asiaa:
1. erinomainen idea 2. tiimi joka pystyy sen tehdä ja 3. toimiva liiketoimintamalli.
Etsivä löytää.
Porter teki Irlannin ja Norjan valtion valtiostrategian.
"Yrityksen liiketoiminnallinen kehittyminen on suoraan suhteessa henkilöstön henkiseen kehittymiseen"
Pitää olla riittävän nöyrä mieli, valmis muuttumaan ja jatkuvasti kehittymään.
Dalai Lama, menee nukkumaan klo 19, herää klo 03 ja meditoi 5h, 30min pätkissä.
"Ihminen joka keskittää energian huonoihin asioihin itsessään kärsii."
"Ihminen joka keskittää energian hyviin asioihin, kärsii."
"Ihminen joka keskittää energian antamiseen ja toisten ihmisten palvelemiseen on onnellinen."
suunnataan energia asiakkaisiin
Zeffin arvot
Rakkaus, intohimo ja rakkaus.
85% ihmisten ajatuksista on negatiivisia.
Logouudistus on myös henkilöstökysymys
Miten logouudistus tai uudet tunnusvärit vaikuttavat yrityksen identiteettiin henkilöstön mielissä.
Artefaktien rooli korostuu asiantuntijayrityksissä ja palvelualoilla, joilla itse tuote on usein abstrakti.
Artefaktit ovat henkilöstölle vakaa ja luotettava kiinnekohta, organisatorisen muistin kantaja.
Artefaktien, kuten toimitilojen, sisustuksen, logon ja tunnusvärien avulla voidaan paitsi erottua muista, myös rakentaa tarinaa siitä, mistä yritys on tulossa ja millainen on sen tulevaisuus.
Anni Paalumäen mukaan artefaktit voivat myös olla vahva vaikuttamisen keino johtajalle, joka haluaa käyttää niitä hyväkseen.
-
Artefaktien avulla johtaja voi vaikuttaa siihen, miten työntekijät ymmärtävät yrityksen olemassaolon tarkoituksen sekä oman tehtävänsä ja roolinsa työyhteisössä.
-
Tietoisesti käytetty symboliikka on erityisen vaikuttavaa, mikäli se on uskottavasti punottu kiinteäksi osaksi yrityksen johdon koko filosofiaa ja toimintaa.
Henkilökunta muistettava ilmeen uudistuksessa
Paalumäen mukaan yrityksen toimitila, tavarat ja erilaiset merkit eivät ole vain ulkoisen imagon rakennusaineita tai työn mykkiä kulisseja.
-
Ajan mittaan ne juurtuvat monin tavoin kiinteäksi osaksi yrityksen sisäistä arkipäivää ja käytännön toimintoja. Ne rakentavat käsitystä yrityksen omaleimaisuudesta ja niitä voidaan käyttää hyväksi ihmisiä johdettaessa.
-
Yrityksen henkilökunnalla on Paalumäen mukaan tavallisesti vahva tunneside väreihin, logoihin tai toimitiloihin.
Sitä ei kuitenkaan usein pohdita samaan tapaan kuin sitä, miten uusi ilme otetaan vastaan yrityksen ulkopuolella.
Vieraskynä: Tilat osana menestyvää yrityskulttuuria
Voidaanko tiloilla vaikuttaa positiivisesti ihmisten työntekoon? Vastaus näyttäisi olevan, että kyllä voidaan.
-
Organisaation fyysisillä tiloilla on mahdollista tukea menestyvää organisaatiokulttuuria.
-
Ihmisten välistä samassa tilassa tapahtuvaa vuorovaikutusta pidetään yhtenä menestyksen sekä luovuuden lähtökohdista.
-
Kirjoittaja on tilatutkija ja idealisti Kristiina Borg. Kirjoittajan sydämessä tilat ovat merkityksellinen osa tavoiteltua organisaatiokulttuuria.
Useimmiten ensimmäinen askel kohti luovuutta ja innovaatioita on ihmisten välisen kanssakäymisen lisääminen organisaatiossa.
-
Menestyksellinen kanssakäyminen riippuu sekä organisaation fyysisistä tiloista että muista organisatorisista tekijöistä. Esimerkiksi innovaatiot edellyttävät aina ihmisten välistä kanssakäymistä – tietoa vaihdetaan ja sitä kehitetään uuden tai vanhan tiedon päälle.
-
Innovaatioiden kehittäminen vaatii yksilöiltä myös itsenäistä työskentelyä. Sen vuoksi on tärkeää, että organisaatiot tarjoavat erilaisia työskentelytiloja luovan prosessin eri vaiheisiin.
Se, millaiset yrityksen tilat ovat, määrittelee monia tärkeitä yrityskulttuurin tekijöitä.
-
Esimerkiksi ihmisten läheisyys ja alueellisuus ja se miten tilat on jaettu vaikuttavat ihmisten yksityisyyteen ja kontrollointiin sekä mukautuvuuteen ja joustavuuteen.
-
Tilasuunnittelulla viestitään epäsuorasti valtaa ja muita sosiaalisia tekijöitä työympäristössä.
Suomen parhaissa työpaikoissa tilat ovat merkityksellinen osa menestyvää organisaatiota. Suomen 50 parhaassa työpaikassa
83 prosenttia työntekijöistä oli samaa mieltä väittämän ”organisaatiomme tilat luovat hyvän työyhteisön” kanssa.
-
Tiloista oltiin aidosti ylpeitä ja ne koettiin merkitykselliseksi motivaatiotekijäksi.
-
Suomen parhaissa työpaikoissa korostuu erityisesti artefaktien ja erilaisten symbolien merkitys organisaatiokulttuurin luojana.
-
Tietoisesti suunnitellut näkyvät artefaktit, kuten esimerkiksi rakennus, merkki, nimi tai logo viestivät organisaatiosta sen näkyvää identiteettiä. Suomen parhaissa työpaikoissa organisaation arvot ja kulttuuri on tehty näkyväksi usein tilasuunnittelun keinoin.
-
Suomen parhaissa työpaikoissa tilat ovat eräänlainen kodin jatke, jonne tullaan viihtymään. Työtä tehdään silti paljon ja ihmiset antavat kaikkensa ja siksi onkin tärkeää, että tilat joustavat työntekijöiden tarpeiden mukaan.
Hyvän tilasuunnittelun merkitys organisaatiokulttuurille voidaan mielestäni kiteyttää seuraaviin huomioihin:
Hyvin suunnitellut tilat viestivät organisaatiosta ja sen liiketoiminnasta.
Aineelliset artefaktit ja objektit kommunikoivat kulttuuria.
Tilat tarjoavat sopivan paikan ajatustyölle tai fyysiselle työlle.
Tilat inspiroivat ihmisiä ajattelemaan uusin näkökulmin, innovatiivisesti ja luovasti.
Tilat eivät voi olla pelkästään brändin ilmentymä. Ihmisten osallistaminen oman ympäristönsä suunnitteluun muovaa tilan kulttuuria tukevaksi.
Joustavat ja kulttuuria tukevat tilat auttavat ihmisiä loistamaan ja antamaan parhaansa.
Tilojen joustavuus lisää tilatehokkuutta.
Tilat ovat fyysinen manifesti organisaation visiosta ja arvoista sekä tavoitellusta asiantuntijuudesta.
Millaisia ovat parhaat työpaikat?
Parhaita työpaikkoja yhdistää viisi tekijää, joiden toteuttamisessa ykköset ovat onnistuneet poikkeuksellisen hyvin.
Vuoden 2019 Suomen parhaat työpaikat -listan ykkössijoille eri kokoluokissa sijoittuneet DNA, Nitor ja Koti Puhtaaksi Oy todistavat, että hyvä ja menestyvä työpaikka pystytään rakentamaan organisaation koosta ja toimialasta riippumatta.
Parhaista työpaikoista nousee esiin viisi yhdistävää tekijää:
1. Ylin johto on sitoutunut entistä paremman työpaikan rakentamiseen.
Johtaminen nähdään palveluammattina: johdon tärkein tehtävä on saada ihmiset onnistumaan työssään ja antamaan parhaansa.
-
2. Luottamus toiminnan perustana.
Johdon ja henkilöstön välistä luottamusta rakennetaan kaikessa arjen kommunikaatiossa ja teoissa. Muistisääntönä voi pitää kysymystä: ”Rakentaako oma toimintani tai viestintäni luottamusta vai ei?”
-
3. Ihmisten merkitys menestymisessä.
Jokainen organisaatio elää ihmisten kautta. Ihmiset mahdollistavat tavoitteiden ja strategian toteutumisen, joten heille pitää tarjota parhaat mahdolliset eväät tavoitteiden saavuttamiseksi.
-
4. Vahvat, arjessa elävät arvot.
Arvot ohjaavat arjen tekemistä ja päätöksentekoa mahdollistaen ymmärrettävän, yhdenmukaisen ja ennustettavan toiminnan.
-
5. Systemaattinen ja pitkäjänteinen kehitystyö.
Hyvä työpaikka ei tapahdu, vaan se tehdään – yhdessä. Onnistunut kehitystyö ja muutos yhdessä ihmisten kanssa sitouttaa, rakentaa luottamusta, osoittaa arvostusta ja mahdollistaa yhteisen ymmärryksen.
Pienten organisaatioiden ykkösen, siivousalan toimija
Koti Puhtaaksi Oy:n menestys pohjautuu ihmisiin
. Ihmisten arvostus ja henkilöstötyytyväisyys mahdollistavat halutun asiakastyytyväisyyden toteutumisen.
-
Koti Puhtaaksi on onnistunut erityisellä tavalla osallistamaan henkilöstöä koko yrityksen kehittämiseen.
”Työ on voimaa ja yhteistyö ylivoimaa” -motto
kuvastaa osuvasti yhteistyön merkitystä.
Suurten organisaatioiden ykkönen DNA on onnistunut rakentamaan vahvan yrityskulttuurin, jonka
peruspilarit ovat heidän arvonsa: nopea, mutkaton ja rohkea.
-
Henkilöstö on vahvasti mukana kaikessa kehittämisessä ja onnistuneen muutoksen takana on yhteistyö henkilöstön kanssa.
DNA:n luottamuksen ilmapiiriä ilmentävät vastuu ja vapaus sekä joustavat tavat tehdä töitä kunkin elämäntilanteeseen sopivalla tavalla.
-
Tätä todentaa erityisesti DNA:n saama tunnustus Suomen ensimmäisenä perheystävällisenä pörssiyhtiönä.
Keskisuurten organisaatioiden ykkössijan uusinut digitaalinen insinööritoimisto Nitor sai viime vuonna tunnustuksen Euroopan toiseksi parhaana työpaikkana ja erityispalkintona Better for People -tunnustuksen.
-
Tämä todistaa, että liiketoimintaa kehitetään onnistuneesti ja tuloksellisesti ihmiset edellä.
-
Ihmisistä huolehtiminen on liiketoiminnasta huolehtimista – yrityksen kasvun ja kehittymisen mahdollistaa nitorilaisten kasvu ja kehittyminen.
Sisältä vahva brändi rakentaa parempaa asiakaskokemusta
Kun yrityksen kilpailukyky perustuu ihmisiin, vaatii se panostamista yhteiseen aikaan sekä tietoista kehittymisen, yhteistyön ja vuorovaikutuskulttuurin johtamista.
Työntekijäkokemus on noussut hiljalleen nousevasta trendistä liiketoimintalähtöisen keskustelun ytimeen viimeistään viimeisen parin vuoden aikana.
-
Tämä ei ole yllättävää, sillä nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä niin työntekijöiden kuin työyhteisön kyky kehittyä ja onnistua yhdessä on ratkaisevassa roolissa.
-
Vahva työntekijäkokemus näkyy tutkimusten mukaan myös tuloksissa:
työntekijäkokemukseen panostavat yritykset kasvavat noin 36 % vuosivauhtia ja ovat neljä kertaa kannattavampia kilpailijoihin nähden
(ks. Forbes & Great Place to Work).
Tahtotila poikkeuksellisen työntekijäkokemuksen rakentamiseen on kirjattu Aava & Bangin DNA:han jo sen perustamisesta lähtien.
Syy tähän on ilmeinen: perhemäisenä yhteisönä vahva yrityskulttuuri on arvojemme keskiössä.
AAVA&BANG Työntekijäkokemus on vahvan brändin perusta
Työntekijöidemme kokemusten mukaan meidän erityinen vahvuutemme on poikkeuksellinen yhteishenki, mikä näkyy meillä arjessa muun muassa onnistumisten jakamisena sekä ylpeytenä tiimin aikaansaannoksista.
-
Vahvan työntekijäkokemuksen rakennusaineena on siis meillä yhteishenki – toisista välittäminen ja yhteenkuuluvuus sekä rehellisyys ja keskinäinen tasa-arvoisuus.
-
Vahvan tiimin vastapainona työntekijämme arvostivat selvityksen mukaan sitä, että jokaista arvostetaan ja huomioidaan myös yksilönä.
Kasvumarkkinointi
Samaan aikaan on huomionarvoista, että työntekijämme kokivat oman työpanoksensa tärkeäksi ja olivat valmiita ponnistuksiin asiakkaidemme parhaaksi.
-
Tämän yhtälön varaan olemme rakentaneet myös liiketoimintamme ytimen: kasvumarkkinoinnin.
-
Määritelmämme mukaan kasvumarkkinointi on sitä, miten rakennetaan kestävää kasvua vahvaan yrityskulttuuriin nojaten pitäen samanaikaisesti huolta sekä uusista että nykyisistä sitoutuneista asiakkaista.
-
Vasta kun työntekijät rakastavat yritystä voidaan toivoa myös asiakkaiden tuntevan samoin.
Poikkeuksellinen asiakaskokemus alkaa poikkeuksellisesta työntekijäkokemuksesta
Parhaimmillaan sisältä vahva brändi näyttäytyy sellaisena myös asiakkaille.
-
Kun lähdimme uudistamaan omaa brändiämme vuonna 2018, pidimme tärkeänä, että brändiuudistus tehdään aidosti osallistaen niin tiimiämme kuin asiakkaitamme.
-
Bränditutkimukseen vastasi 72 asiakastamme. Kaiken kaikkiaan bränditutkimuksen tulokset olivat myönteisiä ja kertoivat positiivista sanomaa myös asiakasuskollisuuden tasosta.
Vaikka vastaajissa painottui hieman uudet asiakkaat (60 % vastanneista oli ollut asiakkaana alle vuoden), oli asiakasuskollisuuden taso vahva (NPS = +44).
-
Tulosten perusteella asiakassuhteen syntymiseen vaikutti erityisesti ystävällinen henkilökunta (44 %), yhteistyön vaivattomuus (32 %), energisyys (30 %) ja innovatiivisuus (30 %).
Samat tekijät nousivat esiin vähän eri painotuksilla, kun asiakkailta kartoitettiin Aava & Bangiin liitettyjä mielikuvia.
-
"Mutkaton kommunikointi, yhdessä tekemisen meininki, lämmin ja positiivinen tunnelma kaikissa kohtaamisissa. Kokemus kumppanuudesta ja siitä, että Aava & Bang tekee työtä aidosti juuri meidän hyvinvointimme eteen.”
-
Tuloksia tarkastellessa nousee esiin, että
Aava & Bangin asiakkaiden ja työntekijöiden kokemusten vahvin linkki on tiimimme yhteistyö ja onnistumisten jakaminen.
Tätä tulkintaa tukee myös se, että asiakkaiden mukaan arvoistamme vahvimmin arjessa näkyy juuri yhdessä onnistuminen.
Vahvaa yrityskulttuuria rakennetaan strategisten tavoitteiden ohjaamana
Toimiva sisäinen viestintä tukee vahvan yrityskulttuurin rakentumista.
Vahva yrityskulttuuri rakentaa puolestaan brändiä, johon myös asiakkaat haluavat kiinnittyä. Vaikka otamme ihmiset huomioon yksilöinä, on yrityskulttuurimme keskiössä yhdessä onnistuminen.
-
Yksi keskeisiä onnistumisen avaimia on ollut se, että olemme rakentaneet yrityskulttuuriamme yhdessä koko työporukan kanssa.
-
Pienillä arjen teoilla on rakennettu perusteita luottamuksen ja yhdessä onnistumisen ilmapiirille. Samalla voimaa yrityskulttuuriin on haettu sisäisen viestinnän mallista, mikä luo meille arjessa mahdollisuuden kohdata, jakaa kokemuksia ja johtaa toimintaa yhteisten päämäärien ohjaamana.
Yritykset yhdistyvät vauhdilla – lopputulos on työntekijöiden vastuulla
"Isomman yrityksen täytyisi huolehtia pienemmästä kuin pikkusisaresta", sanoo professori Satu Teerikangas.
Satu Teerikankaan mukaan fuusioista puhuttaessa huomio kiinnittyy usein näkyviin ja teknisiin seikkoihin, kuten rakenteiden muutokseen ja strategiaan.
-
Pitkällä aikajänteellä hankalimpia ovat kuitenkin ihmisiin, kulttuuriin ja organisaation muutokseen liittyvät tekijät, jotka ovat organisaatiossa ikään kuin näkymättömiä, hän sanoo.
Kyse ei ole siitä, että jonkun täytyisi omaksua toisen kulttuuri, vaan lähdemme rakentamaan yhtä uutta yhteistä.
Mutta tähtäin siihen, että olemme uudessa maailmassa on vuodessa 2020, eli se ei tapahdu sormia napsauttamalla, Terveystalon henkilöstöjohtaja Johanna Karppi sanoo.
-
Karpin mukaan sekä Terveystalo että Diacor olivat jo ennestään niin isoja, että
on järkevämpää luoda uutta yhdistelemällä molempien toimintatapoja sen sijaan, että yhden yrityksen työntekijät siirrettäisiin osaksi toisen kulttuuria.
Professori Teerikangas kertoo, että vaikka tarkoitus olisi muuttaa asioita tasapuolisesti ja yhdessä, jommankumman yrityksen tavat pääsevät usein huomaamatta niskan päälle.
-
Tavallisesti enemmän valtaa saa henkilöstömääränsä tai talouslukujensa valossa isompi osapuoli.
-
Fuusiossa tasapuolisuuden eteen täytyykin tehdä töitä. Parhaiden toimintatapojen valitseminen vaatii tarkkanäköisyyden lisäksi nöyryyttä.
-
Tarvitaan uskallusta huomata, että toinen tekee jotakin paremmin kuin me itse, ja ottaa siitä oppia. Jos ei osata oppia paremmasta, valitaan helposti huonompi toimintatapa.
Pienempää pitää rohkaista
Pienemmän yrityksen voi olla vaikeaa vaikuttaa uuteen organisaatioon tasapuolisesti jo käytännön syistä.
-
Jos pienen organisaation edustajat ovat mukana kaikissa muutostyöryhmissä, se saattaa viedä liikaa aikaa heidän normaaleilta työtehtäviltään.
-
Kun erikokoiset organisaatiot menevät yhteen, pienemmälle pitää antaa kunnolla ääntä. Isomman yrityksen täytyisi huolehtia siitä vähän kuin pikkusisaruksesta ja varmistaa, että se saa mielipiteensä kuuluviin, Teerikangas kuvailee.
Pelko johtaa ongelmiin
Fuusiot herättävät valtataistelua paitsi yhdistyvien yritysten kesken, myös niiden sisäisten yksikköjen välillä. Kilpailua synnyttää erityisesti ihmisten epävarmuus tulevaisuudestaan.
-
Fuusiosta johtuvat leikkaukset, yt-neuvottelut ja kaikki muut kielteiset uutiset tuovat epävarmuutta. Myös muutosten odottaminen on stressaavaa. Tilanne helpottuu, kun asiat etenevät konkreettisesti ja yhteistyö alkaa, Teerikangas kertoo.
-
Yhdessä tekeminen vähentää tuntemattoman pelkoa ja rakentaa luottamusta.
Kulttuuria luovat kaikki
Usein ajatellaan, että yrityksen kulttuuri on jossain ylempänä ja arvot annetaan meille, mutta itse asiassa luomme niitä jatkuvasti. Jokaisella on vastuu miettiä, millaista kulttuuria haluaa luoda omassa yksikössään, työpisteessään ja käytävällään.
-
Jokainen työntekijä on aikoinaan päättänyt hakeutua jommankumman työnantajan palvelukseen ja välittää nimenomaan siitä. Fuusiossa joka ikisen täytyy neuvotella henkinen työsopimuksensa uudestaan eli miettiä, minkä takia haluaa tehdä töitä tälle uudelle organisaatiolle
Hallitse tai hajoa – johda yrityskulttuuriasi tai se johtaa sinua (ja yritystäsi)
En ole vielä keksinyt liiketoimintaa, jonka menestykseen työntekijöillä ei olisi merkitystä.
Työntekijäkokemuksella on tutkitusti kaikkein vahvin korrelaatio asiakaskokemuksen kanssa ja asiakaskokemuksen laadulla vastaavasti asiakasuskollisuuden kanssa.
.
On toki itsestään selvää, että hyvätkään ihmiset eivät pelasta huonoa bisnesideaa, mutta muutoin yrityksesi menestys on aina sen ihmisissä.
.
Työntekijäkokemus on aina yrityksen kulttuurin tulos. Kulttuuri sen sijaan voi olla johdettu tai sellainen joka ”vain” tapahtuu.
Yrityskulttuurin tarkoittaa sitä
”mitä tapahtuu, kun kukaan ei ole katsomassa”
. Tähän määritelmään kiteytyy se kaikki mitä yrityskulttuuri kaikessa moninaisuudessaan ja monimutkaisuudessaan tarkoittaa: se on kaikkialla ja kaikessa ja se ohjaa jokaisen työntekijän toimintaa.
.
Syyn, suunnan, arvojen ja strategian riittävän tarkalla määrittelyllä voidaan myös vapauttaa työntekijät tekemään itsenäisiä päätöksiä, sellaisia jotka ovat yrityksen tavoitteiden ja kulttuurin mukaisia, sellaisia jotka siis vievät yrityksen toimintaa toivottuun suuntaan.
FONDIA – YRITYS, JOSSA JURIDIIKKA ON PALVELUMUOTOILUA
Fondian kulttuurin kulmakiviä on rohkea edelläkävijyys. Myös tunnustuksia on tullut muun muassa innovatiivisuudestaan ja edelläkävijyydestään.
.
Erityisen tarkasti hän seuraa, mitä tapahtuu automatisaation ja robotisaation saralla. Jos jokin asia on vääjäämätöntä, miksi ei olla eturintamassa ottamassa muutosta vastaan?
.
- "En halua olla hyvä työnantaja vain koska se on kivaa, vaan siksi että se on hyvä bisnes."
.
Menestyksen takana lienee yrityksen kulttuuri. Saarikko Janson puhuu rohkeuden ilmapiiristä, jossa ihminen saa olla oma itsensä ja sanoa sanottavansa riippumatta tittelistä, asemasta ja virkavuosista.
.
Saarikko Jansonin mukaan yrityksen työntekijöitä yhdistää ystävällisyyden lisäksi innostus uusien ja parempien työtapojen löytämiseen.
.
Silti hän oppi jo kauan sitten olla mikromanageeraamatta. Johtajan tehtävä on voimaannuttaa, eikä viedä toisen työn iloa. Jokaisesta on ihanaa saada muotoilla oma duuninsa itse.
Paytrail Suomen toiseksi paras työpaikka!
Hyvä tunnelma antaa hyvää energiaa ja luo pohjaa onnistumisille. Se ei synny sattumalta eikä se pysy yllä vaalimatta. Myös vähänkin huonoa tunnelmaa generoiviin asioihin puututaan rivakasti. Eräs kollegamme on tämän kaiken onnistunut tiivistämään toteamalla, että meillä töissä sitä tulee oltua parempi ja mukavampi ihminen kuin yleensä on.
.
Ja kyllä meillä ollaan myös superavoimia, luotetaan, annetaan vastuuta, joustetaan, juhlistetaan ja panostetaan valtavasti väkemme hyvinvointiin ja hyvän työyhteisömme eteen.