Бимодальное управление рассматривают как механизм активного влияния на культуру организации

сохранение стабильности и положения компании

возможность ориентироваться в текущих тенденциях, существующих в соответствующем сегменте бизнеса.

создание принципиально новых бизнес-моделей и прорывных идей, способных «перевернуть» бизнес.

работают по принятым нормам и стандартам

выполняют рутинные задачи для сохранения стабильного функционирования текущих бизнес-проектов

анализируют рыночные тренды, вносят изменения в процессы через эксперименты и проверку гипотез

Они эффективно работают в команде, нацелены на результат и решение нестандартных задач.

истинные новаторы, способные «перевернуть бизнес»

Они стремятся к лидерству и разрушают существующие стереотипы

упростить процессы, чтобы они выполнялись быстрее и эффективнее

это объединение максимально самодостаточных самоорганизующихся кросс-функциональных команд

наивысший приоритет — удовлетворение потребностей заказчика

продукт следует выпускать как можно чаще

компании нужны мотивированные профессионалы

необходимо поддерживать постоянный ритм производства

важно постоянно уделять внимание техническому совершенству

простота — искусство минимизации лишней работы

в работе участвуют самоорганизующиеся команды

поиски путей для повышения эффективности ведутся непрерывно

Неспособность менять организационную культуру

Общее сопротивление переменам в организации

Укоренившаяся жесткая каскадная модель работы

Нехватка персонала с необходимым опытом в области agile

снижаются сроки и стоимость разработ- ки продуктов

ответственность должна концентрироваться не только у высшего руководства

распределение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх

производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителями

производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и где они реализуются

От информационной открытости зависит и жизнестойкость организации

Предоставлять сотрудникам больше самостоятельности

Создавать корпоративные рынки идей, кадров и ресурсов

Дать волю творческому началу сотрудников

Формировать сообщества единомышленников

Перенастроить менеджмент для работы в открытом мире

Делегирование дает возможность для профессионального

численность команды и другие составляющие работы над проектом

Спринты строго фиксируются по времени, и могут длиться от 2 до 4 недель.

делающий командную работу более результативной и продуктивной

Особенностью Канбана является то, что он мотивирует людей постоянно сотрудничать, совершенствоваться и учиться.

Все ее члены должны знать базовые идеи и принципы методологии и уметь их применять

особенности взаимодействия между ними и другие вопросы

роли, задачи и обязанности, подбираются инструменты для ведения аналитики

повысить свою мотивацию и вовлеченность

доверять спонтанно возникающим процессам

Bunge — транснациональной компании по производству продуктов питания

это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания

«обучающейся» можно назвать организацию, которая создает условия для обучения и развития всех работников

рост знаний и совершенствование навыков происходит не только на индивидуальном

Статус проистекает из знаний, умений, навыков

Решения могут быть самыми различными в зависимости от оценки конкретной ситуации и ее видения

В пределах своих полномочий работник имеет право принимать самостоятельные решения

Дискуссии, разногласия вполне допустимы; отношения внутри организации не носят чрезмерно формального характера

Управление работниками как партнерами.

Культивируется дух всеобщего сотрудничества, отношения в коллективе в фокусе внимания

Цели и задачи организации специально обсуждаются и разъясняются на всех уровнях

Коммуникация приветствуется, поддерживается и развивается по всей организации, между отдельными работниками и группами сотрудников

Статус работника определяет должность и полномочия

Управленческие решения принимаются на основе прецедентов и правил

Работник рассматривается прежде всего как исполнитель с крайне ограниченными полномочиями по принятию решений

Конфликты считаются разрушительными, разногласия пресекаются

Управление работниками как подчиненными, исполнителями.

Сотрудничество между работниками разных подразделений крайне ограничено или вообще не существует

Работники испытывают недостаток сведений и, как следствие, понимания общих целей организации.

Получение информации затруднено иначе как по неформальным каналам, так как она засекречена или недоступна по разным причинам

организации, которые характеризуются отсутствием иерархической структуры

большой свободой сотрудников в самовыражении и принятии решений

миссия, которой искренне служит каждый сотрудник

Каждый сотрудник в бирюзовой организации воспринимается как личность

коллектив учитывает его желания, стремления, эмоции, а не только профессиональные компетенции

Сотрудники имеют право принимать решения

банальное отсутствие знаний о такой системе организации

Многие предприниматели, знающие о бирюзовой модели, не уверены, что без контроля и чётких планов получится привести бизнес к процветанию

На рынке не так много компаний с сильным HR-брендом

ценности которого бы были близки потенциальным кандидатам и побуждали бы их работать

в отсутствие лидера на принятие решения может уходить много времени, пока все стороны не договорятся

ответственность размывается, некоторые задачи могут остаться и вовсе без внимания

слишком много активного участия и ответственности ведут к переработкам и выгоранию

отношения становятся важнее собственно работы

улучшение результативности digital-стратегии

экономия ресурсов и повышение эффективности работы ИТ-департамента

оформлены в специальном документе по руководству предприятием

добиться совершенства и успеха в своей работе