Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS - Coggle Diagram
ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Propósitos de la organización de ventas
El punto de partida para organizar una fuerza de ventas es determinar las metas u objetivos que debe alcanzar de los que se encuentren en el plan general de mkt. de la empresa.
La estructura organizacional debe cumplir con los siguientes 3 fines
División y especialización del trabajo
Eleva la productividad porque cada especialista concentra sus esfuerzos en la tarea que se le ha asignado y llega a dominarla mejor.
Benefician a las funciones administrativas y también a las de ventas.
Estabilidad y continuidad del desempeño de la organización
Hay que organizar las actividades y no a las personas. Las actividades deben asignarse a los puestos que existen en la organización de ventas, sin tomar en cuenta los talentos o las preferencias de los empleados.
Coordinación e integración
Cuando se dividen las actividades entre las distintas personas que las desarrollarán, es necesario coordinarlas e integrarlas, de modo que todos los esfuerzos de dirijan a alcanzar el mismo objetivo.
Los gerentes de ventas deben integrar las actividades de la fuerza de ventas a las necesidades e intereses de los clientes y deben coordinar las actividades de ventas con los demás departamentos.
Estructura horizontal de la fuerza de ventas
No existe una única forma conveniente para dividir las actividades de ventas entre sus integrantes. Decidir cuál es la mejor dependerá de los objetivos, estrategias y tareas de la empresa.
Primero hay que decidir si la empresa debe contratar a sus propios vendedores o a agentes externos.
Si eligen contratar a sus propios vendedores, pueden elegir de entre 4 métodos.
Fuerza de ventas de la compañía o agentes externos
La subcontratación de agentes independientes también es conocida como outsourcing en la fuerza de ventas.
Tipos de agentes
Representantes de los fabricantes
Son intermediarios que venden parte del producto de sus jefes mediante un contrato a largo plazo.
Agentes de ventas
Manejan el producto entero de su jefe. Operan como una fuerza de ventas completa para el fabricante, en lugar de ser su representante en un territorio específico.
Decidir cuándo conviene recurrir a agentes externos
El gerente debe tomar en cuenta cuatro factores importantes: criterios
Criterios económicos
Se deben estimar los costos de las dos alternativas y compararlos. La interrogante crucial es si los vendedores de la compañía podrían generar un volumen total de ventas superior al de los agentes en determinada situación.
Control y criterios estratégicos
Cuando se habla de largo plazo es preferible una fuerza interna de ventas que los agentes debido a que es difícil controlarlos y conseguir que se ciñan a los objetivos estratégicos de su jefe.
Costos de la transacción
Cuando se necesitan muchos activos específicos para vender un producto, los costos por emplear y administrar agentes independientes probablemente resulten superiores a los costos por contratar y administrar a una fuerza de ventas de la compañía.
Flexibilidad estratégica
Es más conveniente recurrir a agentes en ambientes inestables, para que estos representen a una compañía pequeña o para cubrir territorios con poco potencial de ventas, en los que los beneficios de las economías de escala pesan mucho más que la dificultad para motivar a los agentes y controlar su comportamiento.
Alternativas de métodos de organización
Por geografía
A cada vendedor se le otorga un territorio geográfico distinto. Cada vendedor es responsable de realizar las actividades necesarias para vender todos los productos de la línea de la empresa.
Ventajas
Obtiene los costos más bajos. Como solo un vendedor visita a cada cliente, es poco habitual que haya confusión alrededor se situaciones como: quién es responsable de qué.
Desventajas
No produce ninguno de los beneficios de la división y especialización del trabajo. Ses espera que los vendedores sean todólogos.
Por tipo de producto
Son fuerzas de ventas independientes para cada producto o categoría de productos de su línea.
Ventajas
Cada vendedor se familiariza con los atributos técnicos, las aplicaciones y los métodos eficaces para vender determinado producto o productos afines.
Desventajas
Duplica los esfuerzos, los vendedores de distintas divisiones de productos son asignados a las mismas zonas geográficas y tal vez visiten a los mismos clientes.
Por tipo de cliente
Es una extensión natural del "concepto de marketing" que refleja una estrategia de segmentación de mercado.
Ventajas
Conforme más se especializan los clientes con sus negocios y necesidades específicas, aumenta la probabilidad de que descubran ideas para otros productos y enfoques de mkt.
Desventajas
El hecho de tener a diferentes vendedores que visiten a distintos tipos de clientes en el mismo territorio suele producir gastos de ventas más altos y encarece los costos administrativos.
Por función de ventas
Diferentes vendedores se especializan en desempeñar distintas funciones de ventas. Esta especialización es a veces difícil de implementar.
Ventajas
Empresas de productos industriales emplean con frecuencia y éxito otra forma de especialización funcional: la de los "vendedores desarrollistas", que son los encargados de ayudar al desarrollo de productos nuevos y sus primeras ventas.
Desventajas
La gerencia tendría dificultad para coordinar las función de desarrollo y de conservación, debido a los sentimientos de rivalidad y celos que llegarán a surgir entre las dos fuerzas de ventas.
Organización para dar servicio a las cuentas clave y nacionales
Crea enfoques nuevos con el fin de brindar los servicios necesarios para atraer y conservar a los clientes importantes y grandes.
Este enfoque hace hincapié tanto en el objetivo de realizar ventas, como en el de fomentar relaciones duraderas con los clientes importantes. Las empresas creen que las políticas para administrar cuentas nacionales mejoran la coordinación de las actividades de ventas y la comunicación con los clientes clave.
Muchas empresas han adoptado marcos organizacionales para la función de administración de las cuentas principales.
Asignar las cuentas clave a los ejecutivos de ventas
Esta práctica es común cuando la compañía debe atender una cantidad relativamente pequeña de cuentas importantes.
Un problema de este enfoque es que en ocasiones los gerentes que tienen la responsabilidad de
las cuentas clave desarrollan una visión equivocada de los objetivos de marketing de su empresa.
Una división independiente para las cuentas clave
Constituyen una división corporativa independiente para que se encargue de
manejar las cuentas importantes.
Las grandes desventajas de este enfoque son que se duplican los esfuerzos y que hay un gasto adicional en la creación de toda una organización de producción y de marketing solo para uno o unos cuantos clientes.
Alianzas co-marketing
Cada vez es más frecuente que cada proveedor establezca alianzas co-marketing y elabore de manera mancomunada los programas de marketing y de ventas para vender sistemas integrales directamente al cliente final, incluso los competidores establecen alianzas de marketing para aprovechar al máximo sus recursos.
Alianza de multiniveles
La alianza de multiniveles es una variante de las ventas en equipo. En ellas, el equipo de ventas está compuesta por personal de diversos niveles administrativos que visita a sus colegas de la empresa compradora.
Ventas en equipos
Si se asigna una mayor cantidad de personas, cada de una de ellas con un talento único, a cada cliente, se obtiene una serie de beneficios. La clave está en identificar una estructura para las ventas que satisfaga las necesidades de los clientes.
Llegan a presentar problemas de coordinación, motivación y compensación.
Las compañías han comenzado a considerar la existencia de un centro de ventas que reúna personal de toda la empresa para que ayuden al vendedor a realizar su trabajo mejor.
Alianzas logísticas y pedidos computarizados
Implican crear sistemas de información y de pedidos computarizados. Estos sistemas permiten a los clientes colocar un pedido directamente y con frecuencia de manera automática en la computadora de un proveedor, mediante un teléfono dedicado o un nexo de satélite.
Desde el cliente, los pedidos computarizados son mas cómodos, más flexibles y toman menos tiempo que el colocar pedidos mediante un vendedor. Desde el proveedor, sirve para "atar" a esos clientes a la empresa y para aumentar la proporción de compras que le hacen a una sola fuente.
Una fuerza de ventas independiente para las cuentas clave
La empresa selecciona a sus vendedores mas experimentados y competentes para que formen parte de la fuerza de ventas de las cuentas nacionales, con lo cual se garantiza que los clientes importantes reciban la atención de expertos en ventas.
Los problemas mas preocupantes se refieren a la duplicación de esfuerzos en la organización de ventas y a que los gastos de administración y de ventas resultantes son mas altos.
Estructura Vertical de la organización de ventas
Esta última define claramente cuales puestos de la administración tienen facultades para realizar determinadas actividades de la administración de ventas. También permite la debida integración y coordinación de los esfuerzos de ventas en toda la empresa.
Responsabilidad de ventas
Impacto de las nuevas tecnologías
Apoyo del cuerpo administrativo y outsourcing
Muchas organizaciones de ventas grandes emplean a un cuerpo administrativo, además de sus
administradores de línea.
Por lo general, los ejecutivos del cuerpo administrativo realizan tareas que requieren conocimientos especializados o capacidades que el gerente de ventas promedio no tiene tiempo de desarrollar. También suelen ayudar a recabar y a analizar la información que los administradores de linea necesitan para tomar decisiones.
Para aprovechar bien el esfuerzo de ventas se requiere que cada vendedor esté equipado con una serie de tecnologías.
Funciones relacionadas con las ventas
Estos servicios deben formar parte integral del resto de las actividades de ventas y de marketing de la empresa para que la compañía logre competir eficazmente. La tramitación de los pedidos y su despacho son las funciones menos visibles relativas a las ventas, pero son las más importantes.
La función de crédito casi siempre es responsabilidad del contralor o el tesorero de la empresa y en contadas ocasiones depende de la organización de ventas, así se evitará que los vendedores y sus administradores caigan en la tentación de ser demasiado generosos con los términos del crédito tan sólo por lograr el cierre de una venta.
Función
Como muchos gerentes de ventas obtienen sus puestos después de haber demostrado que son vendedores competentes y eficaces, sus patrones muchas veces no quieren perder el beneficio de sus habilidades para vender. por lo tanto, muchas compañías permiten que los gerentes de ventas sigan atendiendo cuando menos a unos cuántos de sus clientes grandes después de que pasan a formar parte de la administración.
Peligros
El peligro es que en ocasiones los gerentes de ventas pasan demasiado tiempo en las ventas y descuidan la administración de sus subordinados. De ahí que algunas empresas establecen un límite a la cantidad de ventas hecha por los gerentes.