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CAPITULO 8
Intervenciones en procesos
humanos (segunda parte)
Introducción
las principales intervenciones son los
ensayos o encuestas de retroalimentación.
Ensayos o encuestas de retroalimentación (survey feedback)
consiste en recolectar datos acerca de una organización o departamento mediante cuestionarios
Desarrollo de una encuesta
de retroalimentación
pasos:
A) Los miembros de la organización deben estar involucrados en la planeación preliminar y contar con la asistencia de un consultor, de preferencia externo
B) el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabularlos, sugerir enfoques
para llevar a cabo el diagnóstico, entrenar personal interno y ayudar a analizar los datos
C) La retroalimentación informativa debe dirigirse, en primer lugar, a la alta dirección
D) Cuando la información se envía al ejecutivo principal, debe llevarse a cabo una reunión urgente con los colaboradores inmediatos para analizar e interpretar los datos.
E) Con frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos de los niveles inferiores reciben “cataratas” o “cascadas” de datos de retroalimentación
Tendencias recientes
En su libro Evaluación integral, Jack Fleitman (1994) cita varios indicadores que pueden utilizarse
para analizar una organización, como:
La entrevista de orientación
está diseñada para utilizarse durante la recopilación preliminar de información
acerca de una empresa
dura entre 20
minutos y dos horas.
Las preguntas deben tener relación con los siguientes aspectos:
1
La persona y su trabajo.
El trabajo mismo.
Relación del empleado con diversos grupos.
Supervisión.
2
Otorgamiento de recompensas.
Satisfacción en el trabajo.
Problemas y cambios para afrontarlos.
Actividad sindical.
La encuesta sobre eficacia del grupo,
que también utiliza las escalas de Likert,
muestra la siguiente presentación tipo:
las formas de retroalimentación sobre eficacia del grupo
sintetizan
cada una de las respuestas obtenidas mediante la estimación de la media,
Conclusiones respecto a la retroalimentación
los ensayos y encuestas de retroalimentación son un instrumento que sirve para evaluar las actitudes de los miembros de una organización,
identificar las discrepancias entre
sus percepciones y resolverlas.
Por lo general, los miembros de la organización o departamento deben responder un cuestionario,
en el que
además, se les pide sugerir preguntas, o se les entrevista para averiguar cuáles son las cuestiones más importantes que afectan a la empresa
A continuación resumimos el funcionamiento ideal de las intervenciones de ensayos o
encuestas de retroalimentación
Los miembros de la organización, incluidos aquellos de la alta gerencia, deben estar involucrados en la planeación preliminar
Por lo general, el consultor externo analiza los datos encuestados, tabula los resultados, sugiere enfoques para llevar a cabo el diagnóstico
Si la información se remite al ejecutivo principal, se debe llevar a cabo una reunión con los
subordinados inmediatos lo más pronto posible para revisar e interpretar los datos.
El resultado de las encuestas se debe dar a conocer a todo el personal.
Reuniones de confrontación
(organization confrontation meeting)
La reunión de confrontación
es una herramienta diseñada para movilizar los recursos de toda la organización con la finalidad de identificar problemas prioritarios
El conflicto proactivo
genera resultados o consecuencias positivas para la organización
el conflicto reactivo
genera consecuencias negativas
Relaciones intergrupales
(intergroup relationships)
En ocasiones es necesario ayudar a dos o más grupos o departamentos a resolver conflictos que suelen romper el equilibrio del sistema
El conflicto intergrupal no es necesariamente bueno o malo en sí mismo
En el siguiente gráfico de continuo, el cual oscila del uno al siete, se explican las diferentesmestrategias existentes para resolver conflictos entre grupos
Enfoques normativos (normative approaches)
los enfoques normativos son Likert y Blake y Mouton.
estos enfoques se encauzan al análisis de los estilos de mando que prevalecen en las organizaciones a partir del nivel individual.
Perfiles de Likert (sistema 4 de Likert)
clasifica a las organizaciones en cuatro diferentes estilos de liderazgo
Sistema 1. Administración autocrática, imperativa, explotadora.
Sistema 2. Autocracia benevolente, incluso imperativa, pero no explotadora.
Sistema 3. Administración consultiva (consulta a los empleados respecto
de problemas y decisiones, pero es ella la que toma las decisiones).
Sistema 4. Administración participativa (las decisiones de políticas clave se toman en grupo, por consenso
El enfoque de DO de Likert puede medirse y representarse en una gráfica.
Para comenzar, debe aplicarse un cuestionario llamado perfil de las características organizacionales, que comprende seis importantes aspectos:
Método grid gerencial de Blake y Mouton
sostienen que existe un mejor método para dirigir una organización,
el modelo de
grid administrativo y sus cuatro esquinas principales, y se explican las características de cada una.
1, 1. Administración pobre: la dedicación de un esfuerzo mínimo para hacer el trabajo necesario; solo alcanza para mantenerse en la organización.
9, 1. Autoridad-obediencia: la eficiencia de las operaciones es resultado de disponer de las condiciones de trabajo de modo que los elementos humanos interfieran en grado mínimo.
1, 9. Administración del club campestre: la cuidadosa atención a la necesidad de contar con relaciones satisfactorias con el personal genera un ambiente y un estilo de trabajo placenteros y amistosos
9, 9. Administración de equipo: la realización del trabajo es un compromiso de todo el personal: la interdependencia debida a que “algo común está en juego” en los objetivos de la organización, crea relaciones de confianza y respeto.
5, 5. Administración de hombre-organización: la marcha adecuada de la organización se debe alequilibrio entre la necesidad de que se realice el trabajo y la moral de los empleados
Fases del DO grid
Fase 1
El programa comienza con un seminario de una semana, en el que los participantes evalúan su estilo actual y aprenden los comportamientos relacionados con el estilo
Fase 2
Se desarrolla trabajo en equipo.
De nuevo se procede a una evaluación para identificar las normas y las características de trabajo de los equipos administrativos de la organización
Fase 3
En esta etapa se presta especial atención al desarrollo intergrupal.
El objetivo de esta fase es reducir
las pautas ganador-perdedor entre los grupos de la organización.
Fase 4
Es el desarrollo de un modelo estratégico ideal para la organización
Comienza con el desarrollo de una organización estratégica ideal, por lo general constituida por el equipo administrativo cupular.
Fase 5
consiste en avanzar hacia el modelo ideal de modo evolutivo y cuidadoso, al mismo tiempo que la organización mantiene su funcionamiento anterior.
Fase 6
Etapa de crítica sistemática, en la cual se evalúa la labor del cambio efectuado y se identifican los llamados “factores rémora”, barreras específicas que es necesario eliminar.
