Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Стратегическая карта - Сбалансированная система показателей - BSC - Coggle…
Стратегическая карта - Сбалансированная система показателей - BSC
Balanced Score Card
один из полезных инструментов стратегического менеджмента и управления эффективностью компании
Создатели системы Роберт Каплан (Dr. Robert S.Kaplan) и Дэвид Нортон (David P. Norton) провели в 1990 годах исследования, которые легли в основу системы BSC.
В тот период основными бизнес-метриками, на которые ориентировалась компания, были финансовые перспективы. Но, по мнению авторов, работать только с этими показателями недостаточно для качественной реализации стратегии. Особенно в долгосрочной перспективе.
Поэтому были предложены три дополнительные направления, которые связаны друг с другом и безусловно влияют на финансовый результат: внутренние бизнес-процессы, показатели работы с клиентами, обучения и инноваций.
В комплексе все эти четыре показателя помогают компании достигать стратегических целей.
Стратегическая цель
Показатели работы с клиентами
какие показатели работы с клиентами позволяют нам достичь финансовых целей?
какие параметры необходимо контролировать, чтобы удовлетворить потребности клиентов?
Примеры: удовлетворенность клиентов (CSI), лояльность клиентов (NPS), % жалоб, количество повторных покупок...
Финансовые показатели:
Группа показателей, направленная на рост доходов
Группа - на снижение расходов (работа с переменными и постоянными затратами, товарными запасами...)
Примеры: выручка, прибыль, рентабельность, EBIT (-DA)...
Показатели обучения и инноваций
что мы должны сделать, чтобы развитие и эффективное использование наших внутренних ресурсов помогало быть успешными во внутренних бизнес-процессах?
Примеры: количество часов обучения на 1 сотрудника, удовлетворенность сотрудников, % текучести кадров, скорость выпуска новых продуктов, количество новых продуктов
Внутренние бизнес-процессы
какие процессы внутри компании должны быть эффективными, чтобы клиенты были довольны, более удовлетворены качеством оказываемых услуг и/или продукцией?
Примеры: производительность труда/единицу, % брака, время производственного цикла...
Сбалансированная система показателей внедряется уже на разработанную стратегию компании.
Это инструмент управления, контроля за реализацией стратегических целей, помощник для топ-менеджеров.
показывает, каким образом нужно настроить деятельность организации с фокусировкой на достижение цели.
4 шага построения сбалансированной системы
Шаг 0.
Наличие разработанной стратегии компании.
Большинство из нас — финансисты, которые знают, что нулевым периодом или точкой отсчета называется базовый, нулевой период, в который осуществляются инвестиции. Для BSC — это наличие в компании стратегии развития.
Шаг 1.
Формирование стратегической карты. Это документ, визуально отражающий стратегию через стратегические цели (objectives) и причинно-следственные связи (cause and effect linkages) между ними. На этом шаге происходит формирование факторов по каждой перспективе.
Шаг 2.
Формирование таблицы показателей (measures). Указываются целевые значения (targets) и мероприятия (strategic initiatives) для их достижения.
Шаг 3.
Создание паспорта каждого показателя. В нем указываются все детали расчета: формулы, алгоритмы, текущие и плановые значения, ответственный за показатель и пр.
Шаг 4.
Отражение факторов KPI в карте руководителей и сотрудников. Осуществляются целеполагание и декомпозиция целей.
Количество факторов, которые указываются в BSC, должно быть разумным и контролируемым:
уровень компании: 15-25
уровень отдела или департамента: 10-15
уровень сотрудника: 3-5
Уровни зрелости управления
1. «Начальный»
С позиции процессов:
Процессы непредсказуемые,
слабо контролируемые.
Процессы появляются в ответ на определённые различные события.
Предсказуемость результата:
Может
достичь
результата
Риски:
Возможно не в срок, некачественно, с превышением бюджета
Характерные методы управления:
Ситуационное управление,
Контроль исполнения поручений
Характерная организационная структура
Иерархическая структура
Характерные вопросы
Кто (делает)?
Сделано?
Характерная мотивация
Кто главнее?
2. «Управляемый» («Повторяемый»)
Описание
С позиции процессов:
Процессы определены на уровне проектов.
Зачастую процессы появляются в ответ на определённые события
Предсказуемость результата:
Может достичь результата в срок
Риски:
Возможно некачественно, с превышением бюджета
Характерные методы управления:
Управление проектами
Тайм-менеджмент
Характерная организационная структура
Проектные команды
Характерные вопросы
Где (делать)?
Когда (делать)?
Характерная мотивация
Кто быстрее?
3. «Определяемый» («Стандартизуемый»)
Описание
Предсказуемость результата:
Может достичь результата в срок и качественно
Риски:
Возможно с превышением бюджета
Характерные методы управления:
Управление процессами
Управление качеством
Характерная организационная структура
«Конвейеры»
Характерные вопросы
Как (делать)?
Что (обрабатывается, должно получиться)?
Характерная мотивация
Кто качественнее?
С позиции процессов:
Процессы определены на уровне всей организации.
Процессы исполняются заблаговременно
Процессы конструируются от начала (от источников) к результату (к потребителю)
4. «Измеряемый»
Описание
С позиции процессов:
Процессы измеряются и контролируются
Процессы конструируются «наоборот» — от ожидаемого результата (от потребителя) к началу (к источникам)
Предсказуемость результата:
Может в срок, качественно и в рамках заранее определяемого бюджета
Риски:
Минимальные риски в тактической перспективе.
Возможны риски в стратегической перспективе
Характерные методы управления:
Управление по целям
(Стратегическое управление)
Управление по целям
— это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации
Управление по показателям
Ключевые показатели эффективности
— это числовые показатели деятельности, которые помогают измерить степень достижения целей или оптимальности процесса, а именно: результативность и эффективность.
Характерная организационная структура
Матричная организационная структура
Характерные вопросы
Зачем (всё это делать)?
Сколько (делать)?
Характерная мотивация
Кто эффективнее?
5. «Оптимизируемый» («Улучшаемый»)
Описание
С позиции процессов:
Фокус на совершенствование процессов
Предсказуемость результата:
Может в срок, качественно, в рамках заранее определяемого бюджета, с долгосрочным перспективным инновационным лидерством организации на рынке
Риски:
Минимальные риски в тактической и стратегической перспективах
Характерные методы управления:
Управление знаниями
Менеджмент знаний, также управление знаниями
— это систематические процессы по созданию, сбору, накоплению, сохранению, распределению и применению знаний.
Управление инновациями
Управление изменениями
Управление изменениями
(англ. change management) — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении
Характерная организационная структура
Сетевая организационная структура
Характерные вопросы
Почему (это происходит)?
Как иначе (это можно сделать)?
Что модернизировать?
Характерная мотивация
Кто изобретательнее?