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國際營運管理, 外派人員 - Coggle Diagram
國際營運管理
Morishita的組織重整
分散權力
決策權收歸中央，以加速推出新產品
削減幕僚人數
簡單的、小型的、快速的、策略性的
調整產品線
引入數位科技產品
營運本土化政策(Yamashita)
將職位給予當地人，並派日本顧問協助
當地機器+當地零件+日本製程
日本總公司經理人的反對
難以取得總公司資源與經驗的支持
發展創新能力與創業家的冒險精神
總公司與子公司間之關係
總部設下目標
分公司在達成方法有自主權
若未達成目標會喪失自主權
外派人員
超過700位管理技術人員
至海外分支4~8年
1980年代中期
皆從日本母公司來
有足夠經驗、了解管理程序
1980年代中期，海外分支有了彈性
可以購買當地產品
獨立發展例行性生產任務
對銷售產品有決策權
Tanii的整合與擴張
將松下電器貿易公司合併至日本母公司之下
重新佈署功能性部門的地區總部
買進具有創新能力的分公司
外派人員
總經理
向國外傳播松下公司經營哲學的角色
技術管理人員
移轉產品和製程技術給海外分公司，並提供當地市場的資訊
會計人員
將分公司財務狀況報告給總公司