Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Total Value of Opportunity - Coggle Diagram
Total Value of Opportunity
В соответствии с точкой зрения аналитиков Gartner, более правильным является учет стратегического влияния результатов таких проектов на дальнейшее развитие систем и бизнеса в целом. Соответствующими показателями будут в данном случае являться:
TVO (Total Value of Opportunity) – Ценность возможностей для бизнеса.
рентабельность активов (ROA)
Применение методики
Шаг 2. Оценка текущего состояния бизнеса, которое определяется в соответствии с некоторой моделью показателей, называемой Моделью эффективности бизнеса (Business Performance Framework).
На втором шаге выбираются метрики для оценки отдачи от ИТ-проекта с точки зрения получения бизнес-преимуществ.Преимущества для бизнеса могут быть перечислены в рамках некоторой модели взаимосвязанных сгруппированных показателей (по аналогии с системой показателей Balanced Sсore Card – BSC).
Компанией Gartner была разработана соответствующая Модель эффективности бизнеса (Business Performance Framework), которая включает наборы показателей (метрики), покрывающие основные области деятельности организации.
Шаг 1. Четкая формулировка названия и целей проекта и идентификация типа инвестиций.
На первом шаге должно быть сформулировано описание проекта (объемом не более одного абзаца), которое должно содержать общие бизнес-цели, инициативы и основную роль технологий в их достижении (что мы делаем и почему мы это делаем).
Шаг 3. Идентификация функциональных возможностей (capabilities), реализуемых новыми технологиями.
Определяется тип проекта в зависимости от возможностей, которые он должен предоставлять:
Операционная поддержка и возможности снижения ТСО – эти возможности связаны, в основном, с деятельностью самих ИТ-подразделений
Прямые улучшения бизнеса – это преимущества, которые напрямую получают бизнес-подразделения
Базовые сервисы – это те ИТ-сервисы, которые организация “обязана” иметь, а также требования к их характеристикам
Управление знаниями и информацией – связанные с этим преимущества достигаются за счет более эффективного использования, распространения и доступа к информации
Применение методики часть2
Шаг 5. Оценка финансовой составляющей проекта, определяемой с учетом совокупной стоимости владения (TCO), включая косвенные затраты.
Следующим шагом является оценка Совокупной стоимости владения, связанная с технологическими и бизнес-компонентами системы. Это включает одноразовые (инвестиционные) и постоянные (текущие) затраты, связанные с технологиями, персоналом и операционными процессами (поддержкой) в пределах горизонта проекта (обычно 3-5 лет).
Шаг 6. Оценка возможностей конвертации технологических преимуществ от реализации проекта в ощутимые выгоды для бизнеса.
На данном шаге анализируются долгосрочные возможности, обеспечиваемые реализацией ИТ-проекта:
архитектура: интеграция, масштабируемость, гибкость баз данных, операционных систем, приложений и сетей, которые организация имеет или хотела бы иметь в будущем;
влияние на бизнес-процессы: влияние на требующиеся для организации изменения в бизнес-процессах, интеграции цепочек поставщиков и других аналогичных аспектов;
прямая отдача: традиционно понимаемые преимущества от реализации проекта (например, возврат инвестиций);
стратегическое соответствие: соответствие стратегии инвестиций в области ИТ с точки зрения реализации бизнес-целей и задач организации;
риски: оценка рисков для данных проектов с точки зрения неудачи или недостижения целей.
Шаг4. Оценка влияния возможностей технологий на метрики, определенные в Модели эффективности бизнеса.
На следующем шаге, после того, как на предыдущих шагах идентифицирован тип инвестиций и функциональные возможности технологий, оценивается их влияние на значение метрик, описанных в Модели эффективности бизнеса.
Шаг 7. Оценка косвенных выгод и рисков, связанных с влиянием реализуемых решений на другие проекты в будущем.
Последний шаг связан с учетом степени неопределенности, которая себе будущее по отношению к рассматриваемому проекту. Для этого используются количественные оценки рисков, а также оценка величины опций, которые приобретает организация в связи с реализацией проекта.
Риски оцениваются в трех категориях:
технологические риски, связанные с изменениями в технологиях, поставщиках, поддержке и ценах;
управленческие риски, оценивающие изменения в культуре, процессах и управлении, которые могут повлиять на проект.
бизнес-риски, связанные с изменением бизнес-среды и рынка, которые могут скорректировать преимущества, получаемые от проекта;