Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

CHƯƠNG 7 - CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP…

- - - - Sản phẩm có giá cao hơn
      - Cầu đối với sản phẩm sẽ ít co giãn về giá hơn cầu đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh
      - Kiếm được lợi nhuận trên mức trung bình
      - Tạo ra một rào cản bổ sung đối với các doanh nghiệp mới muốn gia nhập ngành
    - - Tạo ra sản phẩm vượt trội so với đối thủ cạnh tranh bằng thiết kế, công nghệ, hiệu suất, v.v
      - Cung cấp dịch vụ cao cấp
      - Có khả năng tiếp cận các kênh phân phối ưu việt
      - Quảng cáo sản phẩm đặc biệt hoặc ưu việt
      - Tạo thương hiệu mạnh thông qua thiết kế, đổi mới, quảng cáo, các chương trình khách hàng thân thiết và công chúng
  - - - Yêu cầu đầu tư vào nguồn lực thấp hơn so với chiến lược nhắm vào toàn bộ thị trường
      - Cho phép chuyên môn hóa và hiểu biết nhiều hơn về phân khúc đang được phục vụ
      - Làm cho việc thâm nhập thị trường mới đơn giản hơn và ít tốn kém hơn
    - - Xác định nhóm khách hàng mục tiêu phù hợp tạo thành một phân khúc thị trường riêng biệt
      - Xác định các nhu cầu cụ thể của nhóm đó
      - Thiết lập rằng phân khúc đủ lớn để duy trì hoạt động kinh doanh
      - Thiết lập mức độ cạnh tranh trong phân khúc
      - Sản xuất các sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu cụ thể của nhóm đó
      - Quyết định vận hành chiến lược khác biệt hóa hoặc dẫn đầu về chi phí trong phân khúc thị trường
    - - Tập trung vào một nhóm người mua cụ thể
      - Chuyên môn hóa về các điểm đến địa lý cụ thể
      - Phục vụ vì lợi ích của một nhóm người mua cụ thể hoặc một sản phẩm cụ thể
  - - - Kiếm được lợi nhuận cao hơn bằng cách tính giá bằng hoặc thậm chí thấp hơn giá của các đối thủ cạnh tranh do chi phí của nó thấp hơn
      - Cung cấp khả năng tăng cả doanh số và thị phần bằng cách giảm giá xuống dưới mức được tính của các đối thủ cạnh tranh
      - Cho phép gia nhập thị trường mới bằng cách tính giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh
      - Có thể có giá trị đặc biệt trong thị trường mà người tiêu dùng nhạy cảm với giá cả
      - Tạo thêm rào cản gia nhập cho các tổ chức muốn gia nhập ngành
- - - - Thị trường hiện tại có tiềm năng tăng trưởng
      - Các đối thủ khác đang rời bỏ thị trường
      - Tổ chức có thể tận dụng kinh nghiệm và kiến thức thu được trên thị trường
      - Tổ chức không thể vì một số lý do (chẳng hạn như thiếu nguồn lực hoặc các hạn chế về quy định) để tham gia thị trường mới
  - - - Thị trường hiện tại không có tiềm năng tăng trưởng
      - Quy định hoặc các hạn chế khác ngăn cản sự gia tăng thị phần của tổ chức trong thị trường
      - Các thị trường địa lý hoặc phân khúc thị trường khác có tiềm năng tăng trưởng tốt
      - Các sản phẩm hiện có có thể dễ dàng chuyển nhượng
  - - - Một tổ chức đã nắm giữ thị phần cao và có thể củng cố vị thế của mình bằng cách ra mắt các sản phẩm mới
      - Thị trường hiện tại có tiềm năng tăng trưởng tốt mang lại cơ hội thu được lợi nhuận kinh tế tốt để ra mắt sp mới
      - Sở thích của khách hàng đang thay đổi và họ dễ tiếp thu những ý tưởng sản phẩm mới hoặc điểm đến mới
      - Các đối thủ cạnh tranh đã tung ra sản phẩm mới của chính họ
    - - Là
        
        Hoàn toàn mới đối với một tổ chức cụ thể
        
        Sự phát triển của các dòng sản phẩm hiện có bổ sung
        
        Tạo ra các phiên bản chất lượng khác nhau của cùng một sản phẩm
      - Nên
        
        Tập trung vào thị trường
        
        Xây dựng dựa trên các năng lực cốt lõi hiện có
        
        Liên quan đến các nhóm kỷ luật chéo trong quá trình phát triển của họ
        
        Liên quan đến thông tin liên lạc nội bộ tốt để tất cả trong tổ chức được thông báo
  - - - Các sản phẩm và thị trường hiện tại không còn mang lại lợi nhuận tài chính có thể chấp nhận được nữa
      - Sử dụng chưa đầy đủ các nguồn lực và năng lực
      - Mong muốn mở rộng danh mục sở thích kinh doanh của mình trên nhiều sản phẩm / phân khúc thị trường
      - Mong muốn tận dụng nhiều hơn bất kỳ hệ thống phân phối hiện có nào, do đó làm giảm chi phí cố định và tăng lợi nhuận
      - Muốn thu được lợi ích của các nền kinh tế có quy mô
      - Muốn phân tán rủi ro
      - Có nhu cầu để giải quyết các tác động theo chu kỳ trong một lĩnh vực nhất định
  - - - Môi trường hiện tại bất lợi hoặc không thể đoán trước khiến đầu tư cần thiết cho tăng trưởng không hấp dẫn
      - Phải duy trì sự cân bằng trong tổ chức để các nguồn lực hữu hạn phải được triển khai mang lại cơ hội lớn hơn
      - Đã đạt đến vị trí trưởng thành khi khó tăng trưởng hơn nữa và cần chú trọng đến việc bảo vệ vị trí hiện tại
      - Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ chọn chiến lược này vì họ hài lòng với vị trí của mình khi tìm thấy thị trường ngách thích hợp mà họ hiểu và có thể bảo vệ
    - - Tạm dừng / tiến hành một cách thận trọng: Là cơ hội để nghỉ ngơi và suy ngẫm trước khi tiếp tục chiến lược tăng trưởng hoặc rút lui
      - Không thay đổi - Là quyết định không làm gì mới, chọn tiếp tục hoạt động hiện tại trong tương lai gần.
      - Lợi nhuận - Là quyết định không làm gì mới trong tình hình môi trường đang xấu đi mà thay vào đó là hành động như thể các vấn đề của tổ chức chỉ là tạm thời
  - - - Quay vòng - Nhấn mạnh việc cải thiện hiệu quả hoạt động khi một tổ chức gặp vấn đề mà mặc dù không nghiêm trọng nhưng không nghiêm trọng
      - Công ty kí gửi - Liên quan đến việc từ bỏ sự độc lập để đổi lấy sự an toàn, theo đó ban lãnh đạo cung cấp công ty cho một trong những khách hàng lớn nhất của mình để đảm bảo sự tồn tại
      - Bán hết / thoái vốn (xem thêm chương phương pháp chiến lược) - Nếu một tổ chức hoặc SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, tổ chức đó có thể chọn rút lui thông qua bán toàn bộ tổ chức hoặc thoái vốn những SBU đang ở thế yếu để cung cấp tài chính cho những người mạnh hơn
      - Phá sản / thanh lý - Xảy ra khi tổ chức thấy mình ở một vị thế cạnh tranh rất kém với ít triển vọng. Phá sản (đôi khi được gọi là quản lý) liên quan đến việc từ bỏ quyền quản lý công ty cho tòa án để đổi lấy một số giải quyết các nghĩa vụ của công ty
  - - - Nhỏ nhất khi sự phát triển chủ yếu dựa trên các năng lực cốt lõi hiện có và khi nó diễn ra trên các thị trường hiện có
      - Lớn nhất khi sự phát triển đòi hỏi phải thâm nhập vào các thị trường không liên quan
    - - Vì một doanh nghiệp chỉ có quyền truy cập vào một nhóm tài nguyên hữu hạn, nó sẽ cần phải đưa ra lựa chọn về cách các tài nguyên được triển khai. Mặc dù có thể muốn nhắm mục tiêu tăng trưởng trong tất cả các SBU của mình, nhưng có thể không có đủ nguồn lực và có thể không hợp lý khi nhắm mục tiêu tăng trưởng đồng thời trong tất cả các bộ phận của doanh nghiệp
- - - - Không có dịch vụ đi kèm: phân khúc tập trung
      - Giá thấp: rủi ro về cạnh tranh giá cả và tỷ suất lợi nhuận thấp, cần trở thành người dẫn đầu để cạnh tranh
      - Kết hợp: nền tảng giá cả thấp và tái đầu tư vào cạnh tranh giá cả và dị biệt hóa
      - Dị biệt hóa:
        
        Không có giá ưu đãi: giá trị gia tăng do người dùng cảm nhận, mang lại lợi ích thị phần
        
        Có giá ưu đãi: giá trị gia tăng đủ để chịu phần bù giá
      - Phân biệt tập trung: giá trị gia tăng cho một phân khúc cụ thể đảm bảo phần bù giá
      - Tăng giá/ tiêu chuẩn chất lượng: lợi nhuận biên cao hơn nếu đối thủ cạnh tranh k đi theo, rủi ro cao
      - Tăng giá/ hạ chất lượng: chỉ khả thị ở vị trí độc quyền
      - Chất lượng/ giá tiêu chuẩn thấp: mất thị phần
  - - - Định hướng dịch vụ của ngành và nhu cầu tập trung vào chất lượng cung cấp dịch vụ lần lượt gắn bó chặt chẽ với sự phát triển của nguồn nhân lực
      - Sự tinh vi ngày càng tăng của người tiêu dùng du lịch và giải trí.
      - Sự lan tỏa toàn ngành của công nghệ thông tin.
      - Sự chuyển đổi căn bản của ngành, đòi hỏi sự đổi mới liên tục để đảm bảo cạnh tranh
    - - Đặt khách hàng lên hàng đầu
      - Đi đầu về chất lượng
      - Phát triển những đổi mới căn bản
      - Củng cố vị trí chiến lược của tổ chức trong chuỗi giá trị của ngành