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組織行為, 補充資料：What You Can Learn From Valve's Handbook, 《組織行為期末整理》 …

- - - - (1).個人層級：多樣化、多樣化、人格、價值觀
        (2).團體層級：團體結構、團體結構、團體角色、團隊責任
        (3).組織層級：結構、文化
    - - (1).個人層級：情緒與心情、激勵、知覺決策
        (2).團體層級：溝通、領導、權利與政治、衝突與協商
        (3).組織層級：人力資源管理、變革實務
    - - (1).個人層級：態度與壓力、工作績效、公民行為、退縮行為
        (2).團體層級：團體凝聚力、團體運作
        (3).組織層級：生產力、存活
- - - - 定義：意即個人感受到自己在多種態度與態度之間，或行為與態度之間，有了矛盾
      - 擺脫失調三因素
        
        (1).重要性
        (2).影響力
        (3).報酬
    - - (1).態度的重要性
        (2).是否與行為相對應
        (3).是否有深刻印象
        (4).是否有社會壓力
        (5).當事人是否有該態度的親身經驗
  - - - 1.濫用資源、竊取公物、過度社交、八卦、曠職及遲到等破壞組織的行為
      - 2.曠職率：工作滿足感與曠職率雖然都一致呈現負相關，但相關性並不高
      - 3.離職率：工作滿足感下降是離職傾向的最佳預測指標
  - - - 影片1：讓中、美害怕的「躺平族」！揭密年輕世代瘋狂的四款人
        
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      - 影片2：不想努力了！「躺平族」延燒全亞洲？不婚不育只求養活自己？
        
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      - 影片3：中國青年人人瘋"躺平"! 年輕人"內卷化"拒當賺錢機器? 躺平主義恐成"消費市場"夢魘...?
        
        Link Title
      - 影片4：躺平有理？絕望的韓國年輕人《我們，MZ新世代》
        
        Link Title
- - - - 1.歸因理論：特殊性、共同性、一致性
        2.常用於判斷他人之捷徑：選擇性知覺、月暈效果、對比效果、刻板印象
        3.判斷捷徑在組織中的應用：徵選面談、績效期望、績效評估
  - - - 理性決策模式的步驟
        
        (1).界定問題
        (2).確認決策準則
        (3).針對每個準則分配權重
        (4).發展可行方案
        (5).評估可行方案
        (6).選擇最佳方案
    - - (1).減少偏差及錯誤的方法
        
        A. 專注於目標
        B. 尋找與自我信念相反的資訊
        C. 別試著替隨機事件創造意義
        D. 增加選項
      - (2).過度自信偏差
        (3).定錨偏差
        (4).肯證偏差
        (5).現成偏差
        (6).升高承諾
        (7).隨機誤差
        (8).風險規避
        (9).後見之明偏差
  - - - (1).人格
        (2).性別
        (3).心智能力
        (4).文化差異
        (5).推力
    - - (1).績效評估
        (2).酬償制度
        (3).公司常規
        (4).時間限制
        (5).以往前例
  - - - (1).形成問題
        (2).蒐集資訊
        (3).產生構想
        (4).評估構想
    - - (1).創意潛能：聰明才智與創造力、人格與創造力、專業技術與創造力、道德與創造力
        (2).創意環境：結構賦權、心理賦權
    - - (1).新穎性
        (2).實用性
- - - - 1.參與管理
        2.代表參與
  - - - (1).按件計酬制
        (2).功績基礎薪資
        (3).紅利與獎金
        (4).利潤分享計畫
        (5).員工認股計畫
        (6).變動薪資的評估
- - - - 1.正式團體
      - 2.非正式團體
      - 3.社會認同理論
        
        把團體的成就變成個人的驕傲或罪過的傾向
      - 4.內團體及外團體
        
        (1).內團體：指個人所屬之團體，在此一團體內，個人會有很強的「我們」的團體意識
        (2).外團體：內團體以外的人
      - 5.社會認同威脅
        
        個人會因為自己和受貶抑團體之間的關係，而擔心受到負面評價，並可能失去信心且績效降低
      - 補充資料-社會認同、內團體及外團體
        
        影片：心理系列｜只有我可以罵你｜社會認同理論
        
        Link Title
  - - - Bruce Tuckman（1965、1977）提出
        
        (1).形成期
        (2).動盪期
        (3).規範期
        (4).執行期
        (5).解散期
    - - 屬性一：角色
        
        定義：人們因為在社會單位中擔任某一職位，而有意組被預期的行為型態
        1.角色認知
        2.角色期望
        ■ 心理契約
        3.角色衝突
        
        案例：史丹佛大學心理學家們曾做過一個角色認同實驗—『模擬監獄』
      - 屬性二：規範
        
        定義：所有團體都會建立規範，團體成員可接受且共同遵守的行為標準　　
        
        補充資料：從眾
        
        影片1：用餐一半3人突跳國民健康操　路人遲疑「差點跟著跳」
        
        Link Title
        
        影片2：Solomon Asch的實驗
        
        Link Title
        
        1.規範與情緒
        
        2.規範與從眾
        
        參考團體：他們會順從較重要的團體，以及那些希望能加入的團體
        
        3.規範與行為
        
        補充資料：霍桑研究(1924~1932年)
        
        此研究結論：
        (1).員工行為與情緒是緊密相連的
        (2).團體對個人行為有顯著影響
        (3).團體規範在訂定個別員工產能上十分有效
        (4).團體規範、情緒與安全感都比金錢帶來較高的產能
        
        4.正向規範與團體成果
        
        人們對團體越滿意，就會更遵守團體規範
        
        5.負向規範與團體成果
        
        職場偏差行為
        
        (1).生產力：早退、怠工、浪費資源
        (2).資產：破壞、謊稱工作時數、盜用公數
        (3).政治活動：徇私、散播謠言、責難同事
        (4).侵犯個人：性騷擾、言語辱罵、偷竊
        
        6.規範與文化
      - 屬性三：地位
        
        1.什麼決定了地位？
        
        (1).個體擁有掌握他人的權利
        (2).個體對團體目標的貢獻
        (3).個體的人格特質
        
        2.地位與規範
        
        3.地位與團體互動
        
        4.地位不公平
        
        5.地位與汙名化
        
        6.團體地位
      - 屬性四：規模與動力
        
        1.社會閒散
        
        2.預防或降低社會閒散
      - 屬性五：凝聚力
        
        團體成員相互吸引且願意留在團體內的程度
      - 屬性六：多樣性
        
        代表團體成員彼此相似或不同的程度
  - - - (1).團體決策的優點
        
        A.獲得更完善的資訊和知識
        B.增加多元化的觀點
        C.提高對決策的接受程度
      - (2).團體決策的缺點
        
        A.比較耗時
        B.有從眾的壓力
        C.被一人或少數人所把持
        D.責任模糊不清
      - (3).效能與效率
    - - (1).團體迷思
        
        指在團體從眾的壓力之下，會阻礙一些不尋常、少數或少見的觀點
        
        補充資料-團體迷思是被慣出來的！沒人唱反調，是組職走向毀滅的開始
        
        Link Title
      - (2).團體偏移
        
        指團體成員在討論替代方案並做最後決定時，會比當初所持有的主張更極端
    - - (1).互動團體
        
        這種互動團體常會抑制成員不同的意見，施予從眾壓力
      - (2).腦力激盪術
        
        為了克服抑制創意的從眾壓力，鼓勵大家在不批評的情況下，盡量表達意見，提出各種替代方案，是典型的腦力激盪會議
      - (3).名義團體技術
        
        條件：所有成員都必須親自出席，但在運作的時候，是彼此獨立的
        
        A.任何討論進行之前，每位成員針對問題各自以書面寫下意見
        B.沈默時刻過後，再由每位成員輪流向大家提出自己的意見
        C.接著，團體開始討論與評估各項意見
        D.每名成員安靜地獨自將各項意見排列順序，之後統計出總排名最高的意見，即為最終的決策
- - - - 主要互動在於資訊分享和幫助個別團員在其責任範圍內進行決策
    - - 透過協調合作以產生正面綜效
    - - (1).目標
        
        工作團體：分享資訊
        工作團隊：集體績效
      - (2).綜效
        
        工作團體：無(有時是負面的)
        工作團隊：正面的
      - (3).責任
        
        工作團體：個人的
        工作團隊：個人與相互的
      - (4).技能
        
        工作團體：隨機且混雜的
        工作團隊：互補的
  - - - 1.背景因素
        
        ■ 充分的資源
        ■ 領導與結構
        ■ 信任的氛圍
        ■ 績效評估與獎賞制度
        
        團隊效能
      - 2.組成性質
        
        ■ 成員的能力
        ■ 成員的人格
        ■ 角色的分派
        ■ 成員的多樣性
        ■ 文化的差異性
        ■ 團隊規模大小
        ■ 成員的偏好
      - 3.程序變數
        
        ■ 共同計劃與目的
        ■ 特定目標
        ■ 團隊功效
        ■ 團隊認同
        ■ 團隊凝聚力
        ■ 心智模式
        ■ 衝突水準
        ■ 社會閒散
        
        補充資料：團體運作過程的結果（圖10-5）
        
        團體潛在的效能+運作過程中的利得-運作過程中的損失=團體實際的效能
- - - - 1.傳送者
        2.編碼
        3.訊息
        4.管道
        5.解碼
        6.接收者
        7.干擾
        8.回饋
    - - 1.正式管道
        2.非正式管道
  - - - (1).鍊狀
        (2).輪狀
        (3).網狀
  - - - (1).會議
        (2).視訊會議及電話會議
        (3).電話
    - - (1).信件
        (2).PowerPoint
        (3).電子郵件
        (4).即時通訊
        (5).簡訊
        (6).社群網站
        (7).APP應用程式
        (8).部落格
        (9).其他
  - - - 1.利害程度
      - 2.先前的了解
      - 3.人格
      - 4.訊息特色
      - 5.選擇訊息
  - - - (1).高背景脈絡文化
        (2).低背景脈絡文化
  - - - Link Title
- - - - 1.領導的顯露頭角
        2.效能
      - 結論：
        1).特質的確能預測領導
        2).特質在預期領導者浮現及領導風格呈現上，比起實際區分有效與無效領導者方面，有較佳貢獻
    - - 特質理論和行為理論都有其效度
        
        1).困難在於，正確辨識某項特質或行為，是否真能預測特定的結果
        2).探索哪些特質和行為的組合，可以得到特定的結果
        3).挑戰則是，決定特質與行為的因果關係，以便預測理想的領導結果
  - - - (1).領導者與部屬的關係
        (2).工作結構
        (3).職位權力
  - - - (1).內團體
        (2).外團體
    - - (1).何謂魅力型領導?
        (2).魅力型領導者是天生還是人為的?
        (3).魅力型領導者如何影響部屬
        (4).魅力型領導的效能是情境而定嗎?
        (5).魅力領導的陰暗面
    - - (1).全範圍的領導模式
        
        A.交易型（放任主義、例外管理、權宜獎賞）
        B.轉換型（個別關懷、智能激發、鼓舞激勵、理想化的影響）
      - (2).轉換型領導如何運作
      - (3).轉換型領導的評估
      - (4).轉換型領導VS.交易型領導
      - (5).轉換型領導VS.魅力型領導
  - - - 相信與重視、真誠、謙遜
    - - 以身作則、表達道德信念、高目標的訊息
    - - 提升自我效能、部屬組織公民的行為提升團隊效力、工作績效和創造力
  - - - (1).信任的結果
        
        A.信任鼓勵承擔風險
        B.信任協助資訊分享
        C.信任團體更具效能
        D.信任提升生產力
      - (2).信任的發展
      - (3).信任的性格傾向
      - (4).信任與文化
      - (5).時間所扮演的角色
      - (6).重拾信任
    - - (1).職涯功能
        
        A.說服門徒接受富挑戰性與引人注目任務指派
        B.訓練門徒以協助其發展技能並達成工作目標
        C.藉由接受組織中有力人士的洗禮來幫助門徒成長
        D.保護門徒避免其身陷於名譽可能受損的風險中
        E.做門徒的保證人，在可能的晉升機會中提名他
        F.若門徒猶豫是否要將意見與直屬上司分享時，當其意見的共鳴板
      - (2).社會心理功能
        
        A.對憂慮與不確定之事提供建議，以支持門徒建立更多自信
        B.和門徒分享個人經驗
        C.提供友誼與接納
        D.以身作則，當個模範與榜樣
  - - - 　(1).領導是一種互動的過程，而不是居高臨下的指揮 !
        (2).陳立恆：領導者必須隨著不同情境，變化不同角色
    - - (1).領導者
        
        A.讓人自動自發跟隨的藝術
        B.重戰略
        C.看到未來
        D.做決策
        E.重視創新改革
      - (2).管理者
        
        A.使用科學方法整合資源，促進績效
        B.重戰術
        C.看到現在
        D.執行
        E.維持安定，避免風險
    - - (1).以身作則
        (2).喚起共同願景
        (3).向舊習挑戰
        (4).促使他人行動
        (5).鼓舞人心
    - - (1).培養「反思」的心智模式學習「自我管理」
        (2).培養「合作的心智模式學習「人際關係的管理
        (3).培養「分析」的心智模式學習「組織的管理」
        (4).培養「全球」或「練達」的心智模式從事「環境或脈絡的管理」
        (5).培養「行動」的心智模式以進行必要的「變革管理」
    - - (1).控制狂
        (2).自視過高
        (3).優柔寡斷
        (4).不聽人說話
        (5).恃強欺弱
        (6).害怕衝突
        (7).不會跟人噓寒問暖
    - - (1).消去（領導人應取消投入當前那些行為和活動的時間和腦力？)
        (2). 提升 ( 領導人應提升當前投注在哪些行為和活動的時間和腦力？ )
        (3).降低 ( 領導人應降低投入當前那些行為和活動的時間和腦力？ )
        (4). 創造 ( 領導人應投入時間和腦力，創造那些他們當前沒採取的行為活動？ )
    - - 領導人很重要，一句話能激勵人心，能使隊友們為了達成共同的目標而更團結在一起
        
        Link Title
- - - - 1.衝突的類型
        
        (1).任務衝突
        (2).關係衝突
        (3).過程衝突
      - 2.衝突的場合
        
        (1).二元衝突
        (2).群內衝突
        (3).群際衝突
  - - - 1.溝通
        2.結構
        3.個人變項
    - - 1.知覺衝突
        2.感受衝突
    - - 1.競爭
        2.統合
        3.退避
        4.順應
        5.妥協
    - - 1.功能性結果
        2.破壞性結果
        3.管理功能性衝突
  - - - (1).分配性談判
        (2).整合性談判
  - - - (1).調停者
        (2).仲裁者
        (3).斡旋者
  - - - Link Title
- - - - 是個體的真實情緒
    - - 組織要求員工展現且被視為與工作相符的情緒
  - - - Link Title
    - - Link Title
- - - - 外向或內向型（以E或I表示）
      - 理性或直覺型（S或N）
      - 思考或感覺型（T或F）
      - 判斷或認知型（J或P）
    - - 勤勉盡責性：認真負責、組織性強
      - 情緒穩定性：樂觀、正面思考，較少會陷入負面情緒中
      - 外向性：缺點是容易衝動、較可能曠職、接受工作面試時比較有可能會說謊
      - 開放性：較能適應組織變革或環境變化
      - 親和性：溫順、守規矩。缺點是事業成就較低
  - - - (1).嬰兒潮世代：成功、成就、野心、厭惡權威、忠於事業
        (2).X世代：工作與生活均衡、團隊合作、不喜規範、忠於人際關係
        (3).千禧世代：自信、財富、可獨立作業但也具團隊導向、忠於自我及人際關係
- - - - 1.工作專業化
        
        優點：
        1).專注同一工作能增進此技能，並針對此步驟發展適合的特定工具，以增加生產力。
        2).此外, 能減少轉換的準備時間, 達到有效省時的效果
        
        缺點：
        1).無法在其他工作上充分發揮技能
        2).過度分工將導致員工感到枯燥、倦怠及壓力，使得生產力及品質3).都下降，甚至提高失業率及曠職率
        
        定義：是將工作分為幾個步驟，每個步驟由一個人負責完成，且重複的工作
      - 2.部門化
        
        定義：一旦將工作細分進行工作專業化之後，必須將各細項工作予以集合歸納，如此才能夠協調整合所有的工作任務
        
        (1).功能別
        (2).產品別或勞務別
        (3).地理區域
        (4).顧客
      - 3.命令鏈
        
        定義：組織中由最高層延仲至最低層的連續線，此線讓員工清楚地了解彼此之間的從屬關係
        
        (1).職權
        
        在管理職位上的權利，可命令下層員工
        
        (2).單一命令
        
        為維護命令鏈的連續性，每人應該只能有一個直屬上司
      - 4.控制幅度
        
        定義：描繪出組織的層級多寡與管理者數量。在其他條件-不變下，控制幅度愈大則組織愈有效率
        
        (1).控制幅度窄
        
        優點：維持嚴密的控制
        
        缺點：
        A).昂貴的管理成本
        B).難以傳達信息, 拖慢決策速度，高階主管容易被孤立
        C).員工受到過於嚴謹的監控，讓員工缺乏自主性
        
        (2).控制幅度寬
        
        優點：
        Ａ).縮減成本
        B).加速決策判定
        C).增加彈性
        D).更接近顧客
        E).增加員工權力
        
        缺點：
        A).管理者壓力大，導致決策緩慢
        B).重金培訓員工，需要員工對工作從裡到外都很了解
      - 5.集權與分權
        
        (1).集權
        
        A).決策權集中於少數核心主管
        B).集權組織善於避免「超岀誤差」（不當的選擇）
        C).通常只適用於中小型企業，結構緊湊、複雜度低的產業
        
        (2).分權
        
        A).下層人員可提供意見，也能被採納，以迅速行動來解決問題，層級間也不會有太大的距離感
        B).分權組織則善於避免「遺漏誤差」（錯失機會)
        C).通常是用於規模大、產品種類多、市場變化快、地區分布較分散的產業
      - 6.正式化
        
        定義：指組纖中工作標準化的程度。規定與管制愈多，組織結構就愈正式化
        
        正式化程度高
        
        (1).降低員工從事其他工作行為的可能性
        (2).員工失去了創造力並消除了他們對創造力的需要
        
        正式化程度低
        
        (1).員工工作行為會較多樣，對自己的工作，也有較大的處理空間
        (2).鼓勵員工在工作中發揮創造力、靈活性和積極性
        (3).符合當今企業的大趨勢
        (4).但是，如果正規化程度過低，管理者將難以控制和管理
      - 7.跨界
        
        定義：指個體和所屬團體以外的人建立關係。這類活動有助於避免正式結構過於僵化
        
        效能：
        (1).充分發揮員工的才能
        (2).對市場變化快速反應
        (3).加強組織內外的合作和信息共享
  - - - 部門化程度低、控制幅度寬、職權集中在一個人身上，以及正式化程度低。它是個「扁平」組織，通常僅有2～3階垂直的層級，員工組織較鬆散，決策權通常集中在一個人的手上
    - - 定義：標準化非常高，經由分工、明文規定使員工按照步驟走，以功能劃分部門，但非常集權且控制幅度窄，決策時會依命令鏈向下傳遞訊息
      - (1).功能式結構
        
        以功能的不同做為組織劃分部門的方式，將相似或相關工作專長的員工歸在一起
      - (2).部門化式結構
        
        依產品，服務，顧客或地理市場區域，將員工予以分群，是高度部門化的一種結構
    - - 定義：結合功能別與產品別兩種部門化方式，並打破單一命令的觀念，而使用雙指揮線
  - - - 是一種將主要企業功能外包而非常小型的核心組織
    - - 運用團隊作為組織中協調的主要機制，將功能部門化替換為跨功能部門團隊
    - - 在同心圓革心位置的是決策階層，然後一環一環向外放射，依序是按照功能劃分的管理者，專業人員以及勞工
  - - - (1).高度專業分工
        (2).嚴密部門
        (3).清楚的命令鏈
        (4).窄的控制幅度
        (5).集權
        (6).高度正式化
    - - (1).跨功能團隊
        (2).跨層級團隊
        (3).全面性資訊網
        (4).寬的控制幅度
        (5).分權
        (6).低度正式化
    - - (1).創新策略
        
        強調引進新產品或勞務的策略。例如：APPLE或是3M
      - (2).成本極小策略
        
        嚴謹控制成本，削減不必要的費用，以低價出售產品的策略。例如：大型量販店
      - (3).模仿策略
        
        確定創新者產品有利可圖後，就模仿生產以獲利的策略。例如：HP及Caterpillar
    - - 定義：組織規模對結構影響為: 當組織規模越大時，越趨向機械式模式
      - 特質：
        (1).精細的分工
        (2).垂直層級
        (3).規定
    - - 定義：組織將投入轉變為產出的過程
      - 例行性技術活動(標準化活動)的特質：
        (1).例行性技術與高窄結構以及組織正式化有關
        (2).組織正式化程度低，此時高例行性技術會導致集權
        (3).低例行性技術的組織會比較分權
    - - 定義：存在組織之外，而足以影響組織績效的機構及勢力
    - - 定義：組織有時會因為一時的流行或趨勢，而開始有特定結構
      - 補充資料：化疫情為轉機! 日本拚7成企業遠端工作
        
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- - - - 組織成員所共同抱持的意義體系，使得組織不同於其他組織
    - - 定義：是員工對組織中上述特質的感受，無關於他們是否喜歡它。所以組織文化是敘述性名詞
      - (1).敘述性名詞
        
        組織文化衡量員工如何看他們的組織—鼓勵團隊工作？鼓勵創新？壓制積極主動？
      - (2).評價性用詞
        
        工作滿足感則在衡量員工對工作環境的情感反應，員工對組織期望、酬償分配等，有什麼樣的感受
    - - 定義：組織文化代表組織成員的共同認知
      - (1).主文化
        
        代表組織中大部分成員所共有的核心價值觀，也就是這個文化造成組織獨特的性格
        
        A).如果組織僅存在次文化而沒有主文化，那麼組織文化就難以解釋出何種行為是適當或不適當的
        B).文化的“共同意義”特性是它引導與塑造行為的利器
      - (2).次文化
        
        常在大型組織中發展形成，反映出某部分成員所共同面對的問題、情況或經驗
    - - (1).強勢文化
        
        A).核心價值為多數員工所接納
        B).對於“什麼是重要的”，組織文化總是傳達很一致的訊息
        C).大部分員工都講得出公司歷史或英雄人物的事跡
        D).員工對組織文化有強烈認同感
        E).核心價值與員工行為間有很直接的關聯
      - (2).弱勢文化
        
        A).核心價值只被小部分人接受，通常是高階管理層
        B).對於“什麼是重要的”，組織文化所傳達的訊息前後很不一致
        C).員工對於公司歷史或英雄人物所知不多
        D).員工對組織文化沒有什麼認同感
        E).核心價值與員工行為之間不太相關
    - - (1).組織正式化程度愈高，其成員行為就愈可預測、愈有秩序，一致性也愈高
      - (2).強勢的組織文化會提高行為的一致性，因此強勢文化可以取代正式化
      - (3).組織文化越強勢，就越不需要正式規定來管理員工行為，因為當員工接受組織文化時，這些規定自然就已經內化並存在員工心中了
    - - 屬於企業個體中所有人共有的一套假設和共識
  - - - (1).扮演了釐清界限之角色，使組織不同於其他組織
        (2).在組織成員之間傳導認同感
        (3).使組織成員將組織大局放在個人利益之前
        (4).提高社會系統穩定性，文化有著黏著功能，藉由提供組織成員言行的標準，協助組織接合凝聚
        (5).提高社會系統穩定性，文化有著黏著功能，藉由提供組織成員言行的標準，協助組織接合凝聚
        (6).提供擔任了澄清疑惑及控制的機制，引導與塑造員工的態度及行為
    - - 定義：組織成員對自己組織與工作環境的共同知覺，它在文化中所扮演的角色，就像是組織中的團隊精神
    - - (1).即使未公開追求道德目標，組織文化自有其道德傾向。但隨著時間，對於判斷行為允當與否的共同觀念，也就是道德工作氛圍,將發展成組織氛圍的一部分
      - (2).道德氛圍反映組織真正的價值觀，並塑造其成員道德決策
      - (3).道德氛圍理論（ECT）和道德氛圍指數（ECI）用以歸類及衡量組織文化的道德構面
      - 九種ECT氛圍類別
        
        (1).工具
        (2).關懷
        (3).獨立
        (4).法條
        (5).規則
    - - 定應：是人們在滿足人類需求與未來發展時，在資源開發、投資方向、技術發展和制度變革中保持環境平衡與和諧的過程
      - (1).社會永續性
        
        實務所涉及的是，長期組織行動如何影響社會體制，以及不斷改變的社會體制又是如何反過來影響組織的
      - (2).永續經營
        
        並不一定是純粹的利他主義。永續性和財務績效之間通常呈現正相關，但是這樣的關係要能存續，通常需要強烈道德和倫理的元素，來形塑其組織文化
    - - (1).最創新的公司特色通常是遠瞻開放、突破傳統、協同合作、願景導向、劍及履及的文化
        (2).新創公司都有創新文化，因為他們通常規模小，敏捷且聚焦於解決問題，這樣才能生存和成長
    - - 定義：組織文化可以提供正向的道德環境並可鼓勵創新。文化亦可在多方面對組織的經營結果有重大貢獻
    - - (1).機構化
        (2).阻礙變革
        (3).阻礙變革多樣化
        (4).加劇負面結果
        (5).阻礙購併
  - - - (1).方式一、創辦人只雇用及留住那些想法、作法與其相同的人
        (2).方式二、他們教導並同化員工的想法與作法
        (3).方式三、創辦人以身教來鼓勵員工認同他們，並進一步將自己的信念、價值觀與假設內化於員工心中
    - - (1).甄選
        (2).高階管理當局措施
        (3).社會化
  - - - (1).營運模式各項元素
        (2).管理制度的設計精神
        (3).同仁的價值觀
    - - (1).經營理念
        (2).策略
        (3).組織
        (4).制度
        (5).文化網路(溝通)
        (6).典禮儀式
        (7).象徵表現
        (8).英雄
    - - (1).有活力的企業文化
        (2).領導者獨裁卻有活力的企業文化
        (3).官僚的企業文化
        (4).領導者不獨裁卻僵化的企業文化
        (5).領導者獨裁且僵化的企業文化
- - - - (1).就業人口本質改變
      - (2).科技技術改變
      - (3).經濟衝擊
      - (4).競爭態勢轉變
      - (5).社會趨勢的變化
      - (6).國際政經局勢生變
    - - (1).變革
        
        將事物變得不同於以往
      - (2).計畫性變革
        
        由組織所主導且有目標之活動：有意圖及目的的變革
        
        目的：
        A).增進組織對環境變動的適應力
        B).改變員工行為
      - (3).變革驅動者
        
        負責將計畫性變革引入組織中，並加以管理的人
  - - - (1).溝通
        (2).參與
        (3).建立支援與承諾
        (4).發展正面關係
        (5).公平地進行變革
        (6).操縱與延攬
        (7).甄選接受變革者
        (8).高壓
    - - 在討論對變革抗拒的議題時，很難不注意到其中所涉及的政治問題
  - - - 解凍
        
        推動
        
        再結凍
    - - 解凍
        
        (1).建立亟需變革的危機意識
        (2).成立具備足夠權力的聯盟
        (3).創造新願景
        (4).充分溝通願景
      - 推動
        
        (1).賦權給相關人士去除變革障礙物，並鼓勵冒險與創造性的解決問題
        (2).計畫、創造並獎酬近程戰果
        (3).鞏固戰果、重新評估，進行必要調整
      - 再結凍
        
        將變革深植於組織
    - - 有系統地收集資料，加以分析後，據以發展出變革行動的變革過程
      - 五步驟：
        (1).診斷
        (2).分析
        (3).回饋
        (4).行動及評估
    - - 定義：一項以人性及民主為基礎的計畫性變革，目的在增加組織效率及員工福利
      - OD中介方式
        
        (1).敏感度訓練
        (2).調查回饋
        (3).程序諮詢
        (4).團隊建立
        (5).國際發展
        (6).鑑賞探詢
  - - - (1).學習：需要建立於過去的經驗，同時又得摒棄過去的包袱
        (2).組織：既要確定方向及領導，同時也需要彈性和授權
        (3).執行：要集中力量建立組織整體一致的目標，同時也要認知組織內外不同利害關係人的目標
        (4).歸屬：試圖建立集體認同感的同時，兼顧人們希望被視為獨特個體的天性
    - - (1).創新的定義
        (2).創新的來源
        (3).文化脈絡與創新
        (4).變革先鋒與創新
    - - 定義：有能力持續適應環境。並適時變革的組織
      - 管理學習
        
        (1).建立策略
        (2).重新設計組織結構
        (3).重塑組織文化
    - - 工作壓力潛在來源
        
        (1).環境因素
        (2).組織因素
        (3).個人因素
        (4).壓力的累加性
      - 個人差異
        
        (1).知覺
        (2).工作經驗
        (3).工作經驗
        (4).社交支持
        (5).人格特質
      - 文化差異
  - - - (1).環境因素
        (2).組織因素
        (3).個人因素
        (4).壓力的累加性
    - - (1).知覺
        (2).工作經驗
        (3).社交支持
        (4).人格特質
  - - - (1).甄選、安置及訓練
        (2).目標設定
        (3).重新設計工作
        (4).員工參與
        (5).組織溝通
        (6).員工特休假
        (7).保健計畫