Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Джон Дорр. Измеряйте самое важное - Coggle Diagram
Джон Дорр. Измеряйте самое важное
Суперсилы ОКР
Суперсила 3: мониторинг
OKR опираются на данные. Они строятся на регулярных проверках, ранжировании и корректировке целей, а также постоянной переоценке – в духе ответственности без осуждений.
Если не удалось достичь ключевого результата, предпринимаются соответствующие действия, чтобы добиться цели либо пересмотреть или заменить ее при необходимости.
Суперсила 1: приоритезация и обязательства
Результативные организации сосредоточиваются на том, что важно, а также четко понимают, что не важно
OKR повышают эффективность взаимодействия отделов, команд и сотрудников.
Исключая сумбурность и путаницу, OKR обеспечивают сосредоточенность, без которой невозможно победить
Суперсила 4: стремление к выдающимся результатам
OKR мотивируют совершенствоваться, добиваясь большего, чем мы считали возможным. Проверяя наши границы и предоставляя право на ошибку, они высвобождают креативную, амбициозную сущность.
Суперсила 2: синхронизация и прозрачность
Обеспечивая связь между каждым участником процесса и успехом организации в целом, сценарий сверху вниз придает работе смысл.
Подчеркивая ответственность и самостоятельность сотрудников в сценарии снизу вверх, OKR стимулируют вовлеченность и новаторство.
Инсайты
Каждый сотрудник должен написать себе ОКР связанные с общей ОКР компании
2 связаны с материальной мотивацией
2 не связаны
Каждый раз, когда OKR устаревают или становятся непрактичными, не стесняйтесь отказаться от них на любом этапе цикла. Нет нужды упрямо держаться за неактуальные проекты – вычеркните их из списка и двигайтесь дальше. Дела служат общей цели, а не наоборот.
Пересмотреть все наши ОКР
Эффективная система целеполагания начинается с дисциплинированного мышления наверху, где лидеры вкладывают время и энергию в то, чтобы выбрать самое важное
Для OKR организационного уровня все начинается с управленцев высшего звена. Они должны участвовать в процессе лично
Опрос одиннадцати тысяч управляющих высшего звена и топ-менеджеров показал, что большинство не в состоянии назвать топ-приоритеты своей компании. Только половина назвала всего одну из целей
Лидеры должны донести до компании не только «почему», но и «что» делать. Сотрудникам для мотивации недостаточно контрольных точек и промежуточных сроков: они жаждут смысла, чтобы понять, как их цели связаны с миссией компании
Сформулировать миссию
Провести опрос у нас))
ОКР должны быть парными
Чем амбициознее OKR, тем выше риск проглядеть жизненно важный критерий. Чтобы гарантировать качество и при этом повышать количественные параметры, можно, к примеру, сочетать пары ключевых результатов – измерять «и действие, и противодействие», как писал Гроув в «Высокоэффективном менеджменте». Вот более подробно:
«…если ключевые результаты направлены на производственные мощности, их пары должны акцентировать внимание на качестве работы. Так, если говорить о кредитах, то количество проверенных поручительств должно идти в паре с количеством ошибок, обнаруженных через аудит либо поставщиками. Или возьмем другой пример: количество квадратных метров, которые берет на себя клининговое агентство, следует сочетать с… оценкой качества работы от старшего управляющего, чей офис располагается в том же здании».
90 минут времени менеджера «могут повысить качество работы подчиненного в течение двух недель»
Обратная связь может быть предельно конструктивной, однако только если она конкретная, по существу.
Пример негативной обратной связи: «На прошлой неделе вы опоздали на встречу и нарушили весь распорядок».
Пример позитивной обратной связи: «Вы подготовили замечательную презентацию. Вам удалось привлечь внимание аудитории анекдотом вначале, и мне понравилось, как в завершение вы обозначили следующие шаги»
Публичные, прозрачные OKR стимулируют грамотные вопросы во всех направлениях:
Я/вы/мы действительно должны направить все свои усилия на это?
Если я/вы/мы выполним поставленные цели, будет ли это фантастическим успехом?
У вас есть предложения о том, как я/мы могли бы поднять планку даже выше?
Суть здоровой культуры OKR – бескомпромиссная честность, отказ от личных интересов, глубочайшая преданность команде
Принципы ОКР
Чем меньше, тем больше
Ограниченное количество OKR на каждый цикл – максимум три-пять – приводит к тому, что компании, команды и сотрудники выбирают только самое важное
Ничего не навязывать
Мы нанимаем умных людей не для того, чтобы говорить им, что делать.
Мы нанимаем умных людей для того, чтобы они говорили нам, что делать.
Стив Джобс
Формулировать цели снизу вверх
Чтобы добиться вовлеченности, следует поощрять команды и сотрудников, чтобы они самостоятельно формулировали примерно половину своих OKR, консультируясь с менеджерами.
Не забывать про гибкость
Если климат изменился, цель перестала быть практичной и актуальной, ключевые результаты можно модифицировать или даже отбросить посреди рабочего цикла
Варианты действий по результатам мониторинга
:!: 1. Продолжить: если цели зеленой зоны («по графику») ничто не угрожает, ничего не меняйте.
:!: 2. Обновить: модифицировать ключевой результат или цель желтой зоны («требует внимания») в соответствии с изменениями в работе или внешних условиях. Что можно было бы сделать по-другому, чтобы придерживаться плана? Следует ли пересмотреть сроки? Нужно ли отказаться от других инициатив, чтобы выделить ресурсы этой цели?
:!: 3. Начать: запустить новые OKR в середине цикла, как только появится такая необходимость.
:!: 4. Остановиться: когда цель красной зоны («риск») пережила свою пользу, лучшим решением будет отказаться от нее.
При отказе от цели до завершения цикла OKR, важно оповестить всех, чья работа связана с ней.
Ответить на вопросы:
Чему я научился?
Чего не предвидел в начале квартала?
Как я применю эти уроки в будущем?
Не бойтесь неудач
Результат будет лучше, если все стремятся к такому уровню достижений, который выходит за пределы их сегодняшних возможностей :fire:
Конкретные приоритетные OKR необходимо выполнить в полноймере
Амбициозные, сверхплановые OKR должны быть предельно сложными и даже недостижимыми
«Завышенные цели», ведут организацию к новым высотам
Инструмент, а не оружие
Система OKR «призвана отрегулировать работу человека – дать ему секундомер, чтобы он сам измерил свои результаты. Это не юридический документ для аттестации».
Чтобы поощрять готовность рисковать и избежать неуместной осторожности, OKR и бонусы лучше разделить
Терпение, решительность.
Каждый процесс требует проб и ошибок
Компании может понадобиться до четырех-пяти квартальных циклов, чтобы в полной мере постичь систему, и еще больше времени, чтобы обрести зрелость и научиться ставить цели
CFR - непрерывное управление производительностью
• R (recognition) – признание заслуг достойных сотрудников за их вклад любого масштаба.
• F (feedback) – обратная связь: двустороннее и взаимосвязанное общение между коллегами для того, чтобы оценить прогресс и наметить будущие улучшения;
• С (conversations) – обсуждения: искреннее, насыщенное и хорошо структурированное общение между менеджером и сотрудником, призванное повысить результативность работы;
Обратная связь - это взаимное обучение и обмен информацией. Обсуждая конкретные проблемы и ситуации, руководитель передает подчиненному свои навыки и ноу-хау и предлагает разные подходы и решения. В то же время подчиненный предоставляет руководителю подробную информацию о том, чем он занимается и что его беспокоит…
Главное в индивидуальных встречах – тон и контекст задает подчиненный…
Задача руководителя – учиться и выполнять роль коуча
Над чем вы работаете?
• Как продвигается работа; что удалось сделать по OKR?
• Что-либо мешает вашей работе?
• Какие действия нужны от меня, чтобы вы стали (более) успешны?
• Как вы видите свой профессиональный рост и достижение поставленных целей в карьере?
