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CAP 2: Estrategia y tácticas de una
negociación integradora
Negociación integradora
Condiciones para los negociadores
Concentrarse en las afinidades, no en las diferencias.
Intentar abordar las necesidades y los intereses, no las posiciones.
Comprometerse a satisfacer las necesidades de todas las partes.
Intercambiar información e ideas.
Crear opciones para una ganancia mutua.
Emplear criterios objetivos para los estándares de desempeño.
¿Cómo es?
Las metas de las partes no son excluyentes. Si una parte consigue sus metas, no evita que la otra también alcance las suyas.
Permite a ambas partes alcanzar sus objetivos.
Panorama de una negociación integradora
Creación de un flujo libre de información:
Un intercambio de información eficaz promueve el desarrollo de buenas soluciones integradoras, implica que ambas partes conozcan y compartan sus opciones.
Comprender las necesidades y objetivos reales del otro negociador:
Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias, así como mentalidades y conductas. Se deben comprender las necesidades de la otra parte antes de ayudar a satisfacerlas.
Destacar las afinidades entre las partes y reducir las diferencias:
Para mantener un flujo libre de información y el esfuerzo por comprender las necesidades y los objetivos de la otra parte, es posible que los negociadores necesiten una perspectiva o marco de referencia distintos.
Búsqueda de soluciones que cubran las necesidades
y los objetivos de ambos lados:
En el proceso, los negociadores deben ser firmes pero flexibles: firmes acerca de sus intereses y necesidades principales, pero flexibles sobre cómo se cumplen estos intereses y necesidades
Pasos de una negociación integradora
Identificar el problema
Definir el problema de una manera aceptable para ambas partes
Plantear el problema con una intención práctica y pormenorizada
Planteamiento del problema como una meta e identifi cación de los obstáculos para alcanzar esta meta
Despersonalizar el problema
Separar la definición del problema de la búsqueda de soluciones
Comprender el problema: los intereses y las necesidades
Tipos de intereses
Sustantivos:
se relacionan con los problemas centrales que se están negociando.
De un proceso:
se relacionan con el modo en que desenvuelve la negociación.
De una relación:
indican que una o ambas partes valoran su relación mutua y no quieren hacer nada que la dañe.
Observaciones
Casi siempre hay más de un tipo de intereses implícitos en una negociación.
Las partes pueden tener diferentes tipos de intereses en juego.
Los intereses suelen provenir de necesidades o valores humanos muy arraigados.
Los intereses pueden cambiar.
Sacar a la luz los intereses.
Exteriorizar los intereses no es siempre fácil ni provechoso para uno.
Generación de soluciones alternas
a)
Acomodo de las posiciones vs. logro de una posición:
Las estrategias que logran posiciones incluyen expandir la inversión y modificar la inversión de recursos, en contraste con el acomodo de la posición, cuando las partes sólo reciben una porción de su demanda inicial.
b)
Lograr intereses subyacentes vs. sustituir intereses subyacentes:
Las estrategias para satisfacer los intereses subyacentes incluyen encontrar una solución paralela y recortar costos.
c)
Simple vs. complejo:
Las estrategias en la parte inferior del círculo de convenios son más apropiadas para situaciones sencillas, mientras que las que están arriba se adaptan mejor a situaciones más complejas.
d)
Basado en la persona vs. basado en el tema:
Las estrategias que se basan en la persona implican que los negociadores hagan concesiones y cambien de posiciones respecto de los temas en discusión. Las estrategias basadas en los temas modifican los puntos en discusión para ajustarlos a los deseos y necesidades de los negociadores.
¿Cómo?
Lluvia de ideas:
pequeños grupos generan la mayor cantidad posible de soluciones para un problema.
Encuestas:
que plantee el problema a una gran cantidad de personas y pedirles que enlisten todas las soluciones que puedan imaginar.
Lluvia de ideas electrónica:
Es muy útil para las negociaciones en las que participan numerosas partes o diferentes puntos de vista de un equipo.
Evaluar y seleccionar opciones
Reducir el rango de opciones de solución
Evaluar las soluciones con base en la calidad, estándares y aceptabilidad
Acordar con anticipación los criterios de evaluación de opciones
Disposición a justificar las preferencias personales
Tener presente la influencia de lo intangible al seleccionar opciones
Utilizar grupos secundarios para evaluar las opciones complejas
Dedicar tiempo a “enfriarse”
Explorar diferentes modos de ayuda mutua
Mantener las decisiones provisionales y condicionales hasta culminar todos los aspectos de la propuesta final
Aligerar la formalidad y conservar registros hasta concluir los acuerdos definitivos
Métodos para lograr una negociación integradora
Compromiso:
Acomodo de posiciones, excepto para circunstancias en que las partes no cedan y sea poco probable lograr un acuerdo integral.
Ayuda recíproca:
Acomodo de posiciones, requiere que las partes encuentren más de un problema en conflicto y apliquen diferentes prioridades a esos problemas.
Modificar la inversión de recursos:
Logro de posiciones.
Ampliar la inversión:
Logro de posiciones, agregar recursos de manera que ambas partes alcancen sus objetivos.
Encontrar una solución paralela:
Logro de interés, cuando las partes son capaces de idear opciones nuevas que cumplan todas sus necesidades respectivas
Recortar los costos para ajustarse:
Logro de interés, una parte logra sus objetivos y los costos para la otra se reducen si acepta.
Compensación no específica:
Sustitución de intereses, permitir que una persona logre sus objetivos y pague a la otra por aceptar esos intereses.
Jerarquización:
Sustitución de interés, cuando las diferencias en intereses que hicieron surgir el conflicto se superan o reemplazan por otros intereses.
Factores que facilitan una negociación integradora fructífera
Un objetivo o una meta comunes
Tres tipos de metas:
Meta común:
es la que todos comparten por igual, y cada parte se beneficia de un modo que no sería posible si no hubiera colaboración.
Meta compartida:
es aquella hacia la que enfocan sus esfuerzos ambas partes pero que beneficia a cada una de manera distinta.
Meta conjunta:
se relaciona con personas que tienen diferentes metas personales que acuerdan combinarlas en un esfuerzo colectivo.
Fe en la capacidad propia para resolver un problema:
Quienes no comparten esta confianza en sí mismos y en los demás están menos dispuestos a invertir tiempo y energía en las ganancias posibles de una relación en colaboración.
Confianza en la validez de la posición propia y la perspectiva de los demás:
Requiere que los negociadores acepten como válidos las actitudes, intereses y deseos de los demás.
Motivación y compromiso para trabajar en equipo:
Deben adoptar estilos interpersonales más compatibles que combativos, más abiertos y confiables que evasivos y defensivos.
Confianza:
Las personas que dependen entre sí pero no confían una en la otra, actuarán a la defensiva y de manera no definitiva.
Comunicación clara y precisa:
Una comprensión mutua es responsabilidad de ambas partes.
Comprensión de la dinámica de la negociación integradora:
Varios estudios indican que la capacitación
en negociación integradora mejora la capacidad de las partes para negociar de verdad integralmente.