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聯盟 (不要欺騙自己, 易讓人誤導, 聯盟成功的定義, 透過研究不同階段的200多種聯盟, 評估風險, 管理聯盟演進中的風險),…

- - - - 採用「併購」而非「合作」式思考：選擇和直接競爭對手，而不是和互補公司合作
        
        衝突加劇
        
        聯盟成功比率只有三分之一
  - - - 失敗原因：實力較弱的一方無法對聯盟做出貢獻
        
        合作無法創造價值
  - - - 實力較弱的公司很少能夠在創造新科技和產品上與較強的夥伴競爭，而這種不均衡通常使實力弱的公司賣出所有權
  - - - 實力較弱的夥伴其實是在出售它的能力以換得資金，而且通常會被迫逐漸減少持份
      - 實力較強的夥伴會增資
- - - - 若能夠掌握聯盟日後演變情況
        
        成為良好的併購、撤資工具
        
        可慎選合作夥伴，順利推動長期策略
        
        低風險、低成本的好選擇
- - - - 每位夥伴有哪些特殊優勢
      - 哪項要素對合資事業在市場的長期成功最重要
      - 哪個夥伴控制合資事業的目標顧客
      - 合資事業的高階管理職位大多由哪家公司的人擔任
      - 哪個夥伴比較有能力和意願根據它的獲利能力、手上的現金和合資事業的策略重要性，挹注聯盟資金
    - - 在產業發展初期，產品和科技的供應者通常擁有最大的力量。但之後力量通常轉移至掌控銷售通路和顧客的一方
      - 規模導向的大宗商品事業，成功關鍵：流程設計能力
      - 一家善於學習的公司懂得如何設計聯盟的架構，讓自己能取得和吸收夥伴的能力，這樣的公司在聯盟發展過程中，可能會愈來愈不需要依賴它的夥伴。
    - - 若每家公司都各有特色（不同地理市場、產品、功能地位）
        
        發生競爭性衝突的可能性和意外被併吞的風險，就會降至最低
- - - - 幾乎都會失敗，應該避免
    - - 是實力強的公司和實力弱的公司聯盟，雖然這些都有風險，也通常演變成賣出所有權，但如果有適當的架構和管理，仍可以讓合作雙方同蒙其利
    - - 兩家實力強的公司互相結盟，互補且實力相當的聯盟較易成功