Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Практическое руководство по внедрению процессного подхода к управлению…

- - - - Понимание целевых клиентов, их потребностей и отличий от конкурентов необходимо для того, чтобы определить ключевые требования к бизнес-процессам компании
      - Это важно потому, что из этих принципов вытекают требования к внутренней организации компании, к ее процессам и структуре. Не имеет смысла заниматься процессами, не определив, кого они должны обслуживать, и какими они должны быть, чтобы удовлетворять клиентов и обеспечивать превосходство над конкурентами. Все это вытекает из рыночной стратегии.
      - Обычно маркетинговая стратегия представляет собой документ, объемом 5-10 страниц, определяющий целевые сегменты рынка, ключевые конкурентные отличия, методы привлечения клиентов, принципы организации продаж и обслуживания потребителей.
        
        Она определяет направление всей дальнейшей работы управленческой команды по организационному строительству – построению бизнес-процессов и структуры, обеспечивающих компании конкурентные преимущества.
    - - кого именно мы обслуживаем, кто наши клиенты?
      - в чем заключаются потребности клиентов?
      - в каких компонентах наши продукты и услуги должны превосходить то, что делают конкуренты?
  - - - Состав основных бизнес-процессов верхнего уровня.
      - Краткое описание процессов верхнего уровня, характеризующее их содержание, входы, выходы и исполнителей.
        
        Структура описания состоит из следующих элементов.
        
        Клиенты процесса – те, кто получает выгоду от процесса и использует его результаты. Процесс создается и совершенствуется в интересах клиентов, которых он обслуживает. Именно ориентация на клиента является главной ценностью процессного подхода.
        
        Цели процесса – изменения, значимые для клиентов, которые осуществляются в ходе выполнения процесса. Определение целей процесса должно отвечать на вопрос: «Что изменяет процесс?». Например, цель процесса закупок в торговой компании состоит в обеспечении определенного уровня наличия товаров на складе. Наличие товаров – это состояние запасов, критически важное для клиента процесса – подразделения продаж.
        
        Результаты процесса– создаваемые на выходе процесса продукты или услуги, которыми пользуются клиенты процесса. Например, для торговой компании результатом процесса закупок является поступление товаров на склад. Необходимо различать цели и результаты процесса. Цели – это то, что изменяется, а результаты – это то, что производится, создается.
        
        Ресурсы процесса – деньги, информация, материальные ресурсы, поступающие на вход процесса, используемые для производства результатов (продуктов и услуг).
        
        Поставщики процесса – лица и организации, предоставляющие ресурсы, необходимые процессу.
        
        Исполнители процесса– названия ролей (должностных позиций) исполнителей процесса, участвующих в производстве результатов. Здесь нужно использовать не имена сотрудников, а позиции в организационной структуре. Если для какого-либо процесса нет соответствующего исполнителя в структуре компании, то следует использовать условное название роли, которое в дальнейшем, после уточнения организационной структуры, может быть уточнено.
        
        Владелец процесса– название должности руководителя, ответственного за достижение целей процесса, имеющего полномочия изменять процесс.
        
        Показатели процесса – критерии, используемые для измерения результативности, эффективности, качества и производительности процесса.
        
        Содержание процесса – краткое описание действий, осуществляемых в ходе процесса в объеме нескольких предложений.
        
        Структура процесса – перечень процессов второго уровня, из которых состоит описываемый процесс.
      - Карта процессов, показывающая второй и, возможно, третий уровень бизнес-процессов.
        
        Карта процессов дает общий взгляд на основные процессы компании и позволяет увидеть из чего состоит деятельность компании, какова структура цепочки процессов, направленных на обслуживание клиентов. Вся дальнейшая работа по созданию системы управления процессами направлена на углубление, детализацию и совершенствование этого видения.
      - Схема центров ответственности за выполнение бизнес-процессов, как прототип организационной структуры компании.
      - Краткое описание функций, выполняемых центрами ответственности.
  - - - Название процесса
        
        “Прием автомобиля от клиента”.
      - Краткое описание процесса
        
        Здесь нужно 2-4 фразами описать содержание процесса. Это необходимо для более точного понимания, какие именно действия совершаются в процессе.
        
        "Мастер-приемщик выслушивает клиента, определяет необходимый состав работ, оформляет наряд-заказ, получает от клиента подтверждение о согласии с предложенными работами, стоимостью услуг и сроками ремонта. После этого мастер-приемщик проводит внешний осмотр автомобиля, составляет дефектную карту, подписывает ее у клиента, принимает от клиента ключ от автомобиля и передает клиенту расписку в приеме автомобиля."
        
        Этот текст не является регламентом процесса или подробным описанием выполняемых действий. Он необходим только для идентификации процесса – точного понимания, какой именно процесс называется «прием автомобиля от клиента».
      - Клиент процесса
        
        Клиенты процесса – это лица или организации, получающие выгоду от выполнения процесса, пользующиеся его результатами.
        
        В данном случае клиентом процесса, очевидно, является автовладелец, обратившийся в автосервис. Именно он обслуживается в этом процессе.
        
        Другим клиентом процесса является автослесарь, который получает наряд-заказ, сформированный в этом процессе. То есть, он использует результаты данного процесса и у него есть требования к этим результатам: наряд-заказ должен быть понятным, исполнимым, сроки его выполнения должны быть согласованы.
        
        Помимо названных лиц, выгоду от процесса получает компания. Этот процесс обеспечивает ей приток клиентов и доходов от их обслуживания. Можно ли компанию считать клиентом процесса? Только условно. Дело в том, что этот и все другие бизнес-процессы являются инструментами компании, ее органами, которые она создает для достижения своих целей. Поэтому, какой бы процесс мы ни рассматривали, необходимо характеризовать его с точки зрения выгод для компании.
      - Цели процесса
        
        Чтобы определить цели процесса, необходимо встать на точку зрения клиента.
        
        Что нужно автовладельцу? Во-первых, необходимо решить проблемы, с которыми он обратился в автосервис. В результате взаимодействия с мастером-приемщиком у клиента должна сложиться уверенность, что его проблемы правильно поняли и готовы их решить в приемлемые сроки, за приемлемую цену.
        
        Для качественного обслуживания нужно не только выполнить все требования клиента, но и создать позитивный эмоциональный фон. Клиент должен быть удовлетворен уровнем общения с сотрудниками компании, которые оказывали ему знаки внимания и уважения, улыбались, шутили. Покидая автосервис, клиент должен получить заряд положительных эмоций.
        
        Таким образом, цель процесса состоит в том, чтобы перевести клиента из состояния беспокойства и неудовлетворенности в состояние уверенности и эмоционального подъема.
        
        Что касается другого клиента процесса – автослесаря, который должен отремонтировать автомобиль клиента, то цель процесса состоит в том, чтобы точно и безошибочно донести до него содержание работы, которую необходимо выполнить для решения проблем автовладельца.
        
        Теперь обсудим интересы компании в этом процессе. Компании нужны:
        
        Лояльный клиент, который удовлетворен сервисом настолько, что будет не только постоянным посетителем, но и станет рекомендовать компанию своим знакомым,
        
        Доходы от продажи услуг клиенту; желательно, чтобы клиент, в ходе обсуждения его проблем с мастером-приемщиком приобрел дополнительные услуги, представляющие для него ценность,
      - Результат процесса
        
        Результаты процесса – это то, что создается в ходе его выполнения и обеспечивает достижение целей процесса.
        
        В рассматриваемом случае это наряд-заказ, дефектная карта, расписка в приеме автомобиля.
        
        Для компании немалое имеет значение такой результат, как сумма заказа.
        
        Конечно же, важным результатом процесса является состояние удовлетворенности клиента, которое должно сформироваться в ходе его обслуживания.
        
        Нужно заметить, что при рассмотрении характеристик процессов часто путают цели и результаты. Цели характеризуют изменения, который должен произвести процесс, а результаты – это продукт процесса, его «выход». Разумеется, продукт создается для достижения целей процесса.
      - Показатели процесса
        
        Теперь, определив цели и результаты процесса, значимые для всех заинтересованных сторон, можно перейти к созданию инструментов измерения, то есть показателей процесса. Показатели должны отражать достижение целей и быть измеримыми. Данный процесс характеризуется тремя показателями:
        
        Удовлетворенность клиента обслуживанием. Способы измерения: (1) прямой опрос клиентов по телефону – сплошной или выборочный, (2) число жалоб на работу мастера-приемщика, (3) число благодарностей за работу мастера-приемщика. Может использоваться любой из этих показателей или их совокупность.
        
        Удовлетворенность мастера производственного участка качеством наряд-заказа. Способ измерения: оценка наряд-заказа, подготовленного мастером-приемщиком по критериям отсутствия ошибок, наличию деталей, срокам выполнения.
        
        Средний чек.
        
        Важно подчеркнуть, что для идентификации параметров процесса важно соблюдать последовательность действий, приведенную в рассматриваемом примере. Сначала определяем клиентов процесса, исходя из этого формулируем цели и описываем результаты, и, наконец, разрабатываем показатели и способы их измерения. Именно такая последовательность шагов позволяет прийти к правильным показателям процесса.
      - Ресурсы процесса
        
        Есть два вида ресурсов – расходуемые в ходе выполнения процесса и возобновляемые ресурсы.
        
        К первому типу относятся, например, материалы, используемые в производстве, или деньги.
        
        Ко второму – оборудование, программное обеспечение, разнообразные инструменты и т.п.
        
        Одним из “входов” в рассматриваемый процесс является запись клиента на посещение автосервиса. Без этого процесс не может выполняться.
        
        Для составления наряд-заказа необходима информация о наличии автозапчастей и материалов.
        
        Для определения сроков выполнения работ нужна информация о загрузке производственного участка.
        
        Для оформления документов, создаваемых в ходе процесса, используется компьютер и программное обеспечение.
        
        Зачем нужно определять ресурсы каждого процесса? Зная ресурсы, мы можем определить поставщиков и смежные процессы, обеспечивающие ресурсами наш процесс.
      - Поставщики процесса
        
        Запись клиентов на ремонт осуществляет диспетчер автосервиса в процессе приема заявок.
        
        Поставщиком информации о наличии запчастей является отдел снабжения; при этом информация о запасах содержится в автоматизированной системе.
        
        Согласование сроков ремонта проводится с мастером производственного участка.
        
        Обслуживание компьютерной техники и программного обеспечения обеспечивает ИТ-служба сети автосервиса.
      - Исполнители процесса
        
        Исполнителем процесса является мастер-приемщик.
      - Владелец процесса
        
        Владелец процесса – это должностное лицо, ответственное за достижение целей процесса, имеющее полномочия и ресурсы для проведения изменений, совершенствование процесса.
        
        В рассматриваемом примере владельцем процесса является руководитель автосервиса.
      - Итак, мы идентифицировали процесс, определив все его ключевые параметры.
        
        Что это нам дает? Когда мы проделаем эту работу со всеми основными процессами компании, мы создадим надежную основу для построения системы управления процессами.
        
        Будут точно определены все основные процессы компании и связи между ними.
        
        Поскольку в каждом процессе определены исполнители, нетрудно будет составить должностные обязанности для сотрудников, участвующих в ряде различных процессах.
        
        Ясность целей и показателей процессов позволяет нам установить показатели деятельности (KPI) для сотрудников, являющихся исполнителями процессов.
        
        Установление связи между процессами и исполнителями позволяет внести коррективы в организационную структуру компании в части разграничения функций, ответственности и полномочий должностных лиц и подразделений.
  - - - Как обеспечивается выполнение этого требования?
        
        Путем соотнесения функций исполнителей в бизнес-процессах с центрами ответственности в организационной структуре.
        
        Этот анализ был проведен на этапе разработки организационной концепции. Опираясь на его результаты, следует уточнить функции подразделений компании и их области ответственности.
        
        При этом нередко выявляются функции, которые в существующей структуре ни за каким подразделением не закреплены. В этом случае необходимо сформировать недостающие центры ответственности, которые должны будут обслуживать “ничейные” процессы.
      - Следует заметить, что организационную структуру зачастую отождествляют с органиграммой, на которой изображены подразделения компании и отношения подчиненности между ними. При этом под разработкой организационной структуры понимают процесс рисования прямоугольников со стрелками.
        
        В действительности Организационная структура – это система разделения и согласования функций, полномочий и ответственности между структурными элементами компании. Она не описывается одной схемой.
        
        Действительно, ведь схема отражает только отношения подчиненности между должностными лицами и подразделениями компании. Но это только малая часть отношений, в которые вступают люди в ходе производственной деятельности. Главным же «двигателем» бизнес-процессов являются отношения «клиент-поставщик». Именно эти отношения позволяют передавать результаты труда от одного звена к другому по цепи процессов. Но эти отношения не находят отражения на схеме организационной структуры.
        
        Как описать организационную структуру компании? Описание организационной структуры должно включать следующие элементы:
        
        Схема организационной структуры; она показывает состав структурных подразделений компании и отношения подчиненности между ними.
        
        Описание функций, полномочий и ответственности каждого структурного подразделения с учетом их ролей в бизнес-процессах. При этом указывается в каких бизнес-процессах участвует подразделение и как оно связано со своими внутренними поставщиками и клиентами. Важно, чтобы это описание было процессно-ориентированным.
        
        Концептуальное описание наиболее значимых для компании системообразующих процессов, таких как стратегическое управление, годовое планирование, управление заказами, управление разработкой и выпуском на рынок новых продуктов, управление проектами развития компании.
        
        Таким образом, создается Положение об организационной структуре, достаточно полно определяющее механизмы управления компанией.
        
        Cледует заметить, что разработка организационной структуры – итеративный процесс. На следующих этапах организационного строительства, в ходе идентификации бизнес-процессов, организационная структура неизбежно будет уточняться и корректироваться.
        
        Правильная организационная структура – это структура, наилучшим образом соответствующая бизнес-процессам компании. Она “вырастает” из бизнес-процессов. Ключ к построению правильной структуры – процессный подход к управлению.
  - - - Теперь, опираясь на результаты структурирования и идентификации процессов, мы перейдем к разработке должностных обязанностей сотрудников.
      - Исходными данными для этого служат спецификации процессов, которые содержат всю необходимую нам информацию:
        
        Исполнитель процесса,
        
        Краткое описание процесса,
        
        Цель процесса,
        
        Результаты процесса,
        
        Показатели процесса.
      - Теперь для составления должностных обязанностей сотрудника нам достаточно просмотреть все спецификации и выбрать те из них, в которых он указан как исполнитель.
        
        Отобрав, таким образом, нужные нам спецификации, мы получаем весь набор процессов, в которых участвует сотрудник, занимающий рассматриваемую должностную позицию. Его рабочие функции – это функции исполнителя данных процессов. Нам остается только их описать
        
        Описание должностных обязанностей удобно сделать в форме таблицы, заполняя ее информацией, получаемой путем копирования данных из спецификаций процессов.
        
        Должностные обязанности -это сводное описание функций сотрудника во всех процессах, в которых он является исполнителем
        
        Для каждого процесса, в котором участвует сотрудник, указываем цели процесса, его результаты и показатели – все эти данные есть в спецификации соответствующего процесса.
        
        Для описания функций сотрудника также используется информация из спецификации, но при этом могут потребоваться некоторые уточнения и дополнения.
        
        Кстати, о названии. По нашему мнению правильнее называть рассматриваемый здесь документ “Должностными обязанностями”, имея в виду, что он достаточно полно определяет круг обязанностей сотрудника. Инструкция – это документ другого уровня. Она описывает порядок выполнения операций в тех или иных процессах. Инструкции для исполнителей нужно составлять после разработки регламентов бизнес-процессов, поскольку они детализируют описание работы исполнителей процессов. Инструкций может быть множество – столько, сколько различных операций выполняет сотрудник.
        
        Обычно здесь возникает вопрос о полноте должностных обязанностей. Не упустили ли мы из виду какие-то функции сотрудника? Это исключено. Полноту описания должностных обязанностей обеспечивает методика их составления. Вспомним, что мы прежде всего выявили структуру процессов верхнего уровня, и убедившись, что ничего не упустили, выделили второй и, возможно, третий уровень. Таким образом, все бизнес-процессы учтены, “пробелов” быть не может. Затем мы составил спецификации всех процессов, и только после этого перешли к описанию функций сотрудников в форме должностных обязанностей.
    - - Следующий шаг – определение компетенций специалистов, необходимых для выполнения функций в бизнес-процессах. Это нужно нам для того, чтобы затем подробно описать профиль должностной позиции, который будет использоваться как для подбора специалистов на должность, так и оценки их соответствия занимаемой должности.
      - Решая эти задачи, мы готовим условия для обеспечения наших бизнес-процессов человеческими ресурсами необходимого качества, без чего невозможно добиться устойчивых результатов выполнения процессов.
      - Для определения состава компетенций используем таблицу, содержащую описание должностных обязанностей сотрудника.
        Нам будут нужны первая и вторая колонка этой таблицы. Вместо остальных колонок добавим три новые: “Знания”, “Навыки”, “Личные качества”. Таким образом, у нас есть список процессов, в которых участвует сотрудник, краткое описание этих процессов и три колонки, которые нужно заполнить, последовательно рассматривая каждый процесс.
      - Необходимо дать точный ответ на вопрос: “Какими знаниями, навыками и личными качествами должен обладать специалист, выступающий исполнителем в этом процессе?”. В поисках ответа на этот вопрос должны участвовать непосредственный руководитель исполнителя, владелец процесса и сам сотрудник. После обсуждения и выработки согласованных формулировок, заполняются соответствующие колонки таблицы. Результатом этой работы становится подробный список компетенций, необходимых для успешного выполнения функций на рассматриваемой должности.
    - - Для описания профиля должности нам необходим состав компетенций, который был сформирован на предыдущем этапе нашей работы. Теперь требуется отобрать из общего перечня компетенций те позиции, которые отражают требования к рассматриваемой должности.
      - Для чего нужен профиль должности? Во-первых, на его основе составляются объявления о вакансии; здесь содержится вся необходимая для этого информация. Во-вторых, он служит руководством при отборе кандидатов на должность. В-третьих, на его основе проводится оценка соответствия сотрудников занимаемой должности. В-четвертых, он используется для составления индивидуального плана обучения сотрудника.
      - Документ «Профиль должности» имеет следующую структуру:
        
        Общие знания,
        
        Предметные знания,
        
        Навыки,
        
        Личные качества,
        
        Ценности,
        
        Функциональные обязанности,
        
        Области ответственности.
- - - - определении процессного и системного подходов применительно к организации;
      - определении процесса (бизнес-процесса) организации;
      - понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;
      - определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.
    - - Мы полностью согласны с п. 4.1 ISO 9001:2000, согласно которому организация должна:
        
        выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации,
        
        определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь,
        
        определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны,
        
        обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга,
        
        наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также
        
        реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.
        
        Из пункта "а" мы предложили бы убрать слово "качество". Дело в том, что в рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности, как например: "процесс менеджмента процесса менеджмента качества", "процесс хранения печати организации" и т.п.
        
        "Реальность" процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия (см. рисунок 1).
      - Противопоставление т.н. "функциональной" и т.н. "процессной" организации, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации. Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны.
        
        Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе.
        
        Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления.
        
        Привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего:
        
        однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);
        
        однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
        
        однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.
  - - - Дополнительно к типовым документам создаются описания "сквозных" процессов, содержание и назначение которых не позволяет их использовать для реального управления.
      - Далее на основе "сквозного" понимания процесса развивают целые школы реорганизации управления предприятия. Наибольшее распространение получил подход, при котором:
        
        создается описания процессов (модели) "как есть";
        
        проводится анализ моделей "как есть";
        
        разрабатываются модели "как должно быть";
        
        проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей "как должно быть".
        
        В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится - выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации
        
        Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятие владельца процесса и владельца ресурса. Для "сквозного" процесса определяется т.н. владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов.
        
        Как правило, рекомендуют назначать владельцем процесса инициативного, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника (см. например [8]). Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т.д.
        
        При этом, реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений. По мнению Т. Конти (см. [9]), владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например заместителей генерального директора.
        
        В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов).
        
        Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру.
        
        На практике, в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются.
        
        Руководство требует с них результат - повышение эффективности процессов. Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Представьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят 3 "сквозных процесса", приходят 3 владельца этих процессов и требуют в первую очередь выполнить и оптимизировать работы "своего процесса". Конфликт в такой ситуации неизбежен).
        
        Поэтому использование "сквозных" процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса, как последовательности операций, не позволяет применять к нему принципы управления, рассмотренные в п. 2.
        
        Представим себе ситуацию построения организации "с чистого листа". В этом случае, мы должны сначала определить потенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреблять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектировать схему организационной структуры, основанную на процессах.
        
        1 more item...