Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH - Coggle Diagram
CHƯƠNG 5: CHIẾN LƯỢC TRONG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
5.1. CÁC MỤC TIÊU DÀI HẠN ( Long-Term Objectives)
5.1.1 Bản chất của mục tiêu dài hạn
Mỗi mục tiêu cũng nên/phải được gắn kết với một khoảng thời gian thực hiện/lịch trình tiến độ
Các đặc điểm mong muốn của mục tiêu: 1. Định lượng 2. Đo lường được 3. Thực tế 4. Dễ hiểu được 5. Thách thức 6. Có tính hệ thống 7. Có thể đạt được 8. Hài hòa giữa các bộ phận
5.1.2 Các mục tiêu tài chính và mục tiêu chiến lược
5.2. CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC
b. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
c. Chiến lược cấp chức năng
a. Chiến lược cấp công ty
Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của DN
Định hướng cạnh tranh
Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng
Thực hành quản trị
5.3. CÁC CHIẾN LƯỢC HỘI NHẬP ( Integration Strategies)
5.3.1 Hội nhập về phía trước ( Forward Integrations)
Liên quan đến giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ
Công cụ hiệu quả trong áp dụng hội nhập về phía trước là nhượng quyền thương mại
5.3.2. Hội nhập về phía sau ( Backward Integration)
Liên quan đến việc giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nhà cung cấp
5.3.3. Hội nhập ngang ( Horizontal Integration)
Là chiến lược nhằm giành quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh
5.4. CÁC CHIẾN LƯỢC TẬP TRUNG ( Intensive Strategies)
5.4.1 Thâm nhập thị trường ( Market penetration)
Nhằm tìm kiếm sự tăng trưởng thị phần cho các sản phẩm hay dịch vụ hiện tại trong thị trường hiện tại qua nỗ lực marketing mạnh hơn.
5.4.2. Phát triển thị trường ( Market Development)
Liên quan tới việc giới thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại vào thị trường địa lý mới
5.4.3. Phát triển sản phẩm ( Product Development)
Là chiến lược nhằm tăng doanh số tiêu thụ bằng cách cải tiến hoặc sửa đổi sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại
5.5 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA
5.5.1 Đa dạng hóa có liên quan
5.5.2 Đa dạng hóa không liên quan
5.6 CÁC CHIẾN LƯỢC PHÒNG THỦ
5.6.1 Thu hẹp quy mô
Nhằm cắt giảm chi phí và tài sản để đạo ngược doanh số và lợi nhuận
5.6.2 Loại bỏ
Là chiến lược bán đi một đơn vị kinh doanh hoặc một phần doanh nghiệp
5.6.3 Thanh lý
Là việc bán đi tất cả các tài sản của doanh nghiệp từng phần một để thu hồi lại giá trị hữu hình của chúng
5.7 CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TỔNG QUÁT CỦA MICHAEL PORTER
5.7.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (Defferentiation Strategy)
Mục tiêu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất, độc đáo với khách hàng, thõa mãn nhu cầu đối với khách hàng bằng cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể
5.7.3 Chiến lược tập trung (Focus Strategy)
Nhằm đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị trường nào đó, được xác định thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm
5.7.4 Tình trạng tiến thoái lưỡng nan (Stuck in the middle)
Thứ nhất cần đảm bảo sự tương tác giữa các yếu tố nền tảng chiến lược nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh
Thứ hai cần giám sát, theo dõi chặt chẽ những thay đổi của môi trường kinh doanh, hầu ứng phó kịp thời với những cơ hội và đe dọa mới xuất hiện
5.7.1 Chiến lược chi phí thấp nhất (Cost-Leadership Strategy)
Mục tiêu của doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này là vượt trội đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất
5.8 CÁC PHƯƠNG TIỆN ĐỂ ĐẠT TỚI CHIẾN LƯỢC
5.8.1 Hợp tác giữa các đối thủ
5.8.2 Liên doanh và Hợp tác (Joint Venture and Partbering)
5.8.3 Sáp nhập/Mua lại (Merger/Acquisition)
5.8.4 Thuê ngoài (Outsourcing)