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La cadena de valor: Una herramienta del pensamiento estratégico Johana…
La cadena de valor: Una herramienta
del pensamiento estratégico
Johana Quintero* y José Sánchez
El Pensamiento estratégico bajo la perspectiva del Enfoque de Morrisey (1985)
es intuitivo y está muy ligado al arte, tiene que ver con el punto de
vista del estratega de los negocios.
punto de vista: el del estratega de los negocios que ve el mundo de modo diferente
Él ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el mercado
competitivo,
ve la empresa desde el exterior
Ello, en contraste con el gerente operativo, quien tiende a ver la empresa de adentro hacia afuera (GERSTEIN, 1988).
Cambiar el punto de vista propio es esencial para el desarrollo del pensamiento estratégico. El punto de partida más lógico quizá sea la definición de la estrategia en sí
(GERSTEIN, 1988).
La estrategia puede verse de dos modos
en primer lugar, cabe verla como un conjunto de “intenciones”
a menudo expresadas en forma de un plan estratégico.
Este se desarrolla como un
enunciado de la visión que la empresa
tiene acerca del alcance de sus operaciones,
metas y objetivos,
. El segundo modo de ver
la estrategia es más “conductista”.
Específicamente, la estrategia se considera allí
como una pauta de asignación de recursos (GERSTEIN, 1988).
La cadena de valor de una organización, identifica
las principales actividades que crean un valor para los clientes
las actividades de apoyo relacionadas
La cadena permite también identificar los distintos costos en que incurre una
organización a través de las distintas actividades
Cada actividad en la cadena de valor incurre
en costos y limita activos
Desde el punto de vista estratégico
refleja la evolución de su
propio negocio y de sus operaciones internas; la estrategia, los enfoques que utiliza en su ejecución y la economía fundamental de las actividades mismas
La comparación de un rival totalmente integrado
requiere
un ajuste de las diferencias en la esfera de acción de las actividades desempeñadas
hay una razón legítima para esperar diferencias en la cadena de
valor
en el costo entre una compañía que busca una estrategia de costo bajo / precio bajo
y un rival posicionando en el extremo superior del mercado con un producto de calidad y prestigio que poseen características sobresalientes
Según lo señalado por Porter (1986)
el concepto de “cadena de valor” permite identificar formas de generar más beneficio para el consumidor y con ello
obtener ventaja competitiva
El concepto radica en hacer el mayor esfuerzo en lograr la fluidez de los procesos centrales de la empresa
lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación.
El sitio Web gestiopolis.com (2005)
indica que para Porter las metas señalan qué pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cómo lograrlas.
El instrumento más utilizado para realizar un análisis que permita extraer
claras implicaciones estratégicas
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. Generalidades del pensamiento estratégico
Jiménez, S. y Peralta, M., (2004
acotan que el pensamiento estratégico
tiene como propósito complementar el ejercicio de planificación estratégica
propicia una mirada y visión de futuro como percepción dinámica de
la realidad y como proceso de preconfiguración de alternativas viable
Los pensadores sobre estos estudios dividen la estrategia en tres niveles de
decisión
llamados comúnmente estratégico o gran estrategia
estratégico operacional y táctico
. La existencia de los tres niveles
y su liderazgo por los conductores de los mismos es vital para alcanzar los objetivos propuestos.
Es un proceso de razonamiento aplicado a sistemas o problemas complejos,
con miras a lograr un objetivo.
Este tipo de razonamiento pretende reducir la incertidumbre, minimizar riesgos y maximizar oportunidades
a través de un conjunto de múltiples procedimientos de análisis y aprendizaje (Loehle, 1996; Wells,
1998).
(Chiavenato, 2002) define la planeación estratégica como
un proceso de adaptación organizacional amplio que implica toma
de decisiones y evaluación
con el fin de responder a preguntas básicas tales como
por qué existe la organización, qué hace y cómo lo hace.
Según el autor tiene cinco características fundamentales:
– Se relaciona con la adaptación de la organización a un ambiente variable.
– Se orienta hacia el futuro; su horizonte temporal es a largo plazo.
– Implica la organización como totalidad
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Según vaneduc.edu.a
el pensamiento estratégico es vincular y dialéctico,
en el sentido hegeliano de dicha categoría
va desde la acción al concepto para
marcar el rumbo, el sentido, la dirección n que se quiere tomar acorde con la visión
prefijada.
2. Cadena de valor
El concepto lo popularizó Porter (1986), en textos como ventaja competitiva y estudios de sectores industriales y de la competencia, publicados a finales de
la década de los 80.
se atribuye la introducción del análisis del
costo estratégico
implica la comparación de la forma en la que los costos
por unidad de una compañía
Mayo (2005), expresa que el análisis de la cadena de valor, es una técnica
original de Michel Porter con el fin de obtener ventaja competitiva
Frances, A. (2001), señala
La Cadena de valor proporciona un modelo de
aplicación general
que permite representar de manera sistemática las actividades
de cualquier organización
La cadena de valor proporciona:
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3.. Elementos de la cadena de valor
está constituida por tres elementos básicos
– Las Actividades Primarias
– Las Actividades de Soporte a las actividades primarias
El Margen
que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa
El criterio para identificar las actividades del negocio son:
Considerando este criterio como base se definen las actividades primarias
del negocio, las cuales se encuentran conformadas por:
a. Logística de entrada
b. Operaciones
c. Logística de salida
d. Comercialización y ventas
e. Servicio
Para definir las actividades de soporte del negocio
a. Compras
b. Desarrollo de la tecnología
c. Dirección de recursos humanos
d. Infraestructura institucional:
Cada actividad tenga distinto fundamento económico.
Cada actividad tenga un fuerte impacto potencial en la diferencia.
se componen por
la administración de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico, las de infraestructura empresaria
son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y
los servicios de post-venta
4.. Generadores de valor y de costos
Porter (1986) lo define como un conjunto de factores en la cadena de valor
que tienen incidencia especial sobre los costos o sobre el valor generado, en las actividades de la cadena de valor.
Estos pueden ser:
Generadores de Costos: Son las causas estructurales de costo de una actividad, en la cadena de valor de una organización y pueden estar más o menos
bajo el control de la empresa.
Generadores de Valor: Son las razones fundamentales dentro de la cadena de una organización de porque una actividad es única (exclusiva)
5. Ventaja competitiva
todas las características o atributos de
un producto o servicio que le dan una cierta superioridad
Estas características o atributos pueden ser de naturaleza variada y referirse al mismo producto o servicio
La ventaja competitiva puede ser externa o interna.
Una ventaja competitiva se denomina “externa” cuando se apoya en una de
las cualidades distintivas del producto que constituyen un valor para el comprador
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6. Sistema de valor
La cadena del valor de una compañía para competir en un determinado sector forma parte de una mayor corriente de actividadesque se denomina el sistema
del valor (Porter 1986).
Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que se describen como genérica:
a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores:
b) Las Cadenas de Valor de los Canales
c) Las Cadenas de Valor de los Compradores
Mayo (2004), define el valor como la suma de los beneficios percibidos por
el cliente recibe los costos vistos por él;
la competitividad de costos de una compañía depende no
solo de los costos de las actividades que desempeña internamente
, sino también de los costos en las cadenas de valor de sus proveedores y aliados de los canales hacia delante
En dicho análisis comparativo de costos estratégicos interempresariales, se
emplea la técnica del bechmarking de los costos de las actividades claves
el
benchmarking del desempeño de las actividadess de una compañía con respecto a
sus rivales y de las mejores prácticas de otras compañías
7. Formulación de estrategias a partir de la cadena de valor
La cadena de valor se extiende desde los proveedores de los proveedores
hasta los clientes de los clientes
. Porter (1986) enuncia, sobre la base de la ventaja competitiva detada, cuáles son las estrategias básicas a considerar siempre que dicha sea defendible
El nivel de costos
es un arma con la que la empresa puede defenderse de sus
competidores puesto que sus bajos costos le permiten obtener beneficios
Porter (1986), sugirió la diferenciación como una alternativa al liderazgo
a, en el caso de la estrategia de la
diferenciación, en una misma industria puede haber muchas empresas diferenciadoras puesto que cada una de ellas puede hacer énfasis en un atributo que difiera
de los de sus rivales.
La estrategia de concentración dentro de la empresa se concentra en las necesidades de un segmento o de un grupo específico de compradores, sin pretender dirigirse al mercado total.
Para Porter (1986), el valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por un producto o servicio
teóricos como Thompson (2001), Francés (2003), David (2004)
coinciden en algo básico:
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en costos. Con la diferenciación, la empresa se preocupa menos de los costos y
más por ser percibida en la industria como única en algún sentido.
Porter (1986) considera que existen tres grandes estrategias
básicas posibles frente a la competencia según el objetivo considerado: todo el
mercado o un segmento específico;
Estas estrategias son:
Liderazgo o dominación a través de los costos
Diferenciación
Concentración