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Case 2-4 Philips and Matsushita 1998: Growth of two Global companies,…

- - - - 將整個世界分成“三個主要的影響區域”
        
        飛利浦公司控制荷蘭地區
        
        剩餘地區自由競爭
        
        奇異電子公司控制北美的地區
    - - 在1918年，飛利浦公司開始生產電子真空管
      - 8年後它的收音機也問世了並且在10年內獲取了全球市場20％的佔有率
      - 在1930年代，飛利浦公司開始生產Ｘ射線管
  - - - 例如當全球爭論著拒絕同意使用電視傳輸的共同標準，每一個國家決定使用PAL、SECAM或是NTSC的標準在不同的時間
    - - 在一些比較富有的國家，傢具式的電視架是標準的配備；在其他地區中的高級市場，現代化的款式卻是市場的主流
    - - 加拿大飛利浦公司研發了公司第一台彩色電視機英國的飛利浦則發明了第一台有螢幕文字的電視
      - 英國的飛利浦則發明了第一台有螢幕文字的電視
    - - 為了領導這個管理委員會，創造了一個四人的團隊＂presidium＂
    - - 幾乎都奉獻了大半的職業生涯給飛利浦，也常常出國出差
        
        對於整個組織有很好的直覺
      - 所有都必須會說英文，並且所有重要文件都是用英文書寫
    - - 在基層的部份，產品團隊包含了技術及業務經理，共同訂定產品的方針及共同負責管理的功能
      - 在團隊裡技術及業務人員合作檢視工作程序並共同解決部門內部的歧見
      - 最終，由各子公司中業務、技術及財務的高階經理共同組成委員會，並檢查整個流程看看是否符合國家地區性組織的策略及優先順序
    - - 在各地區的組織都有全球國際化的意識
      - 鼓勵飛利浦公司的經理去海外擔任職務兩年或三年的時間
      - 這些在海外工作的經理們對於整體公司的管理也會強烈地表現出以國家觀點去思考的傾向
  - - - 卻被它的日本競爭對手奪走了大部分的市場
    - - 卻無法成功的行銷這個產品
      - 事實上，北美的飛利浦公司拒絕使用V2000，反而選擇了在松下公司授權下銷售VHS的產品
        
        在三年內，飛利浦公司只好被迫放棄V2000的機型轉而生產VHS的產品
- - - - 在1933年，松下公司成為日本第一家採用事業部組織結構的企業
        
        給予每一個事業部一個明確的獲利目標
        
        創造一個「小公司」的組織環境
    - - 每一個產品線都由一個獨立自主的事業部負責經營管理，猶如是一家獨立的公司一般
    - - 接受各事業部的貸款需求，並向事業部收取稍高於市場利率的貸款利息
      - 總公司也接受各事業部的剩餘資金，作為各事業部在總公司的存款
      - 每一個事業部必須將收入的60﹪上繳給總部，而剩下的40﹪則作為事業的固定資產支出與額外的營運資金
    - - 松下公司有目的地不提供中央研究實驗室（CRL）充足的研究資金來促使中央研究實驗室（CRL）與其他事業部互相競爭
      - 每年中央研究實驗室（CRL）會公告實驗室主要的研究計畫給各事業部，而事業部會提供研究資金以換取能將之商品化或可以應用在產品上的科技
  - - - 在1950和1960年代，由於貿易自由化及低廉的運輸成本，使松下公司的黑白電視機能有亮麗的出口表現
      - 松下公司於1953年，在美國成立第一個海外分支機構—美國松下電器公司（MECA）
      - 由於沒有強勢的品牌與產品通路網絡，松下公司並無法接觸到美國當地傳統的零售商，因此只能藉由批發倉庫或折扣商店來銷售松下公司自有品牌的產品
      - 當日本國內的生產成本上升之後，松下公司將許多基本的生產工作，轉移至這些工資成本較低的國家
        
        高附加價值的關鍵零組件仍然是在日本製造
      - 1970年代，西方國家的貿易保護主義，迫使松下公司必須在美洲與歐洲國家設立工廠
      - 1972年松下公司在加拿大設立一家工廠
      - 1974年併購Motorola (摩托羅拉)的電視機事業部、開始在美國生產松下公司Quasar牌的產品
      - 1976年在英國威爾斯的加地夫（Cardiff）設立工廠以供應歐洲共同市場之需求
    - - 錄影機（VCR）在1980年代的誕生，促使松下公司進入消費性電子產品產業
        
        錄影機是在1956年由加州廣播公司所研發
        
        有鑑於錄影機的廣大市場潛力，松下公司的工程師開始投入錄影機技術的研發工作
        
        經過6年的研發工作，松下公司於1964年發表第一台商用錄影機，並於兩年後推出消費型機種
      - Sony在1975年推出技術層次較高的「Betamax」錄影機，次年，JVC發表「VHS」規格與SONY展開錄影機規格戰
      - 1976年錄影機的國內與國際市場的銷售開始起飛，松下公司的錄影機事業部，在此年度第一次享受獲利帶來的喜悅
      - 松下公司的錄影機事業部很快的承接許多原廠委託製造（OEM）的訂單
      - 同時松下公司也積極的將VHS規格的技術，授權給其他製造錄影機的公司，包括Hitachi、Sharp、Mitsubish與Philips
      - 在1977年至1985年之間，松下公司的錄影機產能增加33倍，達到6百8十萬單位
      - 產量的不斷增加
        
        使松下公司能在錄影機推出5年內，將售價砍至原本的一半
        
        並且在產品的一些功能上作品質的提升
      - 在1980年代中期，松下的營收有30﹪來自錄影機事業（其中有40﹪是來自海外的營收），佔公司總利潤的45﹪
  - - - 在1970年代，松下公司的中央產品事業部，對於其海外的分支單位之營運具有很強大的控制權
      - 在1980年代，松下公司的中央不再控制海外公司的投入水準，轉而開始衡量海外公司的產出水準
      - 在此同時，松下各事業部開始收到全球合併的銷售報告，這些報告原本是合併於松下電器貿易公司（METC）的損益表之內
    - - 在1980年代中期，松下公司有超過700位的管理與技術人員，外派至海外分支機構4到8年
      - 支持者辯護說需要如此多的外派人員，是因為他們扮演著松下跨國事業的核心角色
      - 派往海外的經理人將被指派到國外的分公司任職，最常見的職位是擔任分公司的總經理（general manager），而其主要的職責是擔任向國外傳播松下公司經營哲學的角色
      - 外派的會計人員被寄望能「不帶憐憫的出口事實」，將分公司財務狀況報告給總公司
      - 而日本的技術管理人員被派駐海外，以移轉產品和製程技術給海外分公司，並提供當地市場的資訊給予總公司
      - 松下公司認為進行面對面的會談是十分重要的
        
        國外分公司的總經理每年回總部至少2-3次
        
        總部與外派人員透過傳真與越洋電話進行溝通，也是管理上十分重要的連結
      - 在1980年代中期，海外的生產分支機構擁有了一些彈性
        
        對於較不重要的零組件，只要能確保其品質，海外的生產分支機構有權決定購買當地公司生產的產品
        
        但是對於關鍵零組件仍然得向公司內部購買
        
        海外分公司此時也能獨立發展例行性的生產任務
        
        不過當此計畫涉及重大的功能擴張或改變，就必須尋求總公司的技術人員的協助
        
        海外的業務單位也對於銷售的產品擁有一些決策權
    - - 1982年，新上任的總裁Toshihiko Yamashita (山下)發表「營運本土化」（Operation Localization）政策
        
        希望能促使海外生產的價值由低於營業額的10﹪，在1990年時可提高到25﹪或50﹪
        
        人力資源當地化
        
        技術當地化
        
        原物料當地化
        
        資金當地化
      - 幾年之後，松下公司增加許多地主國當地人擔任海外子公司的重要職位
        
        不過這些地主國的經理人仍然需要日本資深的顧問的支持與協助
        
        這些顧問與日本母公司維持直接的連絡
      - 培養分公司所在地主國的專家，去尋求當地機器設備的來源，修改產品設計以符合當地購買的機器設備，並結合當地生產的零組件
        
        為了維持松下公司的品質水準，分公司在製造上則採用總公司的製程與技術
      - 整個「營運本土化」政策卻遭到日本總公司經理人的反對
        
        增加在國外的生產會帶來出口銷售額的損失
      - 松下公司在1980到1988年之間，在海外增加了21個生產性分公司、12個業務性分公司
        
        1990年，松下公司在海外雇用了5萬名員工，是15年前的兩倍
        
        但松下在1990年的海外產值卻只有日幣6000億元，還低於松下公司訂下海外營收佔25﹪的目標的一半
      - 松下公司的總裁Yamashita也希望「營運本土化」政策能幫助松下的海外分公司發展創新能力與創業家的冒險精神
        
        這些能力是Yamashita長期以來，一直贊賞其競爭對手飛利浦（Philips）的國家地區性組織結構所擁有的
    - - Yamashita的繼任者Akio Tanii (谷井)擴張他的前任者的開創性
      - Tanii認為產品事業部並沒有全心全意投入日本以外的市場的經營與營運
        
        松下公司的產品事業部的產品授權金只有3﹪
        
        日本出口產品的銷售退回率至少有10﹪
      - Tanii在1986年將所有的海外分公司，歸屬於松下電器貿易公司（METC）的控制之下
        
        Tanii將松下公司的國際營運合併在同一個行政管理體系內
        
        Tanii於1988年4月，將松下電器貿易公司（METC）合併至日本母公司之下
      - Tanii重新佈署功能性部門的地區總部，將它們由日本移往北美洲、歐洲和東南亞
      - 松下公司於1991年初以61億美金併購美國的娛樂業巨人—MCA集團
        
        日本的泡沫經濟破滅，2.6兆美元的的股票市值消失無蹤
    - - Tanii的繼任者—Yoichi Morishita (森下)，56歲，公司最年輕的執行副總裁，立刻執行重大的組織重整計畫以消除懈怠與浪費
        
        削減總部的幕僚人數
        
        分散權力至實際的營運單位—包括海外分公司
        
        18個月後Morishita消除了一個管理階層，並將6000個總公司的幕僚人員，轉調至與營運有關的職位
        
        「簡單的、小型的、快速的、策略性的」
      - Morishita同時將20個研究單位合併成為9個，將決策權收歸中央，以加快新產品推出上市的速度
      - 同時日幣的升值使得出口價格上漲，各產品事業部開始積極的將生產移往海外分公司，尤其是移往東南亞國家
        
        由於當地市場的快速成長以及低廉的生產成本與堅強的當地合夥人等種種條件的吸引
        
        松下公司開始在當地投資重要的生產工廠
      - 在1997會計年度，松下公司的邊際獲利率已從Morishita接任時的2.8﹪提高到4.3﹪
- - - - 消費電子事業
        
        電信暨資料系統事業
        
        零組件事業
        
        電燈泡事業(提供了公司發展所需的現金流量)
  - - - 國內應用器材及醫療系統部門
        
        分別與惠而浦（Whirlpool）及奇異電子公司（GE）合資