Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Capítulo 12: Procesos de toma de decisiones - Coggle Diagram
Capítulo 12: Procesos de toma de decisiones
Definiciones:
Toma de decisiones organizacional se define formalmente como el proceso de identificar y resolver los problemas.
Dos etapas:
Identificación del problema: la información acerca de las condiciones organizacionales y del entorno se monitorea para determinar si el desempeño es satisfactorio y para diagnosticar la causa de las desventajas.
Solución del problema: es cuando se consideran los cursos de acción alternos; se selecciona y se implementa una alternativa.
Decisiones programadas: Son repetitivas, están bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema.
Están bien estructuradas debido a que los criterios del desempeño normalmente son claros, hay disponible una buena información acerca del desempeño actual, las alternativas se especifican fácilmente y hay una relativa certidumbre de que la alternativa elegida tendrá éxito.
Decisiones no programadas: son nuevas, están mal definidas y no existe ningún pro- cedimiento para resolver el problema.
Se utilizan cuando una organización no ha tenido un problema antes y tal vez no sabe cómo responder. No existen criterios de decisión bien delineados. Las alternativas son confusas. Existe incertidumbre acerca de si una solución propuesta resolverá el problema.
Decisiones y cambios organizacionales
Los modelos Carnegie e incremental a las etapas en la toma de decisiones. Los dos modelos no están en desacuerdo el uno con el otro.
Los procesos de decisión en esa situación pueden ser una combinación de los modelos Carnegie e incremental y esta combinación puede evolucionar hasta convertirse en una situación que se describe en el modelo del cesto de basura.
El modelo del cesto de basura es una de las descripciones más recientes e interesantes de los procesos de la toma de decisiones organizacional. No es directamente comparable con los modelos anteriores.
Ayuda a pensar en toda la organización y en las frecuentes decisiones que toman los gerentes en todas partes.
Anarquía organizada: Las anarquías organizadas no se basan en la jerarquía de autoridad vertical normal ni en las reglas de decisiones burocráticas. Son el resultado de tres características:
Una tecnología que no es clara y está mal comprendida. Las relaciones de causa y efecto dentro de la organización son difíciles de identificar.
Rotación. Las posiciones organizacionales experimentan una rotación de los par- ticipantes.
Preferencias problemáticas. Las metas, los problemas, las alternativas y las soluciones están mal definidos.
Flujos de acontecimientos:
La característica única del modelo del cesto de basura es que el proceso de la decisión no se considera una secuencia de pasos que inicia con un problema y termina con una solución.
4 flujos independientes
Soluciones potenciales: Una solución es una idea que alguien propone para su adopción. Esas ideas forman un flujo de soluciones alternas a nivel de toda la organización.
1.Problemas: Representan una brecha entre el desempeño deseado y las actividades reales. Se percibe que los problemas requieren atención.
Participantes: Los participantes en la organización son empleados que van y vienen por toda la empresa. Se contrata a las personas, las reasignan y las despiden.
Oportunidades de elección: Las oportunidades de elección son ocasiones en las que una organización toma una decisión. Ocurren cuando se firman contratos, se contrata a personas o se autoriza un nuevo producto. También ocurren cuando existe la mezcla apropiada de participantes, soluciones y problemas.
4 consecuencias
Los problemas pueden persistir sin que se resuelvan; Los participantes en la organización se acostumbran a ciertos problemas y renuncian a tratar de resolverlos; o bien, quizá no sepan cómo resolver ciertos problemas debido a que la tecnología es confusa.
Se hacen elecciones sin resolver los problemas.
Algunos problemas se resuelven; En los modelos de simulación por computadora, a menudo se resolvían los problemas importantes. Las soluciones sí conectan los problemas apropiados y los participantes, de manera que se hace una buena elección.
Se pueden proponer soluciones aun cuando los problemas no existen; Se podría convencer a un empleado de una idea y él podría tratar de convencer al resto de la organización.
Toma de decisiones individual :
Se puede describir de dos formas:
Enfoque racional, que sugiere un método ideal para la forma en que los gerentes deben tratar de tomar las decisiones.
Es un ideal hacia el que pueden trabajar los gerentes, pero que nunca logran alcanzar.
Hace hincapié en la necesidad de un análisis sistemático de un problema, seguido de la elección y la implementación en una secuencia lógica paso a paso.
Se divide en 8 pasos:
Desarrollar soluciones alternas.
Especificar los objetivos de la decisión.
Evaluar las alternativas.
Definir el problema de la decisión.
1.Monitorear el entorno de la decisión.
Implementar la alternativa elegida.
Elegir la mejor alternativa.
Diagnosticar el problema.
La perspectiva de la racionalidad limitada, que describe la forma en que se deben tomar realmente las decisiones con severas restricciones de tiempo y de recursos.
Restricciones y cambios : Las decisiones organizacionales importantes no sólo son demasiado complejas para que se puedan comprender totalmente, sino que varias otras restricciones hacen efecto en la persona que toma las decisiones.
En el caso de muchas decisiones, las circunstancias organizacionales son ambiguas y requieren su aceptación y llegar a un acuerdo.
El papel de la intuición: se utilizan la experiencia y el criterio, más que la lógica secuencial o el razonamiento explícito, para tomar decisiones.
Los problemas organizacionales, perciben y comprenden los problemas con mayor rapidez y desarrollan un sentimiento básico, o corazonada, acerca de cuál alternativa lo resolverá.
Circunstancias especiales de decisión
En un mundo altamente competitivo y acosado por la competencia global y el cambio rápido, la toma de decisiones rara vez se ajusta al modelo racional y analítico tradicional.
Entornos de alta velocidad: especial para comprender si las organizaciones deben abandonar los enfoques racionales o si disponen de tiempo para su implementación incremental.
Punto-contrapunto, que divide a quienes toman la decisión en dos grupos y les asigna diferentes responsabilidades, a menudo en competencia.
Errores de aprendizaje de las decisiones
Sólo cometiendo errores, los gerentes y las organizaciones pueden pasar por el proceso del aprendizaje de la decisión y adquirir la experiencia y los conocimientos suficientes para desempeñarse de forma más efectiva en el futuro.
Prejuicios cognoscitivos: son severos errores de juicio que todos los humanos son propensos a cometer y que a menudo conducen a malas elecciones.
Escalación del compromiso: La investigación sugiere que las organizaciones a menudo siguen invirtiendo tiempo y dinero en una solución, a pesar de una poderosa evidencia de que no está dando resultado.
Teoría del prospecto: sugiere que la amenaza de una pérdida tiene un impacto más grande sobre una decisión que la posibilidad de una ganancia equivalente.
Pensamiento grupal (groupthink): se refiere a la tendencia de las personas en los grupos a reprimir las opiniones contrarias.
Superar los prejuicios personales: se refiere a la tendencia de las personas en los grupos a reprimir las opiniones contrarias.
Administración basada en la evidencia; significa un compromiso con tomar decisiones más informadas e inteligentes basadas en los mejores hechos y evidencias disponibles.Significa estar conscientes de los propios prejuicios, buscar y examinar la evidencia de forma rigurosa.
Fomentar la disensión y la diversidad. La disensión y la diversidad pueden ser particularmente útiles en circunstancias complejas, debido a que abren el proceso de la decisión a una amplia variedad de ideas y opiniones, en vez de que estén restringidos por prejui- cios personales o por el pensamiento grupal.
Toma de decisiones organizacional
Las organizaciones se componen de gerentes que toman decisiones utilizando procesos tanto racionales como intuitivos; pero las decisiones a nivel de la organización no las toma sólo un gerente.
Cuatro modelos o enfoques
El enfoque de la ciencia de la administración de la toma de decisiones organizacionales es el análogo del enfoque racional de los gerentes en lo individual.
Modelo Carnegie: Carnegie indicó que las decisiones organizacionales involucraban a muchos gerentes y que una decisión final se basaba en una coalición entre ellos.
Coalición es una alianza entre varios gerentes que convienen en las metas organizacionales y las prioridades del problema.
Satisfactorio significa que las organizaciones aceptan un nivel de desempeño satisfactorio, en vez del máximo, lo que les permite alcanzar varias metas de forma simultánea.
La investigación problemística significa que los gerentes buscan en el entorno inme- diato una solución para resolver con rapidez un problema.
Modelo de decisión incremental, hace menos hincapié en los factores políticos y sociales descritos en el modelo Carnegie pero nos dice más acerca de la secuencia estructurada de las activi- dades emprendidas desde el descubrimiento de un problema hasta su solución.
Tres fases:
Fase de desarrollo, se modela una solución para resolver el problema definido en la fase de identificación. El desarrollo de una solución sigue una de dos direcciones. En primer lugar, es posible utilizar procedimientos de búsqueda para identi- ficar alternativas dentro del repertorio de soluciones de la organización.
Fase de identificación, se inicia con el reconocimiento, el cual significa que uno o más gerentes están conscientes de un problema y de la necesidad de tomar una decisión. El reconocimiento está estimulado por un problema o por una oportunidad.
Fase de selección, es cuando se elige una solución. Esta fase no siempre es cuestión de hacer una elección clara entre las alternativas. En el caso de las soluciones ajustadas a las necesidades, la selección es más una evaluación de una sola alternativa que parece factible.
Toma de decisiones por contingencia
Consenso del problema
Se refiere al acuerdo entre los gerentes acerca de la naturaleza de un problema o de una oportunidad y acerca de cuáles son las metas y los resultados que se deben buscar.
Conocimiento tecnico
Se refiere a la comprensión y el acuerdo acerca de cómo resolver los problemas y alcanzar las metas organizacionales. Esta variable puede ir desde un acuerdo y una certidumbre totales hasta un desacuerdo y una incertidumbre totales acerca de las relaciones entre causa y efecto que conducen a la solución del problema.
Modelo de contingencia
Combina las dos dimensiones del consenso del problema y del conocimiento técnico acerca de las soluciones.
Celda 1; se utilizan los procedimientos de decisión racional debido a que se ha convenido en los problemas y se comprenden bien las relaciones entre causa y efecto, de manera que hay poca incertidumbre.
Celda 2; hay un alto nivel de incertidumbre acerca de los problemas y las prioridades, de manera que se utilizan la negociación y la avenencia para llegar a un consenso.
Celda 3; los problemas y los estándares de desempeño son ciertos, pero las soluciones técnicas alternas son vagas e inciertas. Las técnicas para resolver un problema están mal definidas y no se comprenden bien.
Celda 4;Caracterizada por un alto nivel de incertidumbre acerca tanto de los problemas como de las soluciones, es difícil para la toma de decisiones. Un gerente que toma una decisión bajo este alto nivel de incertidumbre puede emplear técnicas tanto de la celda 2 como de la 3.
Inspiración: se refiere a una solución innovadora y creativa a la que no se llega por medios lógicos.
Imitación: significa adoptar una decisión que se ha probado en otra parte, con la esperanza de que dará resultado en esta situación.