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Capítulo 4 – Gestionar el viaje del cliente – “Fidelización y desarrollo…
Capítulo 4 – Gestionar el viaje del cliente – “Fidelización y desarrollo de clientes”
El customer journey
es una representación de las etapas por las que pasan los clientes en su relación con una empresa
visto desde la perspectiva de la empresa. Sus principales etapas son: adquisición, retención y desarrollo de clientes
objetivo estratégico principal de CRM
administrar las relaciones de una empresa con los clientes a lo largo del viaje del cliente, de modo que se logren ganancias u otros objetivos comerciales.
Retención de cleintes
estrategia de retención de clientes
Tiene como objetivo mantener a los clientes valiosos mediante la reducción de las deserciones de clientes (churn).
es el número de clientes que hacen negocios con una empresa al final de un año fiscal expresado como porcentaje de aquellos que eran clientes activos al comienzo del año.
el intervalo para medir este depende de ciclo de recompra del cliente, y dependerá el ciclo de reemplazo del mismo
Se agrega una complejidad adicional cuando las empresas venden una variedad de productos y servicios, cada uno con diferentes ciclos de recompra,
Problemas comunes con los datos para el cálculo de CRM
Silos de productos
Consiste en considerar como un cliente nuevo a un cliente retenido, si bien el cliente puede cambiar el producto de la empresa por otro o disminuir su frecuencia de compra se caería en un error el pensar que este es un cliente nuevo.
Silos de canal
Establece que las empresas deben de tener en cuneta el cambio de canal del consumidor antes de darlo como perdido, pues este podría encontrar otra forma de realizar la compra a pesar de no ser la forma inicial de la misma.
Silos funcionales
Este de centra en la información sobre los clientes, la misma que debe de ser compartida e integrada por las áreas que tengas relación con el cliente para determinar cuando este deja de ser inactivo del todo y no solo ser considerado por un área como inactivo cuando puede estar activo en otra área.
La consideración de la ganancia hace que el cálculo sea aún más complejo
una solución a este problema es considerar tres medidas de retención de clientes
Tasa bruta de retención de clientes
Este es el número de clientes que hacen negocios con una empresa al final de un período comercial expresado como porcentaje de aquellos que eran clientes activos al comienzo del período.
Tasa de retención ajustada por venta
Es el valor de las ventas logradas de los clientes retenidos expresado como un porcentaje de las ventas logradas de todos los clientes que estaban activos al comienzo del período.
Tasa de retención ajustada por beneficios.
Esta es la utilidad obtenida de los clientes retenidos expresada como un porcentaje de la utilidad obtenida de todos los clientes que estaban activos al comienzo del período
Una alta tasa bruta de retención de clientes no siempre indica un excelente rendimiento de retención de clientes.
Las tasas de deserción tienden a ser más altas para los clientes más nuevos que para los clientes más antiguos
¿gestionar la retención de clientes o la retención de valor?
las empresas deben centrarse en retener a los clientes que aportan valor
esto significará que el enfoque no está en la retención de clientes per se, sino en la retención de la participación de la cartera
mejorar la retención de clientes es un objetivo importante para la mayoría de las estrategias de CRM
Economía de la retención de clientes
Esta se basa en los siguientes supuestos
Aumentar las compras a medida que crece la tenencia
Siempre que la relación sea satisfactoria, la confianza crece mientras que el riesgo y la incertidumbre se reducen. Por lo cual compran más e incluso se incrementa el cross-selling.
Reducir los costes de gestión de clientes con el tiempo
Los costos de la relación en los que se incurre cuando se adquiere un cliente pueden ser significativos. Pueden pasar años hasta que se obtengan suficientes ganancias de la relación para recuperar esos costos de adquisición.
Estos costos de mantenimiento de la relación pueden eventualmente reducirse significativamente o incluso eliminarse a medida que las partes se vuelven más cercanas con el tiempo.
Referencias de clientes
Los clientes que ya tiene una conexión con la marca es probable que emitan un boca a boca positivo (WOM) e influyan en los demás
aquellos clientes de compra frecuente son los que más refieren, aquellos que se compran por primera vez son los que más defienden este WOM, incluso más que clientes antiguos.
Precios premium.
Los clientes satisfechos pueden pagando precios más altos y es menos probable que se vaya por el mismo. Estas condiciones significan que los clientes retenidos son generalmente más rentables que los clientes recién adquiridos
Dawkins y Reichheld informan que un aumento del 5 % en la tasa de retención de clientes conduce a un aumento en el valor actual neto de los clientes entre un 25 % y un 95 %.
¿Qué clientes se deben conservar?
Los esfuerzos de retención de clientes de una empresa deben ser aquellos que tienen el mayor valor estratégico para la empresa
Estos son los clientes que tienen un alto CLV (valor de vida del cliente), o que son estratégicamente significativos como clientes de gran volumen, benchmarks o door openers.
Algunas empresas prefieren centrar sus esfuerzos de retención en los clientes adquiridos recientemente, pues estos suelen tener un mayor potencial de valor de por vida en el futuro que los clientes con una permanencia más larga
El nivel de compromiso entre el cliente y la empresa influirá en la decisión sobre qué clientes retener
Cuando existe compra de cartera los esfuerzos de retención se complican, en esta el esfuerzo dependerá del valor actual del cliente, el potencial de valor y los costos de mantenimiento y desarrollo.
Estrategias para la retención de clientes
Positivas
estrategias que recompensan a un cliente por permanecer en una relación
Estrategias
crear engagement con el cliente
Varios estudios han sugerido que la satisfacción del cliente puede no ser suficiente para garantizar la longevidad del cliente por lo cual es necesario generar compromiso
por lo cual es importante centrarse en aumentar este en vez de solo satisfacer a los clientes.
El concepto de compromiso ha migrado a CRM desde la psicología y el comportamiento organizacional
El compromiso del cliente se puede considerar como una construcción multidimensional compuesta por cuatro elementos
compromiso cognitivo
reflejan las experiencias
compromiso afectivo
reflejan las experiencias
compromiso conductual
participación organizacional mas allá de comprar las ofertas de la empresa
compromiso social
participación organizacional mas allá de comprar las ofertas de la empresa
Los consumidores comprometidos pueden realizar actos de “corporate citizenship”, haciendo boca a boca, publicando reseñas, entre otros
por lo cual es más probable que estos tengan mas puntos de contacto y actividades con la marca.
Los gerentes a menudo intentan generar compromiso creando relaciones interactivas con los consumidores que los involucran más y los conectan más con su marca.
gamificación
la cual se puede definir como el uso de mecánicas similares a las de un juego en contextos que no son de juego.
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Entender y cumplir con las expectativas del cliente.
No entender las necesidades, deseos y expectativas del cliente dificultan la satisfacción de los mismos por parte de la empresa.
La empresa debe comprender íntimamente los requisitos de los clientes para garantizar su satisfacción y retención.
La satisfacción ocurre cuando se cumple las expectativas del cliente, cuando esto no ocurre el cliente queda insatisfecho y va con la competencia, por lo tanto, se debe establecer expectativas realistas usando criterios importantes para los clientes.
Los acuerdos de nivel de servicio (SLA) establecen formalmente lo que los clientes y proveedores pueden esperar unos de otros. Además, una vez que los clientes han comprado, es importante asegurarse de que se ha entregado lo prometido.
cuando se superan las expectativas se deleita al cliente
significa ir más allá de lo que normalmente satisfaría al cliente.
a pasado a ser una filosofía llamada "Customer Delight" buscando sobrepasar las expectativas.
Deleitar significa ser consciente de lo que normalmente se necesita para satisfacer al cliente y lo que podría ser necesario para deleitar o sorprender gratamente al cliente, para empezar se debe conocer las expectativas básicas del cliente y los esfuerzos que la empresa haga para cumplir esto demuestra un compromiso con la relación
Los clientes tienen expectativas de muchos atributos, por lo cual es fundamental que las empresas cumplan con las expectativas de los clientes sobre los que son importantes para el cliente
tratado de ir más allá haciendo énfasis en la experiencia del cliente anclado en la gestión de puntos de contacto también abarca Design Thinking
un enfoque sistemático para crear recorridos del cliente centrados en el cliente.
Los PFI son los atributos donde los puntajes de satisfacción del cliente son bajos, pero los atributos son importantes para los clientes
Vinculación de clientes
Lazos sociales
se encuentran en las relaciones interpersonales positivas entre las personas, se caracterizan por altos niveles de confianza y compromiso
pueden tardar en evolucionar a medida que se reducen la incertidumbre y la distancia.
A medida que crece el número de episodios que vinculan al cliente y al proveedor, existe una mayor oportunidad para que se desarrollen los lazos sociales
Las relaciones sociales entre el comprador y el vendedor pueden ser de un solo nivel o de varios niveles.
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Lazos geográficos
surgen cuando las empresas de un área comercial cooperan para apoyarse mutuamente, he incluso algunas empresas prefieren hacer negocio con empresas de su tipo.
Los lazos sociales caracterizados por la confianza generalmente preceden al desarrollo de los lazos estructurales
Lazos estructurales
establecen cuando las empresas y los clientes comprometen recursos en una relación, los cuales producen beneficios mutuos para los participantes, estos pueden o no ser recuperables si la relación se rompe.
Una característica clave de la unión estructural es la inversión en adaptaciones para adaptarse a la otra parte, no obstante, los desequilibrios de poder en las relaciones pueden producir adaptaciones asimétricas.
Se pueden identificar diferentes tipos de unión estructural
Bonos financieros (donde el vendedor ofrece un incentivo financiero para retener al cliente)
vínculos jurídicos (cuando existe un contrato o propiedad común que los une)
bonos de capital (ambas partes invierten para desarrollar una oferta para los clientes)
vínculos basados en el conocimiento (crece para conocer y comprender los procesos y las estructuras de la otra parte)
vínculos tecnológicos (tecnologías de los socios relacionales están alineadas)
vínculos de proceso (procesos de las dos organizaciones están alineados)
vínculos geográficos (cuando las empresas de un área comercial crean una red de referencias)
Bonos de proyecto (los socios se dedican a alguna actividad especial fuera de sus acuerdos comerciales normales)
vínculos multiproducto (cuando un cliente compra varios productos de un proveedor, el vínculo es más difícil de romper)
bonos basados en valores (los clientes pueden desarrollar un profundo sentido de apego emocional cuando sus valores personales están alineados con los de la empresa)
Negativas
estrategias que encierran al cliente al penalizar su salida de una relación
Barreras financieras
imponen altos costos de cambio a los clientes, lo que desalienta su deserción
Barreras no financieras
como tener que volver a crear pagos permanentes y débitos directos al cambiar de banco
El peligro para los practicantes de CRM es que las estrategias negativas de retención de clientes producen clientes que se sienten atrapados y es probable que pronuncien un boca a boca negativo.
Modelo de deleite del cliente de Kano
Noriaki Kano ha desarrollado un modelo de calidad del producto que distingue entre tres formas de calidad.
Las cualidades básicas son aquellas que el cliente espera habitualmente en un producto
Estas expectativas a menudo no se expresan hasta que el producto falla. La segunda forma es la calidad lineal
Estos son atributos de los cuales el cliente quiere más o menos
La tercera forma de calidad es la calidad atractiva. Estos son atributos que sorprenden, deleitan y emocionan a los clientes
El análisis de Kano sugiere que los clientes pueden estar encantados de dos maneras: mejorando las cualidades lineales más allá de las expectativas y creando cualidades innovadoras y atractivas.
Este modelo puede ser utilizado en empresas de productos y servicios. Estas últimas buscan acciones de servicio al cliente que sorprendan y deleiten a los clientes, pero a menudo, estas son respuestas de servicio anticipatorias en lugar de reactivas
Los críticos del principio del deleite sugieren que "la lealtad del cliente tiene mucho más que ver con la forma en que las empresas cumplen sus promesas básicas, incluso sencillas, que con lo deslumbrante que puede ser el servicio"
A medida que los clientes disfrutan los beneficios, sus expectativas cambian, lo que era excepcional se convierte en norma.
En términos de Kano, lo que solía ser un atributo atractivo se convierte en un atributo lineal o básico y por lo tanto ya no deleita.
En un entorno competitivo, tiene poco sentido resistirse a la búsqueda del deleite del cliente si los competidores simplemente aumentan las expectativas de todos modos.
uperar las expectativas del cliente no tiene por qué ser costoso.
un representante de ventas podría hacer varias cosas simples para un cliente, como ofrecerse para recoger y reemplazar un producto defectuoso, ofrecer soluciones adecuadas a un menor costo o monitorear a la competencia ya adelantarse a la misma.
Cuando el servicio se brinda de forma interactiva, el deleite del cliente requiere que los empleados de primera línea estén capacitados, empoderados y recompensados por superar las expectativas del cliente.
Los atributos de calidad del servicio de empatía y capacidad de respuesta se muestran cuando los empleados deleitan con éxito a los clientes.
Agregar valor al cliente
o ideal es permitir que los clientes experimenten un valor adicional sin crear costos adicionales para el proveedor, si se infieren en estos se espera que le consumidor contribuya en su recuperación
Hay tres formas comunes de programas de valor agregado
Esquemas de lealtad
Es un programa de administración de clientes que ofrece recompensas incrementales inmediatas o demoradas a los clientes por su patrocinio acumulativo.
Cuanto más gasta un cliente, mayor es la recompensa. Los esquemas de fidelización habilitados para CRM de hoy en día deben su estructura a los programas de viajero frecuente (FFP) que comenzaron con el programa Advantage de American Airlines en 1981
Inicialmente, se coleccionaban sellos, luego se introdujeron las tarjetas y ahora tarjetas electrónicas" cargadas en los teléfonos inteligentes de los miembros
Los esquemas actuales son enormemente diferentes de los primeros programas incorporando más beneficios y servicios no relacionados directamente con la empresa.
Los programas de fidelización brindan valor agregado a los miembros en dos momentos, durante la adquisición de créditos y en el momento del canje
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Clubes de clientes
Es una organización de membresía administrada por la empresa que ofrece una variedad de beneficios de valor agregado exclusivamente para los miembros.
Los costos iniciales de establecer un club pueden ser bastante altos, pero luego se espera que la mayoría de los clubes cubran sus gastos operativos y, preferiblemente, obtengan ganancias.
Estos tienen éxito en la promoción de la retención de clientes pues para convertirse en miembro y obtener beneficios, los clubes requieren que los clientes se registren
y con estos datos la empresa aprende más de ellos desarrollando ofertas y servicios personalizados para ellos.
Los clubes de clientes solo tienen éxito si los miembros experimentan beneficios que valoran.
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Promociones de venta
Las promociones de ventas ofrecen solo mejoras temporales al valor experimentado por el cliente, aquellas orientadas a la retención incitan al cliente a repetir la compra, por lo que la forma que toman es diferente.
Cupón en el paquete (por la compra reciben un vale para una futura compra)
reembolso (reembolsos que el cliente recibe después de la compra, se puede ajustar de acuerdo con la cantidad comprada)
premios de mecenazgo (recopilan comprobantes de compra para reclamarlos por dinero o regalos)
Premium gratis por compra continua (recoger varios comprobantes de compra y los canjea por un obsequio)
esquemas de recolección (el cliente recolecta artículos con cada compra)
prima autoliquidable (es aquella que recupera sus propios costos directos, recopilar comprobantes de compra y entregarlos junto con una suma de dinero)
El contexto hace la diferencia
El contexto marca la diferencia en la retención de clientes de dos maneras
En el primero existen circunstancias en las que la adquisición de clientes tiene un sentido como objetivo estratégico
en segundo, las estrategias de retención de clientes variarán según el entorno en el que compita la empresa.
Dentro de las consideraciones contextuales impactan en las prácticas de retención de clientes encontramos
Número de compradores (en algunas industrias, hay una notable falta de competidores, lo que significa que las empresas no sufren mucho por la pérdida de clientes)
cultura corporativa, configuración de canales (Los vendedores pueden no tener la oportunidad de mantener relaciones directas con los compradores y usuarios finales de sus productos y usan intermediarios)
prácticas de compra (procedimientos de compra adoptados por los compradores, esto no siempre quieren relacionarse con sus proveedores)
expectativas de propiedad (demandas de los dueños de negocios pueden subordinar la retención de clientes a otros objetivos)
preocupaciones éticas ( proveedores de servicios médicos del sector público no pueden simplemente concentrarse en sus clientes más rentables pues no es ético)
Indicadores
Los profesionales de CRM que deseen evaluar sus estrategias de retención de clientes pueden identificar una serie de indicadores clave de rendimiento (KPI) asociados con resultados
Estos KPI pueden incluir satisfacción, porcentaje de compras, tasa de retención, ROI, entre otras.
Es importante identificar los KPI relacionados con el proceso. Estas miden la eficacia con la que se están desempeñando las estrategias de retención de clientes seleccionadas.
El papel de la investigación en la reducción del abandono
Preguntas
¿Por qué se están batiendo los clientes?
se puede responder investigando una muestra de clientes para averiguar por qué se llevaron una parte del negocio
Los clientes desertan por todo tipo de razones, algunas no tan obvias para la empresa. Comunicar promesas que no se pueden cumplir puede generar abandono, pero puede haber razones específicas de la industria para la rotación
¿Existen indicadores principales de deserción inminente?
intenta averiguar si los clientes dan alguna señal de advertencia temprana de deserción inminente.
Si se identificaran, la empresa podría tomar medidas preventivas, estos indicadores son la puntuación baja del RFM
¿Qué se puede hacer para abordar las causas fundamentales?
Estrategias para el desarrollo de clientes
El desarrollo de clientes es el proceso de aumentar el valor de los clientes retenidos
Cross selling, la cual consiste en consiste en vender productos y/o servicios adicionales a un cliente
up selling, es decir ascendente es la venta de productos y/o servicios de mayor precio o mayor margen a un cliente existente.
Dentro del CRM
software de gestión de campañas
se utilizan para crear campañas de venta cruzada y up, es eficaz en términos de ventas y margen incremental
Marketing basado en eventos
aprovechar el momento para llevar a cabo las campañas
Minería de datos
se ayudan de históricos para entender que otro producto le podría interesar al cliente, además puede indicar la probabilidad de que el cliente compre otros productos
personalización
llevando estas ofertas de venta a segmento de cliente único
integración de canales
llevará a todos los canales las ofertas de ventas
comunicación integrada de marketing
los mensajes deben ser constantes por todos los canales
optimización de marketing
en donde se usa software para optimizar el cross selling y el up selling
Estrategias para terminar relaciones con clientes
una revisión de la estrategia del cliente podría identificar clientes que nunca serán rentables y no tendrán ningún otro propósito estratégico.
A menudo, la propuesta de valor de la empresa no está alineada con las necesidades y deseos del cliente no rentable.
Tal vez haya clientes que no se beneficien de la propuesta completa y, por lo tanto, no estén dispuestos a pagar por ella
Estos clientes son intrínsecamente poco rentables, o es más probable que los atienda mejor un competidor cuyo modelo de negocios está diseñado para atenderlos de manera más eficiente.
estrategias
Hacer a los clientes rentables subiendo el precio o reduciendo el costo de servicio
Los clientes que no están dispuestos a pagar el precio más alto porque encuentran un valor insuficiente en su producto se eliminan efectivamente de la base de clientes cuando dejan de realizar transacciones.
Separar la oferta
Podría tomar una propuesta de valor empaquetada, desagregar, cambiar el precio de los componentes y volver a ofrecerle al cliente.
Volver a especificar el producto
implica rediseñar el producto para que ya no atraiga a los clientes no rentables que la empresa quiere cancelar.
Reorganizar los departamentos de ventas
Introducir el servicio de clase ABC
Una empresa B2B podría migrar a los clientes hacia abajo en la escala de servicio desde el
servicio cara a cara de alta calidad por parte de los equipos de cuentas, a los representantes de ventas, o incluso más al centro de contacto o al autoservicio basado en la web.
División de las empresas respecto a finalizar
Los intransigentes
adoptan una postura activa y rigurosa para poner fin a relaciones no rentables, incluida la evaluación periódica de su cartera de clientes
Los apaciguadores
adoptan un enfoque más cauteloso con respecto a la terminación de relaciones no rentables, debido a consideraciones estratégicas como no poner a los clientes en manos de los competidores.
El clúster indeciso
es reacio a terminar relaciones no rentables, principalmente porque teme los costos de atraer nuevos clientes.
