Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Organisaatiokulttuuri menestyksen mahdollistajana - Coggle Diagram

- - - - Paperittomuus on yksi Talenomin ympäristöohjelman tavoitteista.
        
        Vuonna 2020 Talenomin kirjaamista tositteista 82,6 prosenttia käsiteltiin täysin paperittomasti.
        
        Edellisenä vuonna vastaava luku oli 76,9.
      - Ympäristöohjelman tavoitteisiin on kirjattu myös kiinteistöjen käytön tehokkuus ja ympäristöystävällisyys.
        -
        
        Työntekijöiden siirtyminen pitkälti etätöihin koronapandemian vuoksi vaikutti kiinteistöjen sähkön ja veden kulutukseen merkittävästi.
        -
        
        Pandemian vaikutus näkyi myös liikematkustamisessa – se väheni puolella.
      - Eräs Talenomin tärkeimmistä arvoista on välittäminen. Huolenpito tarkoittaa meille sitä, että ihminen on keskiössä, on sitten kyse työntekijästä tai asiakkaasta.
        -
        
        Kun fyysiset kohtaamiset vähenivät, pidimme erityisen tärkeänä säännöllisten tiimikohtaamisten sekä työntekijän ja esimiehen välisten keskusteluiden vaalimista.
    - - ARVOT
        
        Mitä? Arvojen rinnalla voi puhua organisaatiokulttuurista. Arvot näkyvät ihmisten jokapäiväisessä tekemisessä.
        -
        
        Miksi? Parhaimmillaan arvot ohjaavat yrityksen toimintaa ja auttaa päätöksentekotilanteissa. Oikea marssijärjestys on kuitenkin : visio, missio, strategia.. arvot
        -
        
        Miten? Yksittäisten muotisanojen sijaan pitäisi miettiä miten. Arvot näkyvät asiakkaille. Jos asiakkaalta kysyy, tulisiko arvoista samanlainen lista?
        
        EI NÄIN
        
        Yleisimpiä sanoja on laatu, luotettavuus ja rehellisyys. Ne kuulostavat hyvältä, mutta kannattaako oikeasti toistaa samaa? Ja miten olet esimerkiksi rehellinen?
      - VASTUULLISUUS
        
        Mitä? Pk-yrityksen vastuullisuus on konkreettisia arjen tekoja. Niihin pitää aidosti sitoutua, ei kannata uhrata aikaa pitkien raporittien kirjoitteluun.
        -
        
        Miksi? Asiakkaat ja henkilökunta arvostavat vastuullista toimintaa. Sen painoarvo kasvaa koko ajan.
        -
        
        Miten? Miten vastuullisuus näkyy yrityksesi arjessa? Siitä voi lähteä liikkeelle, esim. energian kulutuksessa. Jos johonkin sitoutuu, se pitää tehdä läpinäkyvästi.
        
        EI NÄIN
        
        Hyödyn miettiminen itselle on väärää vastuullisuutta. Pakkovastuullisuus on epäuskottavaa ja turhaa.
      - Professori ei halua väheksyä arvojen merkitystä, vaikka hän kokee vision ja strategian tärkeämmäksi pk-yritykselle. Visio kertoo unelmasta ja strategia puolestaan antaa työkalut tavoitella unelmaa.
        -
        
        Myös ”pakkovastuullisuus” on turhaa. Hyötynäkökulma on vaarallinen, sillä se on itsekästä. Sen sijaan pitäisi ajatella, miten yritys voi oikeasti parantaa tulevien sukupolvien elämää.
        -
        
        Teot ovat pk-yrityksissä käytännönläheisiä, kuten raaka-ainehankinnat, energiankulutuksen minimointi tai muoviastioista luopuminen toimistossa. Tavoitteen asettamisen jälkeen tekojen pitää näkyä jokaisella tasolla.
    - - 1. Arvojen mukainen toiminta
        
        Hakkeruus, yhteistyö ja sisukkuus ohjaavat kaikkea toimintaamme ja liimaavat meidät yhteen.
        -
        
        Arvopohjainen toimintamme on meidän tärkein draiverimme parhaan työpaikan rakentamisessa. Porukka todella haluaa kehittyä ja jokaisen intoa oppimiseen tuetaan esimerkiksi henkilökohtaisilla opintosuunnitelmilla ja koulutusbonuksilla.
        -
        
        Halu yhdessä tekemiseen näkyy myös pari kertaa vuodessa järjestettävien hackathonien suosiossa.
        -
        
        Alfamelaisten työn merkitys kumpuaa siitä, että innostamme kehittymään ja rakennamme yhdessä mielekästä elämää.
      - 2. Yhteinen agenda
        
        Kulttuurin kehittäminen ei ole johdon tai henkilöstöhallinnon agendalla oleva asia. Se on asia, jota tehdään yhdessä.
        -
        
        Kun agenda on kaikkien yhteinen eikä johdon päälle liimaama asia, luodaan mahdollisuus sille, että kukin voi tuntea sisäsyntyistä motivaatiota ja osallisuutta. Tämä puolestaan luo sisäistä paloa viedä asioita eteenpäin.
        -
        
        Viime vuonna loikkasimme yhdeksänneltä sijalta kakkoseksi, ja tuossa nousussa näkyy nimenomaan yhteisen tekemisen painottuminen. Tällaista yhdessä tekemistä olemme vaalineet ja jatkaneet. Se näkyy henkilöstön tyytyväisyydessä, ja se näkyy myös kasvussamme.
      - 3. Sisäinen motivaatio
        
        Ensinnäkin, sinulla täytyy olla merkitys omalle työllesi – ymmärrät mitä teet, miksi, ja mihin se liittyy. Toiseksi, sinulla on oltava autonomia eli mahdollisuus tehdä päätöksiä ja vaikuttaa omaan työhösi. Ja kolmanneksi, sinulla on oltava mahdollisuus kehittyä työssäsi.
        -
        
        Kun nämä kolme tekijää ovat kunnossa, motivaatio on huipussaan. Siinä ei pelkät bonusjärjestelmät auta, jos muut asiat nakertavat sisäistä motivaatiota.
        -
        
        Myös ketterä ja itseohjautuva kulttuuri ruokkivat jo rakenteina sisäisen motivaation syntymistä.
    - - Arvojen omaksuminen sujuu, jos johtaminen on kunnossa
        
        Viime kädessä tämäkin palautuu johtamiskulttuuriin. Yritys seisoo tai kaatuu sen mukaan, millainen johtamis- ja organisaatiokulttuuri siellä valitsee.
        
        Hyvä arvokeskustelu on jatkuvaa ja keskustelevaa, kuten myös avoin tiedottaminen, jossa käydään läpi, miksi ja miten asioita tehdään.
      - Tyypillisiä suomalaisyritysten nimeämiä arvoja ovat esimerkiksi luottamus, arvostus, asiakaskeskeisyys, ihmisläheisyys, aloitteellisuus, innovatiivisuus ja vastuu.
        
        Arvoista pitää tulla ”näytettyjä ja käytettyjä”. Näin niistä saadaan yhteinen pohja eri tilanteissa toimimiselle.
        
        Pahin este arvojen omaksumiselle on muutosvastarinta.
      - Severan arvot ovat avoimuus, luotettavuus ja tuloksellisuus.
        
        Avoimuus tarkoittaa sitä, että yrityksemme toiminta on läpinäkyvää asiakkaille, henkilöstölle ja sidosryhmille. Yrityksen ja sen omistajien tavoitteet ovat kaikkien tiedossa, työyhteisö on välitön eikä hierarkkinen ja olemme alttiita uusille ideoille ja toimintatavoille.
        
        Luotettavuus tarkoittaa sitä, että pidetään se, mikä luvataan – niin asiakkaille, sidosryhmille kuin firman sisälläkin toisillemmekin. Lisäksi asiakkaat ja henkilöstö voivat luottaa siihen, että yritys on olemassa pitkällä jänteellä – yritys on olemassa jatkossakin.
        
        Tuloksellisuus tarkoittaa sitä, että arvostamme huippusuorituksia. Sekä sitä, että toimintamme parantaa myös asiakkaidemme kilpailukykyä. Tuloksellisuus kattaa koko toimintamme, ei pelkästää rahassa mitattavia asioita.
    - - AURINKOISEN TYYTYVÄINEN ASIAKAS on kaiken toimintamme tavoitteena. Hyvä palvelu tuo hyvänolon tunnetta asiakkaalle ja työntekijälle. Se tarkoittaa hyvää laatua. Tyytyväisyys työpaikalla heijstuu koko elämään.
      - ILOINEN TYÖN TEKEMINEN syntyy siitä, että työntekijä kokee itsensä tärkeäksi osaksi työyhteisöä, ja hän saa koulutusta, kannustusta, palautetta ja työuran kehitysmahdollisuuksia niin, että voi tuntea onnistumisen iloa.
      - LUOTETTAVUUS merkitsee sitä, että lupaukset pidetään. Asiakas voi luottaa meihin, työntekijämme voivat luottaa esimiehiinsä ja me luotamme palveluvastaaviimme.
      - ARKILUOVUUS tarkoittaa sitä, että jokainen meistä on aloitteellinen ja luova. Kannustamme luovuuteen tavoite- ja kehityskeskusteluissa, kehitysryhmissä ja erilaisissa aloitekampanjoissa.
      - YRITTÄJYYS on tärkeää. Olemme onnistuneet silloin, kun jokainen meistä palvelee asiakasta parhaalla mahdollisella tavalla aivan kuin hoitaisi omaa yritystään.
      - Johtamisfilosofia ja kulttuuri
        
        Johtamisfilosofiamme perustuu positiiviseen, aurinkoiseen ihmiskuvaan.
        
        Avaintekijöitä ovat vastuun ja päätöksenteon siirtäminen mahdollisimman alas, turhan byrokratian välttäminen, johtaminen tavoitteiden avulla, avainalueiden seuranta, palkitseminen sekä luovuuteen ja positiivisuuteen kannustaminen.
        
        vapaus ja vastuu
        
        positiivinen ihmiskäsitys
        
        olemme asiakasta varten
        
        palveleva johtaminen
        
        arvostettu työnantaja ja vahva brändi
        
        edelläkävijyys luovin keinoin
        
        matala organisaatio
    - - Kehittyminen ja oppiminen
        
        Haluamme, että koko henkilöstöllämme on yhtäläiset mahdollisuudet kehittää osaamistaan ja tulla erinomaisiksi työssään. Siksi olemme luoneet kulttuurin, jossa nordealaiset voivat kehittyä ja oppia.
      - Edistämme muutosta
        
        Tuemme asiakkaitamme siirtymässä ja autamme heitä tekemään vastuullisia valintoja. Lisäksi olemme aktiivinen omistaja ja viemme luotto- ja sijoituspäätöksillämme muutosta eteenpäin.
      - Yhteiskuntavastuutoiminta
        
        Me Nordeassa tiedämme, että hyvät taloustaidot auttavat menestymään elämässä.
        
        Siksi teemme paikallista yhteiskuntavastuutyötä, jolla edistämme taloustaitoja ja yrittäjyyttä.
      - Monimuotoisuus ja yhdenvertaisuus
        
        Haluamme edistää yhteiskuntaa, jossa monimuotoisuus on voimavara ja kaikilla on yhtäläiset oikeudet ja mahdollisuudet. Pyrimme joka päivä olemaan monimuotoinen ja syrjimätön työpaikka.
    - - 1. We got your back
        
        Asiakkaamme tietää, että olemme hänen tukenaan. Tuemme toisiamme myös työyhteisön sisällä. Apua tarjotaan ja pyydetään – puolin ja toisin.
      - 2. We create wow
        
        Olemme ylpeitä työyhteisömme monipuolisesta osaamisesta. Kun luovuus ja osaaminen kohtaavat, syntyy uusia ideoita, upeita teknisiä ratkaisuja ja onnistuneita kampanjoita.
      - 3. We go beyond
        
        Olemme sitoutuneita yhteiseen tekemiseen ja positiivisen asiakaskokemuksen luomiseen. Arvokkuus, ylpeys ja kunnioitus näkyvät tavassa, jolla käsittelemme asiakkaan työtä.
      - 4. We know our game
        
        Tunnemme alamme pelikentän ja sen säännöt. Otamme työssämme huomioon kaikki muuttujat ja valmistaudumme tuleviin siirtoihin edelläkävijän tavoin.
    - - Meitä vismalaisia on kuitenkin jo yli 11 500 miltei 200:ssa eri yhtiössä. Suomessakin meitä on yli 1500 Vismalaista 14 eri yhtiössä.
        
        Visman ulkopuolelta katsoen saattaa olla vaikeaa ymmärtää, miten Vismalla ylipäätään voi olla yhteistä kulttuuria. Tavallaan voisi sanoa, että ei sitä olekaan, sillä Visman yhtiöissä organisaatiokulttuureissa voi todellakin olla eroja. Mutta niin saakin olla, sillä uskomme, että se on yksi voimavaroistamme.
        
        Silti löydämme kaikista yhtiöistämme valtavasti samaa arvopohjaa, sillä eri Visma yhtiöillä on monin tavoin samanlainen “sielu”.
        
        Meitä yhdistää yrittäjähenkisyys, luottamukseen perustuva johtamiskulttuuri, inhimillisyys, voimakas halu kehittyä ja kasvaa sekä matala hierarkiakäsitys.
      - Vismalla johtaminen ja ihmiskäsitys perustuu luottamukseen, vapauteen ja vastuuseen
        
        Suhtautumisemme virheisiin on poikkeuksellisen rakentavaa, sillä emme jää kaivelemaan syyllisiä, vaan virheet hyödynnetään vahvasti oppimisen pohjana. Monesti se, että onnistuu kerran huikeasti, vaatii taakseen lukuisia epäonnistumisia.
        
        Väärät päätökset saattavatkin usein olla parempi vaihtoehto kuin se, ettei tee päätöksiä ollenkaan.
        
        “When you make mistakes in experiments, make sure you fail fast. Don’t focus on who made the mistake. Focus on where we stand today, and how we can continue to make sure we will get to the right place. If you focus on who made the mistake, you will not create an innovative culture.”
      - Toisaalta kasvun myötä organisaatiomme on jatkuvassa muutoksessa. Se tuo henkilöstölle yksilön näkökulmasta valtavan määrän mahdollisuuksia kehittyä, uusia tehtäviä, projekteja, tilaisuuksia kasvattaa osaamista ja oppia muilta vismalaisilta.
        
        Koko toimintamme perustuu voimakkaasti luottamukseen ja siihen, että jokaisella on vapaus ja toisaalta myös vastuu työstään. Emme usko, että olisimme menestyneet näin hyvin, jos olisimme perustaneet toimintamme kontrollointiin ja riskien välttelyyn. Yrittäjähenkisyys on yksi tärkeimmistä arvoistamme ja olemme siitä ylpeitä.
      - Arvot ohjaavat myös yritysostoissa
        
        Valtaosa yrityskaupoista on työntekijöiden ja esihenkilöiden näkökulmasta henkisesti hankalia. Henkilöstön näkökulmasta yrityskaupassa autonomian tunne on vaarassa tai ainakin koetuksella.
        -
        
        Monesti kuuleekin, että yritysostotilanteessa henkilöstö kokee, että he joutuvat uudelleen arvioimaan millaisessa yrityksessä he ovat nyt töissä ja vastaako se heidän tavoitteitaan ja toisaalta henkilökohtaisia arvojaan.
        -
        
        Usein ostettavat yritykset pyritään esimerkiksi sulauttamaan ostavaan yhtiöön, niissä tehdään isoja organisaatiomuutoksia, muutetaan sisäisiä ohjeistuksia ja vaihdetaan johtoa jne.
        
        Visma on mielestäni varsin poikkeuksellinen yritysostaja. Olemme tehneet historiassamme yli 120 yritysostoa ja tiedämme hyvin, että perinteinen lähestymistapa on usein varsin vahingollinen sekä ostettavalle yritykselle, että ostajalle.
        
        Pyrimmekin yritysostoissamme kunnioittamaan ostettavaa yritystä mahdollisimman paljon. Tämä tarkoittaa sitä, että meillä on varsin iso kynnys tehdä ostettaviin yhtiöihin suuria muutoksia, joten pyrimme ennemminkin säilyttämään vanhaa mahdollisimman laajalti.
  - - - Eettisen yrityskulttuurin rakentaminen kannattaa. Se pitää yrityksessä sekä johtajat, että muun henkilöstön.
        
        Johdon eettinen toiminta edistää työntekijöiden viihtyvyyttä ja lisää motivaatiota. Näistä syntyy se positiivinen mielentila, joka pohjustaa tulosta ja menestystä.
        
        Tutkimukset osoittavat, että parhaiten ja tuottavimmin tiimit toimivat, jos niissä on tasa-arvoa, empatiaa ja toisten kuuntelemista eli helposti naisellisiksi miellettäviä ominaisuuksia.
        
        Ihmistieteen perusteet pitäisi sisällyttää pakollisina myös insinöörien, juristien ja ekonomien koulutukseen, joista suuri osa nykyisistä yritysjohtajista kasvaa. Heille yrityskulttuuri on ollut sitä pehmeää, niitä HR-juttuja sen kovan bisneksen rinnalla.
      - Mikä tekee työpaikasta sellaisen, jossa viihdytään?
        
        Erityisesti ylimmän johdon ja esimiesten oma esimerkillinen toiminta ja mahdollisuus keskustella eettisesti pulmallisista tilanteista ovat keskeiset tekijät.
        
        Lisäksi korostuu eettisestä toiminnasta palkitseminen ja epäeettisestä käytöksestä rankaiseminen.
        
        Ilmiöihinkin kannattaa tarttua, jos halutaan saada muutosta aikaiseksi. Jokaisen organisaation jäsenen on voitava antaa palautetta ja ottaa sitä myös vastaan. Keskiössä on tieto siitä, että jokaisella on mahdollisuus vaikuttaa. Tarvitaan siis rehellisyyttä ja itsekriittisyyttä.
      - Eettisyys vähentää sairauspoissaoloja
        
        Erityisesti esimiehen ja johdon eettisesti esimerkillinen toiminta sekä vahva keskustelukulttuuri olivat yhteydessä vähäisempiin sairauspoissaoloihin.
        
        Yritykset voisivatkin alentaa sairauspoissaoloista aiheutuvia kustannuksia nojaamalla vahvaan arvojohtamiseen ja panostamalla eettisten toimintatapojen kehittämiseen.
        
        Vahvan eettisen kulttuurin on havaittu muun muassa lisäävän innovatiivisuutta organisaatiossa ja olevan yhteydessä työn imuun sekä vähäisempään työuupumukseen.
      - Leidenschaft haluaa muuttaa suomalaisen työelämän
        
        ”En ole vielä keksinyt liiketoimintaa, jonka menestykseen työntekijöillä ei ole merkitystä”. Suomalainen johtaja on tähän mennessä johtanut asioita, ei ihmisiä
        
        Päätökset on tehty rationaalisesti prosessikaavioiden ja tunnuslukujen perusteella. Ihmiset ovat olleet vain tuotannon tekijöitä. Asioita johdettaessa ei ole tilaa intohimolle tai tunteille. Tuloksen ja varsinkin kehit tämisen tekevät kuitenkin ihmiset.
        
        Jos ihmisiä, työtekijöitä ei oteta huomioon, niin iso osa organisaation potentiaalista jää käyttämättä.
      - Prosessikaavioista ihmisten johtamiseen
        
        ”Taylorilainen ihmiskäsitys eli luokittelu työpaikalla johtajiin ja johdettaviin joutaa roskakoriin”. Emme enää tee työtä liukuhihnalla.
        
        On huolestuttavaa, että nykyään vain noin 14 prosenttia työntekijöistä on sitoutuneita työhönsä.
        -
        
        72 prosenttia työntekijöistä on välinpitämättömiä. He tekevät juuri sen verran, että voivat kuitata palkkansa.
        
        Huolestuttavaa on, että 14 prosenttia on jopa valmis sabotoimaan työnantajaansa esim. moittimaan tai levittämään huhuja.
      - Organisaation ihmiskäsitys on menestyksen avain
        
        Voittavaa kulttuuria pitäisi lähteä rakentamaan tietoisesti yrityksen ensi metreistä alkaen. Ei ole olemassa universaalisti parasta kulttuuria, vaan kulttuurin oikeellisuus tai vääryys määrittyy sen mukaan, miksi organisaation on olemassa ja mitä se haluaa saavuttaa. Kulttuurin pitää olla oma ja aito, sitä ei voi kopioida muilta!
        
        Kulttuuri ei ole itseisarvo. Se on työkalu, jolla luodaan toivottu työntekijäkokemus. Tämä kuitenkin edellyttää työntekijäymmärrystä, josta Luukan mukaan puhutaan aivan liian vähän. Työntekijäymmärryksessä on kyse siitä, että ymmärrämme työntekijöiden olevan yksiöitä, eivätkä he massana hae samoja asioita.
      - Tee yrityskulttuurista kuningas, joka ohjaa toimintaa
        
        Työelämän rutiinit on nykyään pitkälti automatisoitu ja ne hoidetaan verkossa. Esimiestä tarvitaan nyt sparraajaksi ja ohjaajaksi, joka kehittää yrityksen kulttuuria ja työntekijöiden osaamista. Työntekijäkokemuksen laatu määrittää aina asiakaskokemuksen.
    - - Muutokselle on nyt kova tilaus, sillä huipputekijöistä käydään kaikkialla kovaa kilpailua. He tuovat yritykseen lisäarvoa – ja auttavat yritystä menestymään.
        
        Mutta miten työnantaja saa houkuteltua riveihinsä parhaat tekijät? Ja miten työntekijä löytää ne työnantajat, joiden arvot, missio ja tavoitteet vastaavat parhaiten omia näkemyksiä?
      - Ennen työnantaja oli kunkku. Nyt se on talentti.
        
        Talenttia kiinnostaa yrityksessä paitsi palkka ja edut myös esimiestyö ja työkaverit, se, millainen fiilis työpaikalla on. Kyse on yrityskulttuurista, johon Panu Luukka on perehtynyt Leidenschaftissa, Suomen ensimmäisessä yrityskulttuurimuotoilutoimistossa. Leidenschaft on saksaa ja tarkoittaa intohimoa.
      - Tutkimuksen mukaan 12 prosenttia työvoimasta on sitoutunut työhönsä, 12 prosenttia on sabotöörejä ja 76 prosenttia hengaajia. Tähän on tultava muutos, jotta Suomi pysyisi viennissä kilpailukykyisenä ja voisi ylläpitää hyvinvointivaltiota
        
        Syvällinen työntekijäymmärrys johtaa hyvään työntekijäkokemukseen, joka heijastuu positiiviseen asiakaskokemukseen ja lopulta organisaation brändiin ja maineeseen. Positiiviset asiakaskokemukset ovat puolestaan avain asiakasuskollisuuteen, joka kääntyy lopulta yrityksen menestykseksi.
        -
        
        Leidenschaftin lanseeraama käsite tarkoittaa työntekijän yksilöllisten tarpeiden ymmärtämistä ja niiden huomioon ottamista.
        
        Yrityskulttuurin tehtävä on ohjata työntekijöitä tekemään oikeita asioita ilman, että joku vahtii ja kontrolloi.
      - Vertaisarviot rakentavat työnantajabrändiä
        
        Työntekijät ovat kiinnostuneita yrityskulttuurin aitoudesta. He odottavat yrityksiltä vastuullisuutta ja samanlaista läpinäkyvyyttä kuin kuluttajat odottavat tuotteilta ja palveluilta.
        -
        
        Läpinäkyvyyttä voi edistää muun muassa vertaisarviointien avulla. Kovinkaan moni kuluttaja ei enää varaa hotellia tai ravintolaa tutustumatta ensin kohteista annettuihin arvioihin.
        
        Tähän ajatusmalliin iskee Alma Median työpaikkojen arviointipalvelu Tunto. Vuosi sitten avattu palvelu tarjoaa kootusti rekisteröityjen käyttäjien antamia arviointeja tuhansista suomalaisista työpaikoista. Käyttäjät voivat arvioida muun muassa yrityksen johtamista, vastuullisuutta, tulevaisuuden näkymiä tai työyhteisöä.
        -
        
        Tärkein ja samalla kriittisinkin arvioinnin kohde on esimiestyö.
        -
        
        Yritykset ovat myös hyödyntäneet Tunnossa julkaistuja arviointeja omissa kanavissaan. Tunto palveleekin sekä työntekijää että työnantajaa. Myös työnantaja voi kannustaa työntekijää jättämään arvion työpaikastaan Tuntoon.
    - - Microsoftin kyselyyn vastanneista yritysjohtajista jopa 96 % Suomessa ja 92 % Euroopassa kertoi organisaationsa käyneen läpi viime vuosina merkittäviä muutoksia.
        
        Suomessa muutoksia on tapahtunut eniten yritysten rakenteessa, teknologiassa, johdossa ja henkilöstön määrässä.
      - MUUTOKSEEN LIITTYVÄ HAASTE
        
        Suurin muutokseen liittyvä haaste ei ole kuitenkaan teknologia vaan yrityskulttuuri.
        
        Muita merkittäviä haasteita suomalaisjohtajien mukaan ovat olleet muutoksen arviointi ja mittaaminen sekä työntekijöiden osallistaminen muutokseen.
        
        Euroopan tasolla teknologia oli yrityksille muutoksessa toiseksi suurin haaste heti yrityskulttuurin jälkeen, mutta Suomessa se löytyy vasta sijalta viisi.
        
        "Teknologia ei selvästikään ole tämän muutoksen haaste vaan kulttuurin muuttaminen − miten saada uudet työtavat ja yhteistyömallit tukemaan teknologian mukanaan tuomia muutoksia."
      - Innovatiivisimmat yritykset odottavat lähivuosilta kaksinumeroisia kasvulukuja lähes kolme kertaa todennäköisemmin kuin vähemmän innovatiiviset,
        -
        
        ja niiden työntekijöistä jopa 88 % haluaa jatkaa työssään, kun vähemmän innovatiivisissa organisaatioissa näin kokee vain puolet työntekijöistä.
      - Selvitykseen osallistuneet johtajat Suomessa kokivat saaneensa muutoksen läpivientiin:
        
        riittävästi aikaa: innovatiivisissa yrityksissä 72 %, vähemmän innovatiivisissa 37 %
        
        käyttöönsä oikeat teknologiat: innovatiivisissa yrityksissä 80 %, vähemmän innovatiivisissa 47 %
        
        vaadittavat taidot: innovatiivisissa yrityksissä 88 %, vähemmän innovatiivisissa 59 %
        
        Panostuksen johtajiin ja johtamiseen ovat innovatiivisimmissa suomalaisyrityksissä huomanneet myös työntekijät, joista 68 % kertoi kyselyssä organisaationsa johtajien tekevän hienoa työtä tiimien johtamisessa.
        -
        
        Vähemmän innovatiivisissa organisaatioissa vain 19 % työntekijöistä oli samaa mieltä.
        
        ”Kuten selvityksemmekin osoittaa, oikeanlaisen yrityskulttuurin luominen ei ole kiinni vain arvoista ja prosesseista. Johtajilla pitää olla riittävästi aikaa, tarpeisiin sopiva teknologia ja riittävät taidot muutoksen edistämiseen ja innovatiivisen yrityskulttuurin rakentamiseen ja vaalimiseen yrityksessä”
      - 1. Rakenna siltoja ja pura siilot:
        
        Innovatiivisten yritysten johtajista Suomessa 68 % ja vähemmän innovatiivisten yritysten johtajista 51 % kokee yhteistyöllä olevan keskeinen rooli yrityksen tulevalle kasvulle.
        
        Innovatiiviset yritykset mahdollistavat tiimien yhteistyön paitsi keskenään, myös muiden yrityksen tiimien kanssa sekä ulkoisten tahojen, kuten asiakkaiden ja yhteistyökumppanien kanssa.
      - 2. Anna tiimeille vapautta ja keskity oppimiskulttuurin luomiseen:
        
        Innovatiivisten yritysten työntekijöistä Suomessa 72 % ja vähemmän innovatiivisten yritysten työntekijöistä 45 % kokee tiiminsä voivan valita itselleen parhaat työskentelytavat.
        
        Lisäksi innovatiivisissa yrityksissä 74 % työntekijöistä kokee, että heidän on turvallista tehdä virheitä, kun vähemmän innovatiivisissa näin tuntee vain 50 % työntekijöistä.
      - 3. Vaali työntekijöiden keskittymismahdollisuuksia ja edistä flow-tilassa työskentelyä:
        
        Suomessa työntekijät kokevat, että jopa 42 % heidän optimaalisesta työajastaan menee hukkaan hyödyttömiin kokouksiin ja sähköposteihin, tarpeettomiin keskeytyksiin ja tietojen etsimiseen.
        
        Yritykset voivat siis saavuttaa huimia tuloksia antamalla työntekijöilleen aikaa keskittyä ja hyödyntää koko potentiaaliaan.
    - - Hyvän yrityskulttuurin ydin
        
        Luottamus on perusta, joka kannattelee toimintaa jatkuvasti muuttuvassa maailmassa.
        -
        
        Arvot ja johtaminen luovat raamit yhteiselle toiminnalle läpi organisaation.
        -
        
        Tärkein elementti on kuitenkin työntekijät. Kun työntekijät pystyvät ja haluavat tehdä parhaansa, syntyy todistetusti enemmän innovaatioita ja liikevaihto kasvaa.
        
        Työntekijät ovat tällöin myös sitoutuneempia ja työntekijätyytyväisyys on korkeampi.
      - Yrityskulttuuri kilpailuetuna
        
        Jokaisen yrityksen yrityskulttuuri on omanlaisensa. Siksi se parhaimmillaan on myös tärkeä kilpailuetu.
        -
        
        Samanlaisia käytänteitä, rakenteita tai prosesseja löytyy varmasti, mutta ne eivät yksinään tee kahden yrityksen kulttuureista samanlaisia.
        -
        
        Yrityskulttuuri on liima, joka yhdistää yrityksen ihmiset, asiat ja tapahtumat yhdeksi kokonaisuudeksi.
      - Yhdistä yrityskulttuuri ja strategia
        
        Yrityskulttuuri määrittää, miten yrityksen strategia arjessa toteutuu.
        -
        
        Yrityskulttuurin tietoinen johtaminen tukee yrityksen strategian ja tavoitteiden toteutumista.
        -
        
        Kulttuurin onkin oltava jatkuvasti johdon agendalla, jotta se tukee liiketoimintaa ja mahdollistaa menestymisen.
      - Organisaatiokulttuuri ja johtaminen
        
        Henkilöstöjohtamisen hyvät käytännöt vähentävät kustannuksia, kuten sairauspoissaoloja ja lisäävät työntekijöiden hyvinvointia.
        
        Tutkimusten mukaan henkilöstöjohtamisen laadun kehittäminen lisää yrityksen tuloksellisuutta.
      - Luottamus ja ilmapiiri
        
        Hyvän työpaikan ytimessä on luottamus ja avoin vuorovaikutus.
        
        Luottamuksen merkitystä ei voi korostaa liikaa – se on huomioitava kaikessa toiminnassa ja johtamisessa.
        
        Luottamusta rakennetaan – ja testataan – jokapäiväisessä toiminnassa. Työntekijöille se korostuu erityisesti siinä miten johdon ja esihenkilöiden teot ja sanat kohtaavat.
      - Työntekijäkokemuksen mittaaminen
        
        Työntekijäkokemus kertoo yrityskulttuurin ja johtamisen tilasta, minkä vuoksi sen mittaaminen onkin olennainen osa yrityskulttuurin ja työntekijätyytyväisyyden kehittämistä.
        
        Great Place to Work®:n Trust Index™ -henkilöstötutkimus tutkii sekä työntekijäkokemusta, että yrityskulttuurin tilaa.
        -
        
        Trust Index™ -henkilöstötutkimus antaa konkreettisia työkaluja yrityksenne toiminnan ja kulttuurin kehittämiseen.
        
        Tutkimustulokset kertovat vahvuutenne, mutta ohjaavat myös kehittämään yrityksen toimintaa ja kulttuuria juuri niillä osa-alueilla, joista on organisaatiollenne eniten haittaa.
      - Yrityskulttuurin kehittäminen
        
        Yrityskulttuuri muuttuu ja sitä voi myös tietoisesti kehittää.
        -
        
        Yrityskulttuurin muutos vaatii systemaattista ja pitkäjänteistä työtä, joka voi kestää vuosia.
        -
        
        Kulttuurin kehittämisessä ei kuitenkaan koskaan tulla valmiiksi, sillä sitä täytyy myös ylläpitää ja kehittää työpaikan muutosten mukaan.
        -
        
        Kulttuuriset perinteet, olettamukset ja tavat ovat syvällä yrityksen toiminnassa, joten muutos vaatii toistoja, kokeiluja, uusia toimintatapoja ja ennen kaikkea vanhasta poisoppimista.
    - - Mikä sitten erottaa Parhaat Työpaikat hyvistä työpaikoista?
        
        Ensinnäkin, 94 % kaikista Parhaiden Työpaikkojen työntekijöistä mielsi oman työpaikkansa todella hyväksi. Pienissä yrityksistä luku oli jopa 99 %.
        
        Tänä vuonna työelämä on ollut murroksessa koronan vuoksi, joten kiinnitimme huomiota myös seuraaviin asioihin:
        
        Parhaista Työpaikoista 85 % tarjosi luottamusta ja joustavuutta etätyön merkeissä jo ennen koronaepidemian alkua.
        -
        
        83 % Euroopan Parhaista Työpaikoista antaa työntekijöilleen mahdollisuuden vaikuttaa työaikoihin. Tämä luo organisaatioon joustavan ilmapiirin, sekä tunteen siitä, että työnantaja luottaa työntekijöiden kykyyn hoitaa työt vaikkei niitä tekisikään juuri kahdeksasta neljään.
        -
        
        79 % Parhaista Työpaikoista suhtautuu hyvin tiivistettyihin työaikoihin. Tiivistetyt työajat tarkoittavat esimerkiksi kokonaisen tai puolikkaan vapaapäivän pitämistä joka perjantai. Tämä viestii työntekijöille luottamusta ja arvostusta – työnjälkeä ei syynätä eikä esimerkiksi perheen kanssa vietettävää aikaa tarvitse ansaita huhkimalla etukäteen tiettyä määrää tunteja.
      - 13 ideaa yrityskulttuurin kehittämiseen.
        
        1. Äänestä viikon onnistujaa.
        
        2. Kannusta liikkumaan, esim. jokaisella oikeus käyttää 1h työviikosta liikkumiseen. Palkkiot haasteeseen osallistumisesta.
        
        3. Ikuinen oppiminen, palkitaan työntekijöitä vapaa-ajalla suoritetuista opinnoista ja sertifikaateista, verkkokursseista sekä ammatti- ja tietokirjallisuuden lukemisesta. Jaetaan tietoa mahdollisista kursseista jne.
        
        4. Lähtöhaastattelu, lähtevien työntekijöiden kokemukset ovat äärettömän tärkeitä kehittämistyössä. Kysymysalueet liittyvät työtehtäviin, tiimiin, työsuhteen päättymisen syihin ja työhyvinvointiasioihin. Lisäksi työntekijä voi antaa lomakkeella avointa palautetta eri osa-alueisiin liittyen.
        
        5. Meriittikorotukset tavoitteiden saavuttajille ja arvojen noudattajille. Periaatteena on, että kun työntekijä suoriutuu erityisen hyvin suhteessa tavoitteisiinsa, sekä noudattaa Visman arvoja esimerkillisesti, hän on todennäköinen ehdokas meriittikorotuksen saajaksi.
        
        6. Hyväntekeväisyyttä marssimalla. Mars Finland järjestää vuosittain hyväntekeväisyystapahtuman, koiramarssin, jossa jokainen marssille osallistuva koira lahjoittaa kilon koiranruokaa paikalliseen löytöeläinkotiin. Tämä tapahtuma on tavallisille koiranomistajille, jossa he pääsevät tekemään jotain hyvää, saavat samalla liikuntaa ja pääsevät vielä tutustumaan muihin koiraihmisiin.
        
        7. Ennakoivaa apua ongelmiin. Ennakoivan avun ohjelma tarkoittaa ilmaista, ympärivuorokautista neuvontatukea erilaisiin henkilökohtaisiin ongelma- ja kriisitilanteisiin. Työntekijöiden käytössä on palvelunumero, johon voi soittaa missä tahansa ongelmatilanteessa, esimerkiksi taloudellisissa ongelmissa, työhön liittyvissä huolissa, ihmissuhdeongelmissa tai stressitilanteissa.
        
        8. Kestävämmän maailman puolesta, DHL Expressin henkilöstö istuttaa yhteisessä tapahtumapäivässä yli 1000 puuta.
        
        9. Yrityksen johto lähestyttävämmäksi. SAS Instituten toimitusjohtaja kommunikoi kaikille SAS:in työntekijöille globaalisti useita eri kanavia pitkin. Joka kvartaalissa hän pitää live-webcastin ja lähetyksestä tarjotaan tallenne ja artikkeli tiivistelmän kera jälkikäteen.
        
        10. MPV – Most Valuable Peer, Hiltillä on ollut käynnissä uusi mielenkiintoinen palkintokilpailu, MPV – Most Valuable Peer, jossa työtoverit saavat äänestää muita työntekijöitä, jotka heidän mielestään ovat eläneet Hiltin arvojen (oikeamielisyys, tiimityö, sitoutuneisuus ja rohkeus) mukaisesti esimerkillisellä tavalla ja näin auttaneet koko yritystä saavuttamaan hyviä tuloksia.
        
        11. yksi tehokas kysymys, Strykerin työntekijöiltä kysytään vuosittain, onko heillä parasta ystävää töissä. Kysymyksellä ei tarkoiteta, onko työntekijän paras ystävä töissä Strykerilla, vaan onko työntekijällä läheinen ja luottamuksellinen suhde yhteen tai useampaan työkaveriin.
        
        12. Perinpohjainen perehdyttäminen. Specsaversillä uusien partnerien perehdyttäminen on avainroolissa tulevaisuuden menestyksen kannalta, minkä vuoksi perehdytys kestää useita kuukausia. Perehdytyksen aikana partnerit työskentelevät useissa eri myymälöissä oppiakseen Specsaversin konseptista, heidän työskentelytavoistaan, organisaatiosta ja kulttuurista.
        -
        
        13. Accelerate @ EY EY:llä on naispuolisille työntekijöille tarkoitettu korkean potentiaalin ohjelma nimeltä Accelerate @ EY, joka sisältää oppimista, valmennuksia ja urakeskusteluita.
        
        Tämän lisäksi EY vetää Navigator-workshoppeja, joiden tarkoituksena on auttaa naispuolisia työntekijöitä tunnistamaan vahvuutensa, identifioimaan ja työskentelemään rajoittavien uskomusten kanssa, rakentamaan kontaktiverkostoa ja asettamaan uratavoitteita.
    - - ”Epäonnistua saa turvallisesti”
        
        Työntekijöiden vastuut ja valtuudet on kirkastettu: on lupa päättää ja luvata asioita asiakkaille, ja epäonnistua saa turvallisesti. Mokistahan me opimme!
      - Esimiehen tehtävä on mahdollistaa onnistumiset
        
        "Olen kahdenkymmenenneljän työvuoden aikana, joista kaksitoista olen työskennellyt HR:ssä, nähnyt Varovan kehittyvän tuotanto-orientoituneesta yrityksestä (jossa töitä tuli ovista ja ikkunoista, eikä johtamisesta puhuttu sanaakaan) yritykseksi, jota johdetaan sekä inhimillisesti että numeroilla."
        -
        
        Johtaja ja esimies eivät enää käske meillä, vaan esimies mahdollistaa tiimiläistensä onnistuminen työssä.
      - Töitä tehdään Varova-sydämellä, eikä kaveria jätetä!
        
        Varovassa on vuosien varrella kehittynyt vahva yhteishenki. Puhumme jopa talvisodan henkeen siitä, että kaveria ei jätetä. Tämä pätee niin töissä, kuin yhteisissä tapahtumissa.
        -
        
        Poikkeusoloissa työntekijät löysivät nopeasti uusia tapoja työskennellä.
        
        Kollegat auttavat toisiaan hyviä uusia toimintatapoja jaetaan, puhelin- ja videopalaverit ovat arkipäivää, on pidetty yhteisiä puhelinkahvitaukoja ja sisäinen chat tulvii sekä asiaa että kuvia kotitoimistoista suklaarasioineen, kissoineen ja koirineen.
    - - Henkilöstön osallistaminen lisää työhyvinvointia.
        
        Kehittämiskohteiksi tutkimuksessa tunnistettiin lähiesimiestyö, työympäristö ja työhyvinvointi. Lisäksi havaittiin tarve tuoda johtoa lähemmäksi työntekijää ja lisätä työyhteisön vastavuoroista viestintää.
        
        DNA:lla kehitettiin lähiesimiestyötä perustamalla DNA Cafe, joka tukee niitä tiimejä, joiden toiminnoissa on eniten kehitettävää. Tämä toiminta lähti myös henkilöstön tarpeesta, sillä tiimin kanssa vietetty aika koettiin tärkeäksi. Kun ajatuksia herätellään ohjatusti, lopputuloksena on isoja ja pieniä oivalluksia sekä yksilötasolla että tiimin kesken.
        -
        
        DNA:lla tunnistetaan henkilöstön tietämyksen ja osaamisen merkitys muutosta rakentaessa.
      - Perheystävällisyys ja mutkattomuus lisänneet houkuttavuutta työnantajana
        
        Rissanen nostaa erityisesti perheystävällisyyden ja työn joustavuuden asioina, joita DNA:laiset arvostavat.
        
        DNA tarjoaa esimerkiksi viikon isovanhempainvapaan ja kannustaa isiä pitämään vanhempainvapaata työelämän tasa-arvoisuuden lisäämiseksi.
        
        DNA:lla on tunnistettu ruuhkavuosia elävien vanhempien tarpeet. Malli innostaa valitsemaan kuhunkin työhön mahdollisimman hyvän työympäristön. Mutkaton työ on siirtänyt painopistettä tunneista tuloksiin, sillä jokaisella on vastuu omasta työskentelystä ja tavoitteiden saavuttamisesta.
      - Lisää tehokkuutta ja jaksamista kysymällä, mitä henkilöstö tarvitsee.
        
        DNA:lla uskotaan kokeilukulttuuriin, ja Rissanen kehottaakin kysymään suoraan henkilöstöltä heidän tarpeitaan. Menestyksekkäät kokeilut otetaan käytännöiksi, joita tarpeen tullen kehitetään.
  - - - Rekrytointiin ja perehdytykseen panostetaan
        
        Parhaiden työpaikkojen johtamiskäytännöissä erottuvana tekijänä on rekrytoinnin hakijaystävällisyys – rekrytointiprosessin kulusta tiedotetaan hakijoille ja työnhaussa kehittymistä tukevaa palautetta annetaan.
        -
        
        Myös rekrytointi-ilmoituksiin panostetaan. Rekrytoinnissa keskitytään siihen, että kandidaateista löydetään työyhteisöön sopivat henkilöt, jotka innostuvat organisaation kulttuurista.
        -
        
        Perehdytysvaiheessa parhaat työpaikat keskittyvät tutustuttamaan uuden työntekijän organisaation kulttuuriin sekä uusiin kollegoihinsa. Uudelle tulokkaalle pyritään antamaan mahdollisimman tervetullut olo.
      - Parhaissa työpaikoissa viestitään avoimesti ja kuunnellaan henkilöstöä
        
        Sisäinen viestintä on oltava avointa – parhaissa työpaikoissa johto tiedottaa avoimesti koko henkilöstölle.
        -
        
        Johtoryhmän jäsenet ja muut johtohenkilöt voivat esimerkiksi jalkautua päivystysvuoroihin tai muilla järjestelyillä tutustua läheisemmin työntekijöiden työhön, ellei tämä arjessa jo toteudu.
        -
        
        Useissa parhaissa työpaikoissa palautetta kerätään myös anonyymisti erilaisten palautteenantokanavien kautta.
      - Henkilöstöä innostetaan ja ammatillista kehittymistä tuetaan.
        
        Parhaissa työpaikoissa henkilöstöä innostetaan osallistamalla strategia- ja kehitystyöhön, mutta myös tarjoamalla yhteisiä irtiottoja työarjesta, joilla lisätään yhteenkuuluvuuden tunnetta.
        -
        
        Työssä kehittyminen on työntekijän motivaation kannalta merkittävää. Yksi tapa toteuttaa ammatillista kehittymistä on varata jokaiselle työntekijälle henkilökohtainen koulutusbudjetti.
      - Ihmisistä välittäminen ja kiittäminen kuuluu johtamiskäytäntöihin
        
        Parhaissa työpaikoissa panostetaan yksilön kokonaisvaltaiseen hyvinvointiin, joka tukee työssäjaksamista.
        
        Esimerkiksi työntekijöillä voi olla mahdollisuus käyttää viikoittain palkallinen tunti hyvinvointinsa edistämiseen vaikka urheilemalla.
        
        Henkilöstöä kiitetään parhaissa työpaikoissa muun muassa bonuksilla tai muilla palkinnoilla. Esimiehillä voi esimerkiksi olla käytössään budjetti oman tiiminsä kiittämistä varten.
      - Juhlistaminen osana työarkea
        
        Muistetaanko teillä juhlistaa erikoistilaisuuksia sekä arkisempiakin asioita? Parhaissa työpaikoissa juhlistetaan näitä kumpaakin!
      - Menestystä jaetaan palkitsemalla henkilöstöä ja kantamalla yhteiskunnallista vastuuta
        
        Merkityksellisyyden ja ylpeyden tunteen kannalta on tärkeää, että organisaatiot jakavat menestystään palkitsemalla ahkeraa henkilöstöä, joka on työskennellyt sen eteen, sekä antavat yhteiskunnallisella tasolla takaisin.
        -
        
        Organisaatioon voi muodostaa erillisen palkitsemistiimin, joka kehittää sisäisiä palkitsemismalleja. Parhaat työpaikat lahjoittavat yleensä osan tuotoistaan hyväntekeväisyyteen tai tarjoavat palveluitaan pro bonona.
    - - Laadukkaan johtamisen tärkeyttä ei voi liiaksi painottaa.
        -
        
        Parhaat johtajat ovat aidossa vuorovaikutussuhteessa tiiminsä kanssa ja haluavat kuulla ideoita tiiminsä jäseniltä.
        -
        
        He ottavat työntekijät mukaan päätöksentekoon ja inspiroivat heitä pätevällä, luotettavalla ja rehellisellä johtamisellaan.
        -
        
        Heidän toiminnassaan näkyy hyvän työn päivittäinen huomioiminen ja esille nosto sekä auttaminen uralla etenemiseen.
      - 1. Tunnistakaa organisaatiostanne ne johtajat, jotka onnistuvat rakentamaan hyviä luottamussuhteita
        
        Haastatelkaa kyselyissä hyvää palautetta saaneita esihenkilöitä ja kysykää, miten he johtavat tiimiään.
        
        Poimikaa näistä kolmesta viiteen parasta johtamisen käytäntöä jaettavaksi koko organisaatiollenne.
      - 2. Rakentakaa luottamusta
        
        Työntekijät seuraavat johtajiaan, kun he luottavat heihin. Työntekijät luottavat johtajiin, jos he uskovat heidän olevia päteviä, rehellisiä ja luotettavia.
        -
        
        Näin herätätte luottamusta johtoon: panostakaa uskottavuuteenne – tehkää se mitä sanotte tekevänne. Jos lupaatte jollekin työntekijälle kehittymismahdollisuuden tai mahdollisuuden osallistua johonkin tiettyyn projektiin, pitäkää lupauksenne.
        -
        
        Olkaa kunnioittavia – varmistakaa, että ihmiset ymmärtävät oman työnsä merkityksen. Antakaa heille tarvittavat resurssit onnistua ja tukekaa heitä.
        -
        
        Olkaa oikeudenmukaisia ja tehkää oikeudenmukaisia päätöksiä: Erityisesti ylennyksiin ja tasa-arvokysymyksiin liittyvä oikeudenmukaisuus on välttämätöntä.
      - 3. Satsatkaa todelliseen yhteistyöhön
        
        Ottakaa työntekijät mukaan päätöksentekoon, kun päätettävä asia koskee heidän työtään ja työympäristöään. Huomioikaa heidän näkemyksensä asiaan ennen lopullista päätöksentekoa.
        -
        
        Säännölliset henkilökohtaiset keskustelut ja epäviralliset juttutuokiot kesken työpäivän mahdollistavat yhteyden syntymisen.
        
        Nämä keskustelut ja mahdollisuus palautteen antamiseen saavat työntekijät tuntemaan itsensä arvostetuksi ja innostavat heitä tekemään parhaansa työssään.
      - 4. Tehkää työntekijöiden kiittämisestä normi
        
        Tunnustuksen antaminen osoittaa työntekijöille, että heidän tekemää työtä arvostetaan.
        -
        
        Henkilökohtainen tunnustaminen on työntekijöiden suorituskyvyn johtamisessa tärkeintä – kiittäminen merkitsee usein enemmän kuin palkka, ylennykset, innostava työ, koulutus tai itsenäisyys.
      - 5. Varmistakaa, että työntekijän rooli sopii hänelle
        
        Jos organisaatiossanne ainoa tapa ylennyksen saamisen on isomman tiimin hallinnan kautta, kannattaa ehkä harkita ylennysprosessia uudelleen. Jotkut työntekijät voivat olla arvokkaampia organisaatiolle osana tiimiä.
        -
        
        Laadukkaaseen johtamiseen kuuluu mahdollisuuksien luominen. Auttakaa työntekijöitänne saamaan uusia vastuualueita ja kehittämään taitojaan uusien projektien ja tehtävien kautta
        -
        
        Esihenkilöillä on oltava aktiivinen rooli työntekijöiden kehittymissuunnitelmassa. He näkevät lähietäisyydeltä ne työntekijät, jotka voivat tuoda lisäarvoa johonkin projekteihin tai jotka voisivat valjastaa asiantuntemustaan myös vaihtoehtoisilla vastuualueilla.
      - 6. Johtamisen vaikuttavuuden arviointi
        
        On tavallista, että esihenkilöt arvioivat tiimiläisiään ja heidän tavoitteidensa edistymistä. Hyvät esihenkilöt kuitenkin ymmärtävät molemminpuolisen arvioinnin tärkeyden ja toivovat sitä työntekijöiltään.
        -
        
        Esihenkilöt voivat varmistaa, että henkilöstötutkimuksessa tarkastellaan paitsi organisaatiokulttuuria kokonaisuutena, myös johtamisen tehokkuutta ja laatua.
      - Mikäli ette ole täysin varmoja työntekijöidenne kokemuksesta, on henkilöstötutkimus hyvä keino selvittää mitä työntekijät oikeasti ajattelevat. Great Place to Workin Trust Index -tutkimuksessa mitataan mm. työntekijöiden luottamusta johtoa kohtaan.
        -
        
        Tuloksien perusteella voitte nähdä korrelaatioita tiettyjen fokusalueiden välillä: Esim. monesti ne työntekijät jotka kokevat saavansa tarpeeksi tunnustusta tekemästään työstä, kokevat sekä palkkansa että työpaikkansa kokonaisuutena parempana kuin ne työntekijät, jotka eivät koe saavansa tarpeeksi kiitosta.
    - - Kankaan mukaan johtajat lähtevät työpaikastaan viidestä syystä:
        
        tyytymättömyydestä työhön tai organisaatioon
        
        alentuneen motivaation tai työhyvinvoinnin vuoksi
        
        irtisanomisen seurauksena
        
        organisaatiomuutoksen vuoksi
        
        edistääkseen urakehitystään
      - Heikompi eettinen kulttuuri on yhteydessä voimakkaammin tiettyihin työpaikanvaihdon syihin, kuten organisaatioon tyytymättömyyteen tai vähentyneeseen motivaatioon ja työhyvinvointiin.
        
        Yritykset voisivat alentaa sairauspoissaoloista aiheutuvia kustannuksia nojaamalla vahvaan arvojohtamiseen ja kehittämällä eettisiä toimintatapoja.
  - - - "Kun oppilas on valmis, opettaja ilmaantuu"
        
        Mikä on menestyvän yrityksen salaisuus?
        
        Kaikissa menestyneissä yrityksessä ilmaantuu kolme asiaa: 1. erinomainen idea 2. tiimi joka pystyy sen tehdä ja 3. toimiva liiketoimintamalli.
        
        Etsivä löytää.
      - Porter teki Irlannin ja Norjan valtion valtiostrategian.
        
        "Yrityksen liiketoiminnallinen kehittyminen on suoraan suhteessa henkilöstön henkiseen kehittymiseen"
        
        Pitää olla riittävän nöyrä mieli, valmis muuttumaan ja jatkuvasti kehittymään.
      - Dalai Lama, menee nukkumaan klo 19, herää klo 03 ja meditoi 5h, 30min pätkissä.
        
        "Ihminen joka keskittää energian huonoihin asioihin itsessään kärsii."
        
        "Ihminen joka keskittää energian hyviin asioihin, kärsii."
        
        "Ihminen joka keskittää energian antamiseen ja toisten ihmisten palvelemiseen on onnellinen."
        
        suunnataan energia asiakkaisiin
      - Zeffin arvot
        Rakkaus, intohimo ja rakkaus.
      - 85% ihmisten ajatuksista on negatiivisia.
    - - Artefaktit ovat henkilöstölle vakaa ja luotettava kiinnekohta, organisatorisen muistin kantaja.
        
        Artefaktien, kuten toimitilojen, sisustuksen, logon ja tunnusvärien avulla voidaan paitsi erottua muista, myös rakentaa tarinaa siitä, mistä yritys on tulossa ja millainen on sen tulevaisuus.
      - Anni Paalumäen mukaan artefaktit voivat myös olla vahva vaikuttamisen keino johtajalle, joka haluaa käyttää niitä hyväkseen.
        -
        
        Artefaktien avulla johtaja voi vaikuttaa siihen, miten työntekijät ymmärtävät yrityksen olemassaolon tarkoituksen sekä oman tehtävänsä ja roolinsa työyhteisössä.
        -
        
        Tietoisesti käytetty symboliikka on erityisen vaikuttavaa, mikäli se on uskottavasti punottu kiinteäksi osaksi yrityksen johdon koko filosofiaa ja toimintaa.
      - Henkilökunta muistettava ilmeen uudistuksessa
        
        Paalumäen mukaan yrityksen toimitila, tavarat ja erilaiset merkit eivät ole vain ulkoisen imagon rakennusaineita tai työn mykkiä kulisseja.
        -
        
        Ajan mittaan ne juurtuvat monin tavoin kiinteäksi osaksi yrityksen sisäistä arkipäivää ja käytännön toimintoja. Ne rakentavat käsitystä yrityksen omaleimaisuudesta ja niitä voidaan käyttää hyväksi ihmisiä johdettaessa.
        -
        
        Yrityksen henkilökunnalla on Paalumäen mukaan tavallisesti vahva tunneside väreihin, logoihin tai toimitiloihin.
        
        Sitä ei kuitenkaan usein pohdita samaan tapaan kuin sitä, miten uusi ilme otetaan vastaan yrityksen ulkopuolella.
    - - Useimmiten ensimmäinen askel kohti luovuutta ja innovaatioita on ihmisten välisen kanssakäymisen lisääminen organisaatiossa.
        -
        
        Menestyksellinen kanssakäyminen riippuu sekä organisaation fyysisistä tiloista että muista organisatorisista tekijöistä. Esimerkiksi innovaatiot edellyttävät aina ihmisten välistä kanssakäymistä – tietoa vaihdetaan ja sitä kehitetään uuden tai vanhan tiedon päälle.
        -
        
        Innovaatioiden kehittäminen vaatii yksilöiltä myös itsenäistä työskentelyä. Sen vuoksi on tärkeää, että organisaatiot tarjoavat erilaisia työskentelytiloja luovan prosessin eri vaiheisiin.
      - Se, millaiset yrityksen tilat ovat, määrittelee monia tärkeitä yrityskulttuurin tekijöitä.
        -
        
        Esimerkiksi ihmisten läheisyys ja alueellisuus ja se miten tilat on jaettu vaikuttavat ihmisten yksityisyyteen ja kontrollointiin sekä mukautuvuuteen ja joustavuuteen.
        -
        
        Tilasuunnittelulla viestitään epäsuorasti valtaa ja muita sosiaalisia tekijöitä työympäristössä.
      - Suomen parhaissa työpaikoissa tilat ovat merkityksellinen osa menestyvää organisaatiota. Suomen 50 parhaassa työpaikassa 83 prosenttia työntekijöistä oli samaa mieltä väittämän ”organisaatiomme tilat luovat hyvän työyhteisön” kanssa.
        -
        
        Tiloista oltiin aidosti ylpeitä ja ne koettiin merkitykselliseksi motivaatiotekijäksi.
        -
        
        Suomen parhaissa työpaikoissa korostuu erityisesti artefaktien ja erilaisten symbolien merkitys organisaatiokulttuurin luojana.
        -
        
        Tietoisesti suunnitellut näkyvät artefaktit, kuten esimerkiksi rakennus, merkki, nimi tai logo viestivät organisaatiosta sen näkyvää identiteettiä. Suomen parhaissa työpaikoissa organisaation arvot ja kulttuuri on tehty näkyväksi usein tilasuunnittelun keinoin.
        -
        
        Suomen parhaissa työpaikoissa tilat ovat eräänlainen kodin jatke, jonne tullaan viihtymään. Työtä tehdään silti paljon ja ihmiset antavat kaikkensa ja siksi onkin tärkeää, että tilat joustavat työntekijöiden tarpeiden mukaan.
      - Hyvän tilasuunnittelun merkitys organisaatiokulttuurille voidaan mielestäni kiteyttää seuraaviin huomioihin:
        
        Hyvin suunnitellut tilat viestivät organisaatiosta ja sen liiketoiminnasta.
        
        Aineelliset artefaktit ja objektit kommunikoivat kulttuuria.
        
        Tilat tarjoavat sopivan paikan ajatustyölle tai fyysiselle työlle.
        
        Tilat inspiroivat ihmisiä ajattelemaan uusin näkökulmin, innovatiivisesti ja luovasti.
        
        Tilat eivät voi olla pelkästään brändin ilmentymä. Ihmisten osallistaminen oman ympäristönsä suunnitteluun muovaa tilan kulttuuria tukevaksi.
        
        Joustavat ja kulttuuria tukevat tilat auttavat ihmisiä loistamaan ja antamaan parhaansa.
        
        Tilojen joustavuus lisää tilatehokkuutta.
        
        Tilat ovat fyysinen manifesti organisaation visiosta ja arvoista sekä tavoitellusta asiantuntijuudesta.
    - - Vuoden 2019 Suomen parhaat työpaikat -listan ykkössijoille eri kokoluokissa sijoittuneet DNA, Nitor ja Koti Puhtaaksi Oy todistavat, että hyvä ja menestyvä työpaikka pystytään rakentamaan organisaation koosta ja toimialasta riippumatta.
        
        Parhaista työpaikoista nousee esiin viisi yhdistävää tekijää:
        
        1. Ylin johto on sitoutunut entistä paremman työpaikan rakentamiseen. Johtaminen nähdään palveluammattina: johdon tärkein tehtävä on saada ihmiset onnistumaan työssään ja antamaan parhaansa.
        -
        
        2. Luottamus toiminnan perustana. Johdon ja henkilöstön välistä luottamusta rakennetaan kaikessa arjen kommunikaatiossa ja teoissa. Muistisääntönä voi pitää kysymystä: ”Rakentaako oma toimintani tai viestintäni luottamusta vai ei?”
        -
        
        3. Ihmisten merkitys menestymisessä. Jokainen organisaatio elää ihmisten kautta. Ihmiset mahdollistavat tavoitteiden ja strategian toteutumisen, joten heille pitää tarjota parhaat mahdolliset eväät tavoitteiden saavuttamiseksi.
        -
        
        4. Vahvat, arjessa elävät arvot. Arvot ohjaavat arjen tekemistä ja päätöksentekoa mahdollistaen ymmärrettävän, yhdenmukaisen ja ennustettavan toiminnan.
        -
        
        5. Systemaattinen ja pitkäjänteinen kehitystyö. Hyvä työpaikka ei tapahdu, vaan se tehdään – yhdessä. Onnistunut kehitystyö ja muutos yhdessä ihmisten kanssa sitouttaa, rakentaa luottamusta, osoittaa arvostusta ja mahdollistaa yhteisen ymmärryksen.
      - Pienten organisaatioiden ykkösen, siivousalan toimija Koti Puhtaaksi Oy:n menestys pohjautuu ihmisiin. Ihmisten arvostus ja henkilöstötyytyväisyys mahdollistavat halutun asiakastyytyväisyyden toteutumisen.
        -
        
        Koti Puhtaaksi on onnistunut erityisellä tavalla osallistamaan henkilöstöä koko yrityksen kehittämiseen.
        
        ”Työ on voimaa ja yhteistyö ylivoimaa” -motto kuvastaa osuvasti yhteistyön merkitystä.
      - Suurten organisaatioiden ykkönen DNA on onnistunut rakentamaan vahvan yrityskulttuurin, jonka peruspilarit ovat heidän arvonsa: nopea, mutkaton ja rohkea.
        -
        
        Henkilöstö on vahvasti mukana kaikessa kehittämisessä ja onnistuneen muutoksen takana on yhteistyö henkilöstön kanssa.
        
        DNA:n luottamuksen ilmapiiriä ilmentävät vastuu ja vapaus sekä joustavat tavat tehdä töitä kunkin elämäntilanteeseen sopivalla tavalla.
        -
        
        Tätä todentaa erityisesti DNA:n saama tunnustus Suomen ensimmäisenä perheystävällisenä pörssiyhtiönä.
      - Keskisuurten organisaatioiden ykkössijan uusinut digitaalinen insinööritoimisto Nitor sai viime vuonna tunnustuksen Euroopan toiseksi parhaana työpaikkana ja erityispalkintona Better for People -tunnustuksen.
        -
        
        Tämä todistaa, että liiketoimintaa kehitetään onnistuneesti ja tuloksellisesti ihmiset edellä.
        -
        
        Ihmisistä huolehtiminen on liiketoiminnasta huolehtimista – yrityksen kasvun ja kehittymisen mahdollistaa nitorilaisten kasvu ja kehittyminen.
    - - Työntekijäkokemus on noussut hiljalleen nousevasta trendistä liiketoimintalähtöisen keskustelun ytimeen viimeistään viimeisen parin vuoden aikana.
        -
        
        Tämä ei ole yllättävää, sillä nopeasti muuttuvassa toimintaympäristössä niin työntekijöiden kuin työyhteisön kyky kehittyä ja onnistua yhdessä on ratkaisevassa roolissa.
        -
        
        Vahva työntekijäkokemus näkyy tutkimusten mukaan myös tuloksissa: työntekijäkokemukseen panostavat yritykset kasvavat noin 36 % vuosivauhtia ja ovat neljä kertaa kannattavampia kilpailijoihin nähden (ks. Forbes & Great Place to Work).
      - Tahtotila poikkeuksellisen työntekijäkokemuksen rakentamiseen on kirjattu Aava & Bangin DNA:han jo sen perustamisesta lähtien.
        
        Syy tähän on ilmeinen: perhemäisenä yhteisönä vahva yrityskulttuuri on arvojemme keskiössä.
      - AAVA&BANG Työntekijäkokemus on vahvan brändin perusta
        
        Työntekijöidemme kokemusten mukaan meidän erityinen vahvuutemme on poikkeuksellinen yhteishenki, mikä näkyy meillä arjessa muun muassa onnistumisten jakamisena sekä ylpeytenä tiimin aikaansaannoksista.
        -
        
        Vahvan työntekijäkokemuksen rakennusaineena on siis meillä yhteishenki – toisista välittäminen ja yhteenkuuluvuus sekä rehellisyys ja keskinäinen tasa-arvoisuus.
        -
        
        Vahvan tiimin vastapainona työntekijämme arvostivat selvityksen mukaan sitä, että jokaista arvostetaan ja huomioidaan myös yksilönä.
      - Kasvumarkkinointi
        
        Samaan aikaan on huomionarvoista, että työntekijämme kokivat oman työpanoksensa tärkeäksi ja olivat valmiita ponnistuksiin asiakkaidemme parhaaksi.
        -
        
        Tämän yhtälön varaan olemme rakentaneet myös liiketoimintamme ytimen: kasvumarkkinoinnin.
        -
        
        Määritelmämme mukaan kasvumarkkinointi on sitä, miten rakennetaan kestävää kasvua vahvaan yrityskulttuuriin nojaten pitäen samanaikaisesti huolta sekä uusista että nykyisistä sitoutuneista asiakkaista.
        -
        
        Vasta kun työntekijät rakastavat yritystä voidaan toivoa myös asiakkaiden tuntevan samoin.
      - Poikkeuksellinen asiakaskokemus alkaa poikkeuksellisesta työntekijäkokemuksesta
        
        Parhaimmillaan sisältä vahva brändi näyttäytyy sellaisena myös asiakkaille.
        -
        
        Kun lähdimme uudistamaan omaa brändiämme vuonna 2018, pidimme tärkeänä, että brändiuudistus tehdään aidosti osallistaen niin tiimiämme kuin asiakkaitamme.
        -
        
        Bränditutkimukseen vastasi 72 asiakastamme. Kaiken kaikkiaan bränditutkimuksen tulokset olivat myönteisiä ja kertoivat positiivista sanomaa myös asiakasuskollisuuden tasosta.
        
        Vaikka vastaajissa painottui hieman uudet asiakkaat (60 % vastanneista oli ollut asiakkaana alle vuoden), oli asiakasuskollisuuden taso vahva (NPS = +44).
        -
        
        Tulosten perusteella asiakassuhteen syntymiseen vaikutti erityisesti ystävällinen henkilökunta (44 %), yhteistyön vaivattomuus (32 %), energisyys (30 %) ja innovatiivisuus (30 %).
        
        Samat tekijät nousivat esiin vähän eri painotuksilla, kun asiakkailta kartoitettiin Aava & Bangiin liitettyjä mielikuvia.
        -
        
        "Mutkaton kommunikointi, yhdessä tekemisen meininki, lämmin ja positiivinen tunnelma kaikissa kohtaamisissa. Kokemus kumppanuudesta ja siitä, että Aava & Bang tekee työtä aidosti juuri meidän hyvinvointimme eteen.”
        -
        
        Tuloksia tarkastellessa nousee esiin, että Aava & Bangin asiakkaiden ja työntekijöiden kokemusten vahvin linkki on tiimimme yhteistyö ja onnistumisten jakaminen. Tätä tulkintaa tukee myös se, että asiakkaiden mukaan arvoistamme vahvimmin arjessa näkyy juuri yhdessä onnistuminen.
      - Vahvaa yrityskulttuuria rakennetaan strategisten tavoitteiden ohjaamana
        
        Toimiva sisäinen viestintä tukee vahvan yrityskulttuurin rakentumista.
        
        Vahva yrityskulttuuri rakentaa puolestaan brändiä, johon myös asiakkaat haluavat kiinnittyä. Vaikka otamme ihmiset huomioon yksilöinä, on yrityskulttuurimme keskiössä yhdessä onnistuminen.
        -
        
        Yksi keskeisiä onnistumisen avaimia on ollut se, että olemme rakentaneet yrityskulttuuriamme yhdessä koko työporukan kanssa.
        -
        
        Pienillä arjen teoilla on rakennettu perusteita luottamuksen ja yhdessä onnistumisen ilmapiirille. Samalla voimaa yrityskulttuuriin on haettu sisäisen viestinnän mallista, mikä luo meille arjessa mahdollisuuden kohdata, jakaa kokemuksia ja johtaa toimintaa yhteisten päämäärien ohjaamana.
    - - Satu Teerikankaan mukaan fuusioista puhuttaessa huomio kiinnittyy usein näkyviin ja teknisiin seikkoihin, kuten rakenteiden muutokseen ja strategiaan.
        -
        
        Pitkällä aikajänteellä hankalimpia ovat kuitenkin ihmisiin, kulttuuriin ja organisaation muutokseen liittyvät tekijät, jotka ovat organisaatiossa ikään kuin näkymättömiä, hän sanoo.
      - Kyse ei ole siitä, että jonkun täytyisi omaksua toisen kulttuuri, vaan lähdemme rakentamaan yhtä uutta yhteistä. Mutta tähtäin siihen, että olemme uudessa maailmassa on vuodessa 2020, eli se ei tapahdu sormia napsauttamalla, Terveystalon henkilöstöjohtaja Johanna Karppi sanoo.
        -
        
        Karpin mukaan sekä Terveystalo että Diacor olivat jo ennestään niin isoja, että on järkevämpää luoda uutta yhdistelemällä molempien toimintatapoja sen sijaan, että yhden yrityksen työntekijät siirrettäisiin osaksi toisen kulttuuria.
      - Professori Teerikangas kertoo, että vaikka tarkoitus olisi muuttaa asioita tasapuolisesti ja yhdessä, jommankumman yrityksen tavat pääsevät usein huomaamatta niskan päälle.
        -
        
        Tavallisesti enemmän valtaa saa henkilöstömääränsä tai talouslukujensa valossa isompi osapuoli.
        -
        
        Fuusiossa tasapuolisuuden eteen täytyykin tehdä töitä. Parhaiden toimintatapojen valitseminen vaatii tarkkanäköisyyden lisäksi nöyryyttä.
        -
        
        Tarvitaan uskallusta huomata, että toinen tekee jotakin paremmin kuin me itse, ja ottaa siitä oppia. Jos ei osata oppia paremmasta, valitaan helposti huonompi toimintatapa.
      - Pienempää pitää rohkaista
        
        Pienemmän yrityksen voi olla vaikeaa vaikuttaa uuteen organisaatioon tasapuolisesti jo käytännön syistä.
        -
        
        Jos pienen organisaation edustajat ovat mukana kaikissa muutostyöryhmissä, se saattaa viedä liikaa aikaa heidän normaaleilta työtehtäviltään.
        -
        
        Kun erikokoiset organisaatiot menevät yhteen, pienemmälle pitää antaa kunnolla ääntä. Isomman yrityksen täytyisi huolehtia siitä vähän kuin pikkusisaruksesta ja varmistaa, että se saa mielipiteensä kuuluviin, Teerikangas kuvailee.
      - Pelko johtaa ongelmiin
        
        Fuusiot herättävät valtataistelua paitsi yhdistyvien yritysten kesken, myös niiden sisäisten yksikköjen välillä. Kilpailua synnyttää erityisesti ihmisten epävarmuus tulevaisuudestaan.
        -
        
        Fuusiosta johtuvat leikkaukset, yt-neuvottelut ja kaikki muut kielteiset uutiset tuovat epävarmuutta. Myös muutosten odottaminen on stressaavaa. Tilanne helpottuu, kun asiat etenevät konkreettisesti ja yhteistyö alkaa, Teerikangas kertoo.
        -
        
        Yhdessä tekeminen vähentää tuntemattoman pelkoa ja rakentaa luottamusta.
      - Kulttuuria luovat kaikki
        
        Usein ajatellaan, että yrityksen kulttuuri on jossain ylempänä ja arvot annetaan meille, mutta itse asiassa luomme niitä jatkuvasti. Jokaisella on vastuu miettiä, millaista kulttuuria haluaa luoda omassa yksikössään, työpisteessään ja käytävällään.
        -
        
        Jokainen työntekijä on aikoinaan päättänyt hakeutua jommankumman työnantajan palvelukseen ja välittää nimenomaan siitä. Fuusiossa joka ikisen täytyy neuvotella henkinen työsopimuksensa uudestaan eli miettiä, minkä takia haluaa tehdä töitä tälle uudelle organisaatiolle