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Gestão por competências em instituições de governo, Uso de modelos de…

- - - - prova e títulos
      - não avalia a "atitude"
    - - permite viabilizar a identificação das competências interpessoais, estratégicas e
        gerenciais
        
        Saber não só a qualificação técnica, mas habilidade e atitudes, adequação ao cargo
        
        Problemas de adaptação no trabalho, a baixa produtividade e os altos índices de doenças profissionais são os corolários freqüentes desse complexo processo
        
        Seleção/ concurso relacionada com o modelo de gestão por competência
        
        uso de
        
        técnicas de observação direta e análise dos
        processos e resultados do trabalho
  - - - Planos de carreira tradicionais
        
        falta de flexibilidade, de objetividade e de visão de futuro, o que não contribui
        para o aprimoramento das práticas das organizações
      - Planos atuais
        
        precisam ser alinhados ao modelo de gestão por competências
        
        uma política de reconhecimento e de remuneração com base nas competências efetivamente adquiridas e demonstradas
        
        Cargo por competência em detrimento do cargo por confiança
        
        Política por competência gera
        
        amplia as possibilidades de aproveitamento e valorização de contribuições distintas e inovadoras; estimula o desenvolvimento de relações maduras, baseadas no profissionalismo e propícias à reflexão crítica e ao crescimento pessoa
  - - - visa
        
        Estruturar um plano de capacitação voltado à redução do gap de competências;
        
        Estimular o aprendizado contínuo e o autodesenvolvimento.
        
        Apontar os pontos fortes e as deficiências individuais para o seu desenvolvimento profissional;
        
        Ampliar a capacidade individual para assumir atribuições e responsabilidades em níveis crescentes de complexidade;
  - - - é definida
        como um conjunto de normas e procedimentos utilizados pelas organizações para aferir o nível de produtividade de seus empregados.
        
        Etapas
        
        Estabelecimento de critérios de avaliação e padrões de desempenho
        
        Negociação de objetivos e expectativas de desempenho
        
        Observação de amostras representativas de desempenho do empregado em período preestabelecido
        
        Registro de incidentes críticos
        
        Atribuição de escores
        
        Comunicação de resultados de avaliação
        
        Formulação de planos de ação para melhorar o desempenho e remover obstáculos e dificuldades ao desempenho satisfatório
    - - expressão da competência de indivíduos, grupos ou organizações e considerar complementaridade e interdependência entre a competência e
        o desempenho
        
        Sugerem o modelo de gestão por competências
- - - - Desempenho: comportamentos, realizações, resultados
        
        Valor social e econômico
      - Atitude
        
        aspectos sociais e afetivos relacionados ao trabalho
        
        Querer fazer
      - Conhecimento
        
        Informações assimiladas e estruturadas que permitem conhecer o mundo
  - - - Atributo relacionado a uma pessoa
    - - Prahalad e Hamel (1990) associam ao diferencial competitivo da organização
        
        classificações
        
        Básicas e essenciais Nisembaum (2000)
        
        Técnicas ou gerenciais Cockerill (1994)
        
        Profissionais ou humanas e organizacionais
        
        Emergentes, declinantes, estáveis e transitórias.Sparrow e Bognanno
        (1994)