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Case 3-1 Caterpillar Tractor Co, FIRST, SECOND, THIRD, FOURTH, FIFTH,…

- - - - 1980年，美國大約佔了全世界新建築物費用的5%
      - 自1979年來，美國的營建產業面臨一個主要的向下逆轉(源自於營建工人累計工時下降了12%，以及季節性的16%失業率)
      - 挖土機具的需求大部份來自於機械取代人力的趨勢
      - 營建產業仍是高度集中且由美國所主宰
      - 美國的承包商除了已佔有龐大的本土市場基礎，也贏得了大部份的海外營建點約(1980年，29家公司佔了94%的非美國，和54%的美國營建市場)
      - 許多觀察家認為非美國國家在開發中國家競標並進行合約時處於較佳的位置，因為他們不必面對像美國國外貪污執行法案(Foreign Corrupt Practice Act)這樣的束縳
      - 第三世界的承包商則常因較具彈性而獲利
      - 全球所有的營建公司同樣都面對嚴酷的成本與時間限制。有效率地安排機具使用時間與儘量減少停工，是成功的關鍵
      - 政府一般而言較承包更具有價格敏感性，更依賴製造商的直接交易，以直接提供維護與修理設備，並對機具的標單，會特別去要求金額已包含了往後兩年所需的零組件的報價單
    - - 美國、蘇聯、中國及澳洲這四個國家，佔了全球煤60%的儲藏量及生產量
      - 大部份煤的生產，是經由比較低成本、露天的地表開採方式，但是也有著較高的資本集中度與較多的技術性勞工需求
      - 美國的煤礦產業，是世界上最大且最具專業導向的國家
      - 六種非能源性礦產─鐵、銅、鋁、鋅、鎳、及鉛─在1976年大約佔有全球四分之三的礦產生產總值
      - 這些礦產在開發中國家的開採幾乎都是在國家的控制之下
      - 國營的採礦企業在1970年代早期，被居高的礦物價格所吸引，進行大舉的擴張與新的產能提升計畫
      - 在1978年至1990年間，每年已開發國家:花費120億美元在礦產開採上，開發中國家:40億美元
  - - - 凱特彼勒 (Caterpillar Tractor Co.)
      - 凱斯 (J.I. Case)
      - 約翰迪爾 (John Deere)
      - 克拉克 (Clark Equipment)
      - 飛雅特 (Fiat Allis)
      - 國際哈維斯特 (International Harvester)
      - 小松 (Komatsu)
  - - - 專注在一項產品上，裝填機
      - 面臨了來自於低成本製造商的嚴酷競爭，而且景氣的衰退也幫不上忙
    - - 著重在更重型的機種
      - 以完整的產品線來競爭
      - 公司意圖以價值來競爭，因為他在品質及可靠度上不佳的聲譽，所以並不被認為是一個威脅
    - - 自1975年起，急速成長
      - 他計畫使該公司成為一個具完整產品線的競爭者，並認為它將成為繼凱特彼勒 (Caterpillar Tractor Co.) 之後，產業界的第二大公司
- - - - 公司建立一套全國的電腦網路，以使其美國的經銷商，可以從伊利諾州的中央配銷倉庫訂購零件，在次日遞送
      - 而凱特彼勒 (Caterpillar Tractor Co.) 則提供重新採購的零件或是經銷商無法銷售的零件
- - - - 根據資深管理階層的說法，在需求疲軟的時候刮取利潤，比因為產品遞送遲到或是劣質產品而冒險失去顧客好多
    - - 1980年，凱特彼勒 (Caterpillar Tractor Co.) 開始品質圈的實驗，這是一種鼓勵裝配線上的員工組成問題解決小組，去辨認、分析問題，並建議解決方法
      - 公司也使用員工新聞稿的方式，來強調增加生產力的重要性，以迎頭趕上外國的競爭者，特別是來自於日本的競爭者
    - - 在1979年，該公司與美國汽車工人聯盟經歷一次相當激烈的罷工
      - 1980年，該公司辭退5,600位工人，更進一步傷害管理階層與勞工之間的關係
      - 很多觀察家認為勞工關係是凱特彼勒 (Caterpillar Tractor Co.) 的弱點
    - - 他們知道如果他們讓生產作業移至海外，則美國的營運將會變成一個緩衝，使生產作業搖罷不定
      - 他們較偏好使用從美國出口的方式，以保持生產水準保持穩定。他們的方式是促使產量集中，以便他們能自動化及減少勞動力
      - 觀察家也批評凱特彼勒 (Caterpillar Tractor Co.) 的生產系統，稱呼它為”落後日本5年的生產系統”導致”較高的生產設備與設置成本
- - - - 但大多數的行動是由於管理階層的信念：相信既然在工業先進國存在一個市場，則當地會出現一家業者來服務這個市場，且在稍後會進軍海外
      - 因此，除非凱特彼勒 (Caterpillar Tractor Co.) 不是處於這樣的形勢，則其將無法有效地競爭
    - - 首先它嘗試與小松 (Komatsu) 連絡，但小松 (Komatsu) 只想要授權的協議
      - 然後凱特彼勒 (Caterpillar Tractor Co.) 開始與三菱 (Mitsubishi) 會談
        
        小松 (Komatsu) 立刻至國際貿易及工業局 (Ministry of International Trade and Industry) ，並要求它阻擋新的投資活動，直到小松 (Komatsu) 將它的產品線升級
        
        MITI不得不接受。在小松 (Komatsu) 完成與Cummins Engine的引擎製造授權後，MITI淮許凱特彼勒 (Caterpillar Tractor Co.) 與三菱 (Mitsubishi) 的合資案。
    - - 業務經理試著去維持一致的全球價格與經銷商政策
      - 而產業觀察家覺得，凱特彼勒 (Caterpillar Tractor Co.) 在美國的售價一直比海外的市場高
      - 凱特彼勒 (Caterpillar Tractor Co.) 的海外營運利潤大約是7%，而美國是20%
- - - - 舉例來說，他為自已的大型裝填機發展一款無氣泡輪胎，然後授權該技術給固特異輪胎 (Goodyear)
  - - - 凱特彼勒 (Caterpillar Tractor Co.) 的引擎競爭策略是建立在一個龐大的佔據基礎上；公司是世界上超過400匹馬力引擎的最大消費者
      - 索勒製造渦輪機引擎、天然氣加壓器、發電機及動力啟動器；80%的銷售額來自於超過50%，在美國境外的石油與天然氣產業
      - 從1960年代晚期起，它發展並供應引擎給福特卡車，在1981年供應福特超過三分之一所需的引擎
      - 他意圖藉著先進的科技和工廠，變成低成本的製造商
  - - - 在這種價值系統之下，所有的幕僚與在一個部門的的營運人員對所獲致的成果負責