Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

ADM 340 - Coggle Diagram

- - - - O líder máximo é incumbido do processo de formulação
      - estratégica.
      -  Críticas: centraliza a estratégia no processo decisório de um
      - único indivíduo.
      -  A formação da estratégia é vista como um
      - processo visionário a partir da percepção do CEO em um
      - plano de longo prazo
    - - A estratégia é formulada como um processo mental como
      - forma de enxergar conceitos, mapas, esquemas e estruturas.
      -  Reconhece o processo criativo mental do estrategista e o
      - quanto esta subjetividade cognitiva é uma incógnita
      - interessante a ser desvendada.
    - -  A formulação da estratégia é tratada como um processo
      - emergente.
      -  As organizações aprendem ao longo do tempo a se
      - comportar diante do ambiente que as circunda.
      -  A estratégia é um processo incremental de aprendizagem.
      -  O papel da liderança é gerenciar o processo de aprendizado
      - estratégico pelo qual as estratégias emergem naturalmente.
    - -  Formação da estratégia como um processo de negociação
      - por meio do exercício da influência para negociar estratégias
      - favoráveis a certos interesses.
      -  Seu ponto fraco é desconsiderar aspectos como a cultura da
      - empresa e o exercício da liderança.
      -  formação de estratégia pela persuasão, barganha ou
      - confronto direto entre os atores que dividem o poder na
      - empresa
    - -  Formação da estratégia como um processo de negociação
      - por meio do exercício da influência para negociar estratégias
      - favoráveis a certos interesses.
      -  Seu ponto fraco é desconsiderar aspectos como a cultura da
      - empresa e o exercício da liderança.
      -  formação de estratégia pela persuasão, barganha ou
      - confronto direto entre os atores que dividem o poder na
      - empresa
    - -  Formulação como um processo reativo ao meio ambiente,
      - que se apresenta para a organização como um grupo de
      - forças contras as quais ela precisa reagir.
      -  O ambiente é um ator importante, não um mero fator.
      -  A organização é o elemento passivo que reage com o
      - ambiente, o qual determina as diretrizes a serem seguidas.
      -  Respostas estratégicas conforme ocorrerem mudanças no
      - ambiente
    - -  A estratégia é vista como um processo de
      - transformação que interrompe períodos de estabilidade.
      -  A transformação - ou ruptura - é o processo estratégico que
      - leva a organização de uma configuração a outra.
      -  O ciclo de vida das organizações é composto por sequências
      - de configuração e transformação.
      -  A estratégia não é estática, mas sim adequada a cada
      - situação
  - - - Concorrentes numerosos e semelhantes em tamanho e potência;
      - Crescimento lento da indústria;
      - Produtos muito semelhantes, sem diferenciação;
      - Custos fixos ou de armazenamento altos;
      - Barreiras de saída elevadas, como custos fixos de saída, barreiras emocionais e restrições governamentais.
      - Esses fatores tendem a levar as empresas a baixar os preços para manter sua competitividad
    - - são poucos e vendem para muitos compradores;
      - não concorrem contra produtos substitutos;
      - o setor não é essencial para os fornecedores;
      - sua mercadoria é um insumo importante para os compradores;
      - sua mercadoria é diferenciada e gera custos de mudança aos compradores;
      - são uma ameaça de integração para frente (podem passar a produzir o que o comprador vende).
      - Nesses casos, os fornecedores têm maior poder de barganha, porque perder o cliente não vai significar um grande impacto para o seu negócio
    - - são poucos e compram grandes volumes;
      - os produtos que compram são padronizados ou sem diferenciação;
      - os produtos que compram representam parcela significativa dos seus custos;
      - os custos de mudança de fornecedor são baixos;
      - têm lucros baixos;
      - o produto não é importante para a qualidade dos produtos dos compradores;
      - os produtos não ajudam o comprador a economizar;
      - são uma ameaça concreta de integração para trás (podem passar a fazer o que o fornecedor faz).
      - Nesses casos, os compradores tendem a querer negociar mais para baixar os preços ou podem migrar para outros fornecedores sem que isso impacte na sua vida ou no seu negócio.
    - - economias de escala, que forçam a entrar em grande escala ou aceitar uma desvantagem de custo;
      - diferenciação do produto, que força os investimentos para superar a fidelidade do cliente;
      - necessidades de capital, que forçam a fazer grandes investimentos em pesquisa e desenvolvimento (P&D), instalações, publicidade etc.;
      - desvantagens de custo independentes de escala, como a curva de aprendizagem, tecnologia proprietária e acesso às melhores fontes de matéria-prima, que forçam a aumentar custos;
      - acesso aos canais de distribuição, que impede a distribuição de novos produtos e força a adotar canais próprios de venda;
      - política governamental, que pode regulamentar a entrada em mercados específicos, como hospitais ou geração de energia.
      - IBM, Microsoft
    - - As “carnes vegetais”, outro exemplo, estão entrando no mercado como produtos substitutos às carnes. Elas ainda não têm volume de venda capaz de pressionar os preços das indústrias de carne, mas pressionam a adaptarem sua produção.
- - - - Porque se sustenta, heterogeniedade dos recursos e pela imobilidade
  - - - consiste na habilidade da empresa em identificar e capitalizar as oportunidades emergentes de mercado
    - - é a habilidade da empresa de reconhecer o valor de novas informações externas, assimilá-las e aplicar isso para fins comerciais
    - - é a habilidade de ser capaz de mudar. É o conjunto de conhecimentos, tecnologias, ativos, recursos e rotinas ligados aos diferentes produtos e processos operacionais, bem como ao padrão de gestão e de comercialização da sua empresa
- - - - Implementação
        
        Acompanhamento