Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
CHƯƠNG 5: NGUYÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN, Vai trò tiềm năng R&D trung tâm…
CHƯƠNG 5: NGUYÊN CỨU VÀ PHÁT TRIỂN
R&D
Cấp công ty và cấp đơn vị kinh doanh
Cấp công ty:
Thời gian làm việc dài
Các vòng phản hồi về học tập chậm
Liên kết nội bộ yếu
Liên kết với các nguồn kiến thức bên ngoài mạnh mẽ
Dự án tương đối rẻ
Cấp đơn vị kinh doanh
Thời gian làm việc ngắn
Các vòng phản hồi về học tập nhanh
Liên kết nội bộ (với sản xuất và marketing) mạnh mẽ
Dự án đắt tiền
Nguyên tắc để quyết nơi R&D
Hỗ trợ sản xuất nước ngoài:
Đặt ở nơi sản xuất nước ngoài đó
Điều chỉnh sản phẩm và quy trình phù hợp với điều kiện địa phương
Hỗ trợ các doanh nghiệp hiện tại: Đặt ở các bộ phận được thành lập
Hỗ trợ các doanh nghiệp mới:
Ban đầu: Đặt o phòng thí nghiệm trung tâm
Sau đó: Chuyển giao sang các bộ phận để khai thác
Phòng thí nghiệm công ty-phòng thí nghiệm bộ phận
Vị trí thực tế: * Phòng thí nghiệm công ty: Hướng tới sự phát triển chung KH-CN
Phòng thí nghiệm bộ phận: Hướng tới các doanh nghiệp
Nơi R&D được tài trợ: Nơi lợi ích tiềm năng được nắm bắt
Địa phương hay toàn cầu
Cách tận dụng "chủ nghĩa toàn cầu về công nghệ"
Tập trung về mặt địa lý
Tung ra các sản phẩm và quy trình mới:
Gần nhau -> Quyết định nhanh chóng và thích ứng
R&D; sản xuất và marketing -> Tích hợp kiến thức ngầm qua các cá nhân
Bản chất và mức độ phân tán R&D quốc tế
Ngành ô tô: tách biệt R&D về mặt địa lý khỏi sản xuất khi tung ra sản phẩm mới
Ngành dược phẩm: Vị trí R&D gần các quy trình nghiên cứu và thử nghiệm cơ bản; quan trọng
Quyết định về việc quốc tế hóa R&D; nhà quản lý phải phân biệt giữa
1 phần của mạng lưới tri thức toàn cầu:
Nhận biết
Hấp thụ những kết quả R&D
*Tận dụng lợi ích từ các công trình nghiên cứu trên toàn quốc
Tung ra những đổi mới chủ yếu:
Phức tạp, tốn kém, phụ thuộc chủ yếu vào sự tích hợp kiến thức ngầm
Khó đạt được xuyên qua các ranh giới quốc gia
Xu hướng vẫn tập trung phát triển sản phẩm chính và qúa
trình chính ở 1 quốc gia
Mạng kiến thức toàn cầu + Nội địa hóa = Tung ra những đổi mới
Gia tăng tính di động quốc tế giữa các nhân viên kỹ thuật
Gia tăng việc sử dụng các nhóm đa quốc gia -> sản phẩm mới
Gia tăng những dòng kiến thức hệ thống hóa quốc tế:
Hướng dẫn vận hành: Trao đổi kiến thức ngầm - Trực tuyến
Hướng dẫn sử dụng: Tác động chính: Giai đoạn 2 "chu trình sản phẩm" -> Quốc tế hóa sản xuất
Phần mềm: Phát triển sản phẩm ở giai đoạn đầu "chu trình sản phẩm": Trao đổi các nhân thường xuyên; Cường độ lớn; Phải có sự gần gũi về mặt địa lý
2 khía cạnh của tổ chức đổi mới toàn cầu
Chuyên môn hóa:
Phát triển những trung tâm toàn cầu xuất sắc trong nhiều lĩnh vực
Trung tâm chịu trách nhiệm toàn cầu về phát triển CN đặc biệt, sản phẩm hoặc khả năng xử lý
Ưu:
Có được một khối lượng nguồn
lực quan trọng -> Việc phối hợp dễ dàng hơn
Tập trung: gần cụm đổi mới toàn
cầu
Nhược:
Sự cô lập: Trung tâm xuất sắc - nhu cầu toàn cầu
Quá trình chuyển giao cho các
công ty con trên toàn cầu
Cơ cấu tích hợp (cấu trúc mạng lưới):
Tích hợp các đơn vị khác nhau trên toàn thế giới
Mỗi đơn vị đóng góp vào sự phát triển của các dự án công nghệ
Ưu:
Thu hút nhiều năng lực và quan
điểm quốc tế đa dạng
Khuyến khích sự cạnh tranh giữa
các đơn vị khác nhau
Nhược:
Chịu chi phí cao trong việc phối hợp
Chịu sự sao chép các kết quả của những nỗ lực
Sử dụng không hiệu quả nguồn lực khan hiếm
Chịu sự sao chép các kết quả của
những nỗ lực
Sử dụng khô
Các yếu tố ảnh hưởng quyết định đặt vị trí R&D toàn cầu
Tính sẵn có của các năng lực quan trọng cho dự án
Sự tín nhiệm quốc tế của nhà quản lý R&D đối với dự án
Tầm quan trọng của các nguồn kiến thức kỹ thuật và thị trường bên ngoài
Tầm quan trọng và chi phí của các giao dịch nội bộ
Chi phí và sự gián đoạn của vị di dời nhân sự chủ chốt đến nơi chọn
Phân bổ nguồn lực cho đổi mới
Đặc điểm hoạt động đầu tư trong công ty
Tính không chắc chắn -> Thành công không thể đảm bảo
Liên quan đến những giai đoạn khác nhau -> Đòi hỏi những PP đánh giá khác nhau
Không thể "Công thức hóa" và hoàn toàn phụ thuộc vào phán đoán chuyên gia
Cách đánh giá việc học tập
Lợi nhuận tăng thêm:
Tăng doanh số - giá cao từ sản phẩm bổ sung
Giảm chi phí thấp hơn
-> PP đánh giá: So sánh giá trị của các lợi ích/chi phí bỏ ra
Kiến thức tích lũy cốt lõi của công ty:
"Học tập" - "Tài sản vô hình" -> Hữu ích cho việc
phát triển những “Đổi mới” trong tương lai.
Kiến thức tích lũy cốt lõi -> Tài sản tương đối quan trong -> Dự án R&D dài hạn, cơ bản và mang tính đầu cơ
Cách người quản lý đối phó với sự không chắc chắn
Khuyến khích chủ nghĩa tăng dần (tuần tự) – từng bước điều chỉnh các mục tiêu và nguồn
lực dựa vào bằng chứng
Sử dụng các mô hình quy tắc đơn giản để
phân bổ nguồn lực.
Làm rõ các tiêu chí ban đầu để dừng dự án
hoặc chương trình đúng lúc.
Sử dụng độ phân tích nhạy để tìm hiểu xem kết quả dự án đối với 1 loạt các giả định khác nhau
Tìm kiếm sự giảm thiểu "những bất ổn chính"
Nhận ra rằng các loại R&D khác nhau nên được đánh giá theo các tiêu chí khác nhau
Tổ chức việc phân bố nguồn lực
Xây dựng tri thức:
Nghiên cứu giai đoạn đầu * Tương đối rẻ
Phát triển chuyên môn hóa trong các lĩnh vực
Xem là chi phí cần thiết
THường bị nghi ngờ bởi quản lý cấp cao về khả năng thu lợi tài chính trong ngắn hạn
Định vị chiến lược:
Hoạt động nằm giữa xây dựng tri thức và đầu tư kinh doanh
Mối một liên hệ quan trọng
Liên quan đến việc áp dụng R&D và chứng minh tính khả thi
Giảm bớt các vấn đề không chắc chắn về kỹ thuật
Xây dựng năng lực nội bộ
Công ty chuyển giao năng lực kỹ thuật -> thu lợi nhuận
Đầu tư kinh doanh:
Phát triển; sản xuất và marketing các sản phẩm; quy trình, dịch vụ mới và tốt hơn
Gồm các khoản chi tương đối lớn -> Công cụ tài chính thông thường
Công nghệ và chiến lược cấp công ty
Những đóng góp của CN vào CLKD
R&D đóng vai trò trung tâm * Xây dựng chiến lược đổi mới
1 phần chiến lược của công ty
Cách hiệu quả để đánh giá sự liên quan: Công nghệ trong QK, hiện tại, TL; SWOT của công ty
Chức năng
Của giám đốc kỹ thuật
Cung cấp nhận thức về kỹ thuật trong công ty và quan điểm bên ngoài về Thế giới công nghệ
Đảm bảo mức độ công nghệ phù hợp -> Duy trì và tái tạo công việc kinh doanh của công ty
Cung cấp một đầu vào mang tính kỹ thuật vào trong các đánh giá về cơ hội kinh doanh mới
Xác định chiến lược kỹ thuật tổng thể phù
hợp với những yêu cầu của công ty
Các công ty
"Làm chủ" - Lập kế hoạch: Xác định chiến lược dài hạn( Phân bổ kỹ năng - Phân bổ "vốn") và theo đuổi chiến lược
"Hành chính" - Kiểm soát: Kiểm soát các bộ phận
Phong cách chiến lược cân bằng: "Làm chủ" - "Kiểm soát"
Các chiến lược kiểm soát tài chính
Giám sát hành chính mạnh – kỳ vọng cao vào tài chính ngắn hạn
Các khoản đầu tư CN -> xây dựng tri thức, định vị chiến lược > không được chấp nhận, khuyến khích
Tập trung vào những cải tiến ít rủi ro trong DN
Phù hợp với các cty CN thấp
-> ít tăng trưởng hữu cơ, bỏ lỡ nhiều cơ hội trong các ngành CN cao
Các chiến lược lập kế hoạch mang tính chiến lược chung
Theo hướng "làm chủ" - Sự ủng hộ mạnh mẽ của trụ sở chính -? Đâu tư xây dựng tri thức, định vị chiến lược -> Ưu tiên giải quyết vấn đề CN đúng vai trò trung tâm
Phong cách này phù hợp với DN CN cao; DN tập trung, DN lumpy (ô tô, dầu khí) - nơi thử nghiệm sẽ tốn kém và khách hàng được xác định rõ
Các chiến lược kiểm soát chiến lược
Ưu tiên cao về đầu tư CN trong DN * Ủy thác xây việc xây dựng và thực hiện chiến lược nhiều hơn cho các bộ phận và đơn vị kinh doanh
Phù hợp với các cty CN cao - CN phổ biến; thị trường đa dạng và chi phí thử nghiệm tương đối thấp
R&D đối với DN nhỏ
Các nhiệm vụ của chiên lược đổi mới
Giám sát và đồng hóa kiến thức kỹ thuật mới
Phối hợp phong cách chiến lược với các cơ hội CN
CN với sản xuất và marketing
Đánh giá lợi ích học tập của các khoản đầu tư vào CN
Vai trò tiềm năng R&D trung tâm công ty
Sự ảnh hưởng
Xác định các nguồn lực trong ĐVKD- nơi nào đang bị khai thác bởi các ĐVKD khác
*Thực hiện sự thay đổi
Tích hợp
Trung tâm tích hợp và phối hợp các nguồn lực thông qua các ĐVKD
Hỗ trợ phát triển các nhóm đa kinh doanh
Tái cấu trúc
Tạo ra sự khác biệt để tích hợp
Tái tổ hợp các năng lực để tạo tính kinh tế theo quy mô phạm vi
Học tập
Trung tâm học tập từ các ĐVKD
Trung tâm tài trợ và đánh giá R&D ở cấp ĐVKD
Khuyến khích sự tương tác giữa các SBU's