Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Phương pháp chiến lược cho Du lịch, Khách sạn và Tổ chức sự kiện - Coggle…

- - - - Năng lực cốt lõi thường có thể được khai thác và chuyên môn, kinh nghiệm và kiến thức hiện có có thể được tận dụng
      - Thông thường, một phương án rủi ro thấp hơn trong đó việc nâng cao năng lực vẫn hoàn toàn nằm trong tầm kiểm soát của ban quản lý hiện tại, do đó tránh được rủi ro giao dịch với các tổ chức khác
      - Tránh được các vấn đề tiềm ẩn liên quan đến sự hội nhập của các nền văn hóa tổ chức khác nhau
      - Sự gián đoạn đối với dòng tiền có thể sẽ ít hơn so với trường hợp sáp nhập hoặc mua lại và ở mức độ thấp hơn với các hình thức phát triển chung khác nhau.
        Các phương pháp phát triển khác thường yêu cầu các khoản trả trước lớn trong khi phát triển hữu cơ cho phép đầu tư dàn trải theo thời gian
    - - Thông thường, một cơ chế chậm hơn so với các phương pháp tăng trưởng bên ngoài, trong đó việc 'bắt đầu' thành lập một công ty mới hoặc hợp tác với các tổ chức khác là một con đường tăng trưởng nhanh hơn so với tăng trưởng dần dần bằng các phương thức nội bộ
      - Việc dựa vào năng lực và nguồn lực của một tổ chức có thể dẫn đến tình trạng thiếu hụt và có thể có nghĩa là các cơ hội quan trọng không được khai thác
    - - Khó tìm được đối tác liên kết phát triển phù hợp
      - Không thể M&A do trở ngại về chi phí, không có mục tiêu M&A phù hợp, hoặc đề nghị M&A không thành công
      - Khó tiếp cận vốn để phát triển hướng ngoại
      - Nhà quản trị muốn kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp
      - Doanh nghiệp đủ nguồn lực và năng lực để tự phát triển
  - - - Sáp nhập : Các cổ đông của các tổ chức đến với nhau, thông thường sẵn lòng, để chia sẻ các nguồn lực của tổ chức được mở rộng (sáp nhập), với các cổ đông của cả hai bên của sự hợp nhất trở thành cổ đông trong tổ chức mớ
      - Mua bán : một 'cuộc hôn nhân' của các đối tác không bình đẳng với một tổ chức mua và sử dụng bên kia. Trong giao dịch như vậy, các cổ đông của tổ chức mục tiêu không còn là chủ sở hữu của tổ chức mở rộng trừ khi khoản thanh toán cho cổ đông được thanh toán một phần bằng cổ phiếu của công ty mua lại. Cổ phần của công ty nhỏ hơn được mua bởi công ty lớn hơn
      - Thâu tóm : về mặt kỹ thuật giống như thu mua lại, nhưng thuật ngữ này thường được dùng để chỉ cách tiếp cận của công ty mua lại lớn hơn không được hoan nghênh theo quan điểm của công ty mục tiêu nhỏ hơn. Thời hạn tiếp quản thù địch mô tả một đề nghị mua cổ phần của một công ty trách nhiệm hữu hạn đại chúng mục tiêu, mà giám đốc của mục tiêu từ chối. Nếu các cổ đông sau đó chấp nhận đề nghị, bất chấp khuyến nghị của các giám đốc, việc tiếp quản thù địch sẽ tiếp tục
    - - Công ty thu mua bị suy yếu về tài chính và có thể bị một công ty khác tiếp quản. Từ thâu tóm là thuật ngữ chung được sử dụng để mô tả các cơ chế tăng trưởng
      - Nhiều 'tên tuổi' nổi tiếng trong quá khứ đã biến mất, trong khi một số công ty nổi tiếng nhất hiện nay còn khá non trẻ
      - Một sự hiểu lầm phổ biến xung quanh quá trình sáp nhập là hai tổ chức luôn đi cùng nhau một cách toàn diện. Trên thực tế, sự sáp nhập là kết quả của việc một tổ chức tham gia với một phần của người khác; một công ty đã đưa ra quyết định chiến lược rút khỏi một ngành hoặc thị trường nhằm cố gắng tối đa hóa giá trị của các nguồn lực mà họ không còn muốn nữa (tức là một phần không mong muốn của cơ cấu công ty trước đó) và bán chúng cho một công ty khác
    - - Sáp nhập có thể nói là hợp lực khi tổng thể lớn hơn tổng các phần
      - Lợi ích hợp lực có thể phát sinh từ cả sự phát triển hướng nội, bằng cách triển khai các nguồn lực của tổ chức một cách hiệu quả hơn, hoặc ra bên ngoài thông qua M & As hoặc cùng phát triển
      - Sức mạnh tổng hợp được đo bằng giá trị gia tăng gia tăng.
      - Kay (1995: 145) đưa ra quan điểm rằng 'giá trị được gia tăng, và chỉ được tăng thêm, [trong sự tích hợp] nếu các khả năng đặc biệt hoặc tài sản chiến lược được khai thác hiệu quả hơn. Việc sáp nhập sẽ không có giá trị gì nếu tất cả những gì có được là một khả năng đặc biệt đã được khai thác hết, vì cái giá phải trả sẽ phản ánh lợi thế cạnh tranh đang nắm giữ '.
    - - Tăng thị phần
      - Là phương tiện để thâm nhập vào một thị trường mới
      - Giảm cạnh tranh
      - Kiểm soát các tài sản có giá trị
      - Nhận quyền truy cập ưu đãi
      - Mở rộng phạm vi sản phẩm
      - Phát triển sản phẩm mớ
      - Có được quyền truy cập vào các công nghệ mới
      - Đạt được lợi thế theo quy mô
      - Sử dụng hiệu quả các tài nguyên không được sử dụng
      - 'Dải tài sản'
      - Nâng cao danh tiếng công ty
    - - Thiết kế một cơ cấu tổ chức hiệu quả;
      - Quyết định nơi hoạt động và trụ sở chính;
      - Tích hợp thành công các chính sách, quy trình và thủ tục;
      - Tạo ra hoặc sửa đổi văn hóa tổ chức để hai bộ phận phối hợp với nhau một cách hài hòa;
      - Đảm bảo rằng hoạt động tiếp thị và xây dựng thương hiệu của hai phần được liên kết với nhau;
      - Lập kế hoạch dòng tiền để chi phí sáp nhập có thể được thanh toán thành công
    - - Nhiều cuộc 'hôn nhân' của công ty không thành công và đôi khi kết thúc bằng ly hôn, hoặc một công ty kết hợp không tạo được giá trị cho chủ sở hữu của công ty (cổ đông của nó)
      - Một số lý do - 'yếu tố thất bại' - tại sao tích hợp có thể không hoạt động. Lịch sử đã chỉ ra rằng việc mua bán và sáp nhập hoạt động hiệu quả nhất khi công ty khởi xướng tuân theo một số 'quy tắc' trực quan khá rõ ràng. Chúng được thiết kế để bù đắp các yếu tố hỏng hóc đã được xác định
    - - Nhiều quốc gia trên toàn thế giới đã áp dụng các chính sách và cơ sở pháp lý để kiểm soát việc sáp nhập
      - Các yếu tố thất bại tiềm ẩn đối với
        hoạt động mua bán và sáp nhập
        
        Thiếu nghiên cứu về hoàn cảnh của Công ty Mục tiêu (và do đó kiến thức chưa đầy đủ).
        
        Sự không tương đồng về văn hóa giữa hai bên
        
        Kém giao tiếp trong và giữa hai bên
        
        Mất nhân sự chủ chốt của công ty mục tiêu sau khi hội nhập
        
        Trả quá nhiều cho công ty bị mua lại và do đó, để lộ quá mức công ty mua lại khiến rủi ro tài chính
        
        Thị trường có thể giảm cũng như tăng và các xu hướng trong tương lai có thể không theo các mô hình trong quá khứ
    - - Năng lực cốt lõi hoặc cách tiếp cận dựa trên nguồn lực
      - Cách tiếp cận định vị cạnh tranh
      - Cách tiếp cận quan hệ
        
        Các nguồn lực quan trọng của một công ty có thể vượt ra ngoài ranh giới của công ty
        
        Một cặp hoặc mạng lưới các công ty có thể phát triển các mối quan hệ dẫn đến lợi thế cạnh tranh bền vững
      - Để đạt được lợi
        nhuận lâu dài và tăng trưởng, các công ty nên
        
        Thích ứng với môi trường thay đổi nhanh chóng (Định vị cạnh tranh của Porter)
        
        Liên tục phát triển các nguồn lực mới như nguồn lực dựa trên thị trường (cách tiếp cận dựa trên nguồn lực)
        
        Xây dựng mối quan hệ bền vững với khách hàng, nhà cung cấp và các công ty khác bán hàng trên cùng thị trường (phương pháp tiếp cận quan hệ)
  - - - Faulkner (1995) phân loại các mối quan hệ hợp tác theo mức độ tích hợp của chúng, từ thị trường đến thứ bậc
      - Trong việc phân loại các thỏa thuận hợp tác này, các cơ sở lý thuyết đã được nâng cao. Nhà thầu và Lorange, (1988), người đã viết nhiều về chủ đề này, chẳng hạn, xem sự hợp tác giữa các tổ chức về mức độ phụ thuộc lẫn nhau giữa các bên liên quan.
      - Các liên minh chiến lược và liên doanh là hình thức hợp tác tích hợp nhất giữa các tổ chức
    - - Hợp tác công tư
      - Liên minh chiến lược và liên doanh
      - Nhượng quyền thương mại
      - Hợp đồng quản lý
      - Mạng lưới hợp tác
- - - - Việc phân tích chiến lược về các 'động lực' môi trường bên trong và bên trong tổ chức, những nguyên nhân cơ bản thúc đẩy sự hình thành liên minh được thực hiện.
      - Các phương án chiến lược thay thế được công nhận và đánh giá và phương án hình thành liên minh chiến lược (có hoặc không có công bằng) tham gia được lựa chọn.
      - Các vấn đề thực hiện phải được xem xét bao gồm việc lựa chọn các đối tác thích hợp và các vấn đề liên quan đến cấu trúc và phạm vi của liên minh
      - Liên minh chiến lược được đánh giá dựa trên các tiêu chí đã chọn nhằm mục đích đo lường sự thành công của liên minh. Việc đánh giá liên minh được đưa trở lại giai đoạn phân tích để mọi thay đổi dựa trên kinh nghiệm có thể được đưa vào.
  - - - sự hỗn loạn trên thị trường thế giới và sự bất ổn kinh tế cao;
      - sự tồn tại của tính kinh tế theo quy mô và / hoặc phạm vi như các tác nhân giảm chi phí cạnh tranh;
      - toàn cầu hóa hoặc khu vực hóa của một số ngành công nghiệp ngày càng tăng;
      - sự toàn cầu hóa của công nghệ;
      - sự thay đổi công nghệ nhanh chóng dẫn đến yêu cầu đầu tư ngày càng tăng;
      - rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm
    - - Đạt được hiệu quả kinh tế theo quy mô và học hỏi với đối tác của một người
      - Được tiếp cận với các lợi ích từ tài sản của các công ty khác, chẳng hạn như công nghệ, khả năng tiếp cận thị trường, vốn, năng lực hoạt động, sản phẩm hoặc nhân sự
      - Giảm thiểu rủi ro bằng cách chia sẻ nó, đặc biệt là về yêu cầu vốn, nhưng cũng liên quan đến chi phí nghiên cứu và phát triển
      - Giúp 'định hình' thị trường, tức là quy mô tăng lên cung cấp thêm sức mạnh để định giá và ảnh hưởng đến cách thị trường vận hành.
  - - - Các khu vực công cung cấp chính sách và khung quy hoạch, cung cấp cơ sở hạ tầng cùng với một số khuyến khích tài chính
      - Các khu vực riêng tư tham gia vào việc cung cấp một số hoặc tất cả các nguồn tài chính và năng lực quản lý.
  - - - Cho phép mở rộng nhanh chóng diễn ra
      - Cho phép thâm nhập thị trường dễ dàng
      - Liên quan đến đầu tư ít hoặc không cần vốn.
- - - - Khắc phục vốn chủ sở hữu
      - Quản lý mua bán