Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH VÀ ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP DU LỊCH …

- - - - Làm khách hàng nhận thức rằng sản phẩm của doanh nghiệp vượt trội hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh để tăng giá sản phẩm
        
        Sự khác biệt có thể dựa trên các tính năng của sản phẩm cao cấp hoặc chỉ đơn giản là tạo ra nhận thức của người tiêu dùng rằng một sản phẩm là cao cấp
      - Lợi ích
        
        Đặt được mức giá của sản phẩm cao hơn đối thủ cạnh tranh
        
        Cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp ít co giãn hơn so với cầu đối với sản phẩm của doanh nghiệp khác
        
        Đạt được lợi nhuận cao hơn đối thủ cạnh tranh nhờ giá cao hơn
        
        Tạo ra rào cản gia nhập ngành đối với các đối thủ gia nhập ngành tiềm năng
        
        Tránh đối đầu trực tiếp với đối thủ cạnh tranh
      - Cách thực hiện
        
        Tạo ra sản phẩm ưu việt hơn đối thủ cạnh tranh về mặt thiết kế, công nghệ, hiệu suất, v.v.
        
        Cung ứng dịch vụ đi kèm vượt trội
        
        Tiếp cận kênh phân phối ưu việt
        
        Xây dựng thương hiệu mạnh nhờ thiết kế sản phẩm, đổi mới, quảng cáo, PR, chương trình khách hàng trung thành
        
        Xúc tiến sản phẩm một cách độc đáo
      - Một chiến lược khác biệt hóa có khả năng cần nhấn mạnh vào đổi mới, thiết kế, nghiên cứu và phát triển, nhận thức về nhu cầu khách hàng cụ thể và marketing
      - Chiến lược khác biệt hóa được sử dụng để giảm độ co giãn của cầu về giá đối với sản phẩm để giá của sản phẩm có thể được nâng lên cao hơn giá của đối thủ cạnh tranh mà không làm giảm khối lượng bán
        
        tạo ra lợi thế cạnh tranh
    - - một doanh nghiệp tổ chức và quản lý các hoạt động gia tăng giá trị của mình để trở thành nhà sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ có chi phí thấp nhất trong một ngành
      - Lợi ích
        
        Lợi nhuận cao hơn: đặt giá sản phẩm bằng/thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhờ chi phí thấp hơn.
        
        Tăng doanh số và thị phần bằng cách đặt giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh (cầu sản phẩm nhạy cảm với giá).
        
        Cho phép doanh nghiệp gia nhập thị trường mới dễ dàng hơn nhờ khả năng đặt mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh
        
        Đặc biệt hữu hiệu đối với thị trường có cầu nhạy cảm với giá
        
        Tạo thêm rào cản gia nhập cho các tổ chức muốn gia nhập ngành
      - Các bước thực hiện
        
        Bắt chước sản phẩm gốc để giảm chi phí R & D
        
        Ví dụ: Nhà điều hành tour du lịch có thể so chép thiết kế và chức năng của một trang web của đối thủ cạnh tranh hiện có để giảm thiểu chi phí phát triển
        
        Sử dụng các đầu vào với chi phí thấp
        
        Sản xuất sản phẩm kiểu tinh gian "no-frills"
        
        Khai thác tính kinh tế của quy mô
        
        Mua đầu vào số lượng lớn để giảm chi phí
        
        Đặt hoạt động ở khu vực chi phí thấp/ trợ giá của chính phủ
        
        Khai thác đường cong kinh nghiệm
        
        Tiêu chuẩn hóa đầu vào
      - Chiến lược dẫn đầu về chi phí, đi đôi với giá thấp, được sử dụng tốt nhất ở một thị trường hoặc phân khúc mà nhu cầu có thể co giãn theo giá
        
        doanh số bán hàng và thị phần có khả năng tăng đáng kể
        
        tăng quy mô sinh thái, giảm chi phí đơn vị hơn nữa, do đó tạo ra lợi nhuận trên mức trung bình
    - - Sử dụng cả 2 chiến lược dị biệt hóa và dẫn đầu về chi phí
      - Chiến lược tập trung là nhằm vào một phân khúc thị trường cho một sản phẩm hơn là toàn bộ thị trường
      - Các doanh nghiệp vừa và nhỏ, vì quy mô nhỏ nên gần như chắc chắn phải vận hành một chiến lược cạnh tranh tập trung để có thể cạnh tranh
      - Lợi ích
        
        Đòi hỏi ít nguồn lực hơn so với 2 chiến lược chung khác
        
        Tính chuyên môn hóa cao trong phân khúc lựa chọn
        
        Đơn giản và ít chi phí hơn khi gia nhập thị trường mới
      - Yêu cầu
        
        xác định nhóm khách hàng mục tiêu phù hợp tạo thành một phân khúc thị trường riêng biệt
        
        xác định các nhu cầu cụ thể của nhóm đó
        
        thiết lập rằng phân khúc đủ lớn để duy trì hoạt động kinh doanh
        
        thiết lập mức độ cạnh tranh trong phân khúc
        
        sản xuất các sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu cụ thể của nhóm đó
        
        quyết định vận hành chiến lược khác biệt hóa hoặc dẫn đầu về chi phí trong phân khúc thị trường
      - Cách thực hiện
        
        Tập trung vào một nhóm khách hàng cụ thể
        
        Tập trung vào (các) khu vực địa lý nhất định
        
        Cung ứng một loại sản phẩm/dịch vụ
- - - - Phát triển thị trường
        
        thâm nhập thị trường và phân khúc mới bằng cách sử dụng các sản phẩm hiện có
        
        Chìa khóa thành công là khả năng chuyển nhượng của sản phẩm khi nó được định vị lại ở thị trường mới
        
        Thích hợp khi
        
        thị trường hiện tại không có tiềm năng tăng trưởng
        
        các quy định hoặc các hạn chế khác ngăn cản sự gia tăng thị phần của tổ chức trên thị trường hiện tại
        
        các thị trường địa lý hoặc phân khúc thị trường khác có tiềm năng tăng trưởng tốt
        
        các sản phẩm hiện có có thể dễ dàng chuyển nhượng
      - Phát triển sản phẩm
        
        phát triển sản phẩm mới để phục vụ các thị trường hiện có
        
        cung cấp các sản phẩm mới sẽ dựa trên việc khai thác các năng lực hiện có nhưng cũng có thể yêu cầu xây dựng các năng lực mới (chẳng hạn như trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm)
        
        Thích hợp khi
        
        một tổ chức đã nắm giữ thị phần cao và có thể củng cố vị thế của mình bằng cách tung ra các sản phẩm mới;
        
        ● thị trường hiện tại có tiềm năng tăng trưởng tốt, tạo cơ hội thu lợi nhuận kinh tế tốt cho việc ra mắt sản phẩm mới;
        
        ● sở thích của khách hàng đang thay đổi và họ dễ tiếp thu những ý tưởng sản phẩm mới hoặc điểm đến mới
        
        ● đối thủ cạnh tranh đã tung ra sản phẩm mới của riêng họ
      - Thâm nhập thị trường
        
        tăng thị phần trong các thị trường hiện tại bằng cách sử dụng các sản phẩm hiện có
        
        Thích hợp khi
        
        Thị trường hiện tại có tiềm năng tăng trưởng
        
        Các đối thủ khác không rời bỏ thị trường
        
        tổ chức có thể tận dụng kinh nghiệm và kiến thức thu được trên thị trường
        
        tổ chức không thể vì một số lý do (chẳng hạn như thiếu nguồn lực hoặc các hạn chế về quy định) để tham gia thị trường mới
      - Đa dạng hóa
        
        phát triển sản phẩm mới để phục vụ các thị trường mới
        
        Lựa chọn tiềm ẩn nhiều rủi ro nhất
        
        Thích hợp khi tổ chức quan tâm
        
        có các sản phẩm và thị trường hiện tại không còn mang lại lợi nhuận tài chính có thể chấp nhận được nữa;
        
        ● sử dụng chưa đầy đủ các nguồn lực và năng lực;
        
        ● mong muốn mở rộng danh mục sở thích kinh doanh của mình trên nhiều sản phẩm / phân khúc thị trường;
        
        ● mong muốn sử dụng nhiều hơn bất kỳ hệ thống phân phối hiện có nào tại chỗ, do đó làm giảm chi phí cố định và tăng lợi nhuận;
        
        ● muốn thu được lợi ích của các nền kinh tế có quy mô;
        
        ● muốn phân tán rủi ro
        
        ● có nhu cầu giải quyết các tác động theo chu kỳ trong một lĩnh vực nhất định
        
        Đa dạng hóa liên quan
        
        Xảy ra khi Các sản phẩm và / hoặc thị trường có chung một mức độ nào đó với những sản phẩm hiện có
        
        có nghĩa là tăng trưởng vào các lĩnh vực ngành tương tự hoặc tiến hoặc lùi trong chuỗi cung ứng hiện có của tổ chức
        
        Đa dạng hóa ngược theo chiều dọc xảy ra khi một tổ chức tìm cách hoạt động trên các thị trường mà từ đó tổ chức hiện có được các nguồn lực của mình (tức là mở rộng chuỗi giá trị theo hướng ngược dòng)
        
        Lợi ích
        
        nguồn cung cấp được đảm bảo;
        
        • danh mục các hoạt động được mở rộng để bảo vệ khỏi rủi ro; và
        
        • nguồn cung cấp có thể bị đối thủ cạnh tranh từ chối hoặc đắt hơn để mua;
        
        • chi phí của nguồn cung cấp được nội bộ hóa tức là nằm trong tầm kiểm soát của tổ chức;
        
        • các khu vực tiềm ẩn vấn đề liên quan đến nguồn cung cấp được xác định và xử lý nhanh chóng.
        
        Đa dạng hóa về phía trước theo chiều dọc xảy ra khi một tổ chức tìm cách hoạt động trên các thị trường hiện đang được phục vụ bởi khách hàng hoặc nhà phân phối của mình (nghĩa là mở rộng chuỗi giá trị theo hướng hạ lưu)
        
        Lợi ích
        
        cung cấp các cửa hàng đảm bảo cho các sản phẩm được phân phối
        
        chi phí phân phối được nội bộ hóa và do đó có thể được kiểm soát
        
        các cửa hàng phân phối bị từ chối đối với các đối thủ cạnh tranh
        
        thông tin được thu thập liên quan đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng đối với các sản phẩm của chính tổ chức và các sản phẩm cạnh tranh
        
        danh mục các hoạt động được mở rộng để bảo vệ khỏi rủi ro
        
        Đa dạng hóa theo chiều ngang liên quan đến việc một tổ chức tham gia vào các thị trường bổ sung hoặc cạnh tranh
        
        Lợi ích
        
        thị phần được tăng lên;
        
        ● sức mua lớn hơn dẫn đến mức giá có lợi hơn được thương lượng với các nhà cung cấp và nhà phân phối;
        
        ● lợi thế theo quy mô bắt nguồn từ việc mở rộng tổ chức;
        
        ● các cơ hội để tăng thị phần bị từ chối đối với các đối thủ cạnh tranh; và
        
        ● các đối thủ cạnh tranh có thể trở thành cộng tác viên.
        
        Đa dạng hóa theo đường chéo (phổ biến trong các ngành dịch vụ) sử dụng nền tảng chung là công nghệ sử dụng thông tin để nhắm mục tiêu nhóm khách hàng có tập hợp sản phẩm có liên quan chặt chẽ với nhau
        
        Lợi ích
        
        Nó cho phép các tổ chức tiếp cận gần với khách hàng của họ và giảm chi phí cho mỗi sản phẩm bằng cách chia sẻ chi phí chung trên một số danh mục sản phẩm.
        
        ● Nó cho phép các tổ chức hưởng lợi từ việc tiết kiệm quy mô và hệ thống.
        
        ● Việc một tổ chức sản xuất kết hợp nhiều dịch vụ sẽ rẻ hơn là nhiều tổ chức sản xuất từng dịch vụ riêng lẻ
        
        Đa dạng hóa không liên quan (đôi khi được gọi là đa dạng hóa tập đoàn) xảy ra khi tăng trưởng diễn ra trong các lĩnh vực sản phẩm và thị trường hoàn toàn mới và tổ chức chưa có kinh nghiệm trước đó.
        
        Xu hướng được lựa chọn khi các doanh nghiệp nhận thấy những hạn chế nghiêm trọng đối với tiềm năng tăng trưởng trong các thị trường hiện tại và các thị trường liên quan hoặc khi họ nhìn thấy những cơ hội đáng kể để phát triển trong các khu vực thị trường mới
  - - - Môi trường hiện tại là khó lường hoặc không thể đoán trước khiến đầu tư cần thiết cho tăng trưởng không hấp dẫn.
      - Phải duy trì sự cân bằng trong tổ chức để các nguồn lực hữu hạn phải được triển khai trong các SBU khác mang lại cơ hội lớn hơn.
      - Đã đạt đến vị trí trưởng thành khi khó tăng trưởng hơn nữa và cần chú trọng đến việc bảo vệ vị trí hiện tại.
      - Nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ lựa chọn chiến lược này vì họ hài lòng với vị trí của mình khi tìm thấy thị trường ngách mà họ hiểu và họ có thể bảo vệ
    - - Tạm dừng / tiến hành một cách thận trọng: Là cơ hội để nghỉ ngơi và suy ngẫm trước khi tiếp tục chiến lược tăng trưởng hoặc rút lui
        
        là kết quả của sự tăng trưởng quá mức trong quá khứ, dẫn đến áp lực đối với tổ chức, hoặc từ nhu cầu ổn định sau một thời gian suy giảm
      - Không thay đổi - Là quyết định không làm gì mới, chọn tiếp tục hoạt động hiện tại trong tương lai gần
        
        Khi Lợi nhuận là đủ ở vị trí hiện tại
      - Có lãi: Là quyết định không làm gì mới trong tình hình môi trường đang xấu đi mà thay vào đó là hành động như thể các vấn đề của tổ chức chỉ là tạm thời
        
        Chiến lược có lãi cố gắng hỗ trợ lợi nhuận khi doanh số bán hàng của tổ chức đang giảm bằng cách giảm đầu tư và giảm chi tiêu không cần thiết, tức là tiết kiệm chi phí để tăng tỷ suất lợi nhuận.
  - - - Quay vòng: Nhấn mạnh việc cải thiện hiệu quả hoạt động khi một tổ chức gặp vấn đề mà mặc dù không nghiêm trọng nhưng không nghiêm trọng
        
        Một chiến lược như là một quá trình hai giai đoạn liên quan đến việc thu hẹp sau đó là hợp nhất. Thu hẹp là nỗ lực ban đầu để "cầm máu" với việc cắt giảm quy mô và chi phí chung, sau đó là hợp nhất thực hiện một chương trình để ổn định tổ chức hiện nay gọn gàng hơn.
      - Công ty bị cầm tù: Liên quan đến việc từ bỏ sự độc lập để đổi lấy sự an toàn
        
        ban quản lý cung cấp công ty cho một trong những khách hàng lớn nhất của mình để đảm bảo sự tồn tại. Khách hàng đảm bảo sự tồn tại của công ty bằng cách đưa ra một hợp đồng dài hạn
      - Bán hết / thoái vốn
        
        Nếu một tổ chức hoặc SBU ở vị thế cạnh tranh yếu, nó có thể chọn rút lui bằng cách bán toàn bộ tổ chức hoặc thoái vốn những SBU đang ở thế yếu để cung cấp tài chính cho những SBU mạnh hơn.
      - Phá sản / thanh lý - Xảy ra khi tổ chức thấy mình ở một vị thế cạnh tranh rất kém với ít triển vọng
        
        Phá sản (đôi khi được gọi là quản lý) liên quan đến việc từ bỏ quyền quản lý công ty cho tòa án để đổi lấy một số giải quyết các nghĩa vụ của công ty.
        
        Các nhà quản lý do tòa chỉ định sẽ cố gắng giữ cho tổ chức hoạt động như một "mối quan tâm liên tục"
        
        Thanh lý là việc tổ chức chấm dứt hoạt động khi tổ chức quá yếu để được bán cho người khác như một mối quan tâm thường xuyên và bất kỳ tài sản nào được bán để trả càng nhiều càng tốt cho các chủ nợ của tổ chức.