Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
บทที่ 11 Leading and Managing Change - Coggle Diagram
บทที่ 11
Leading and Managing Change
การจูงให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
การสร้างความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง
ข้อความจริง(axioms)พื้นฐานของ OD ข้อหนึ่ง คือความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงของคนขึ้นอยู่กับการสร้างความรู้สึกว่าต้องการที่จะเปลี่ยนแปลง
การสร้างความรู้สึกว่าต้องการที่จะเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับการทำให้คนรู้สึกว่าไมพอใจกับสภาพที่เป็นอยู่ ประกอบด้วยวิธีการ 3 วิธีการ
ทำให้ Org. มีความไวต่อแรงกดดันที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
External Pressure
การแข่งขันจากต่างประเทศ
การเปลี่ยนแปลง(อย่างรวดเร็ว) ทางเทคโนโลยี
ตลาดการค้าทั่วโลก
Internal Pressure
ผลผลิตมีคุณภาพต่ำ
ต้นทุนการผลิตที่สูง
พนักงานมีอัตราการขาดงานและออกสูง
ผู้บริหารใหม่
แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างสถานภาพปัจจุบันที่เป็นอยู่และสถานภาพที่ต้องการ
เก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสภาพการทำงานปัจจุบันของ Org. แล้วเปรียบเทียบกับสภาพที่ต้องการสถานภาพที่ต้องการประกอบด้วยเป้าประสงค์และมาตรฐาน วิสัยทัศน์ทั่วไปของ Org.
ความแตกต่างดังกล่าวจะช่วยกระตุ้นให้สมาชิกเริ่มเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสมา
ชิก มีความยึดมั่นกับสภาพที่ต้องการ(อุดมคติ)
ข้อมูลจากการวินิจฉัย ระดับ Org. กลุ่มและระดับบุคคลและการให้ข้อมูลย้อนกลับจะช่วยให้ ส.ม.ช. ป.ท. สถานภาพปัจจุบันและสถานภาพในอนาคตที่ต้องการได้
นำความคาดหวังทางบวกที่น่าเชื่อถือไปสู่การเปลี่ยนแปลง
ส.ม.ช. มีความคาดหวังที่ดีที่น่าเชื่อถือมากมายที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
เมื่อ ส.ม.ช. Org. มีความคาดหวังเกี่ยวกับความสำเร็จพวกเขาก็จะสร้างความผูกพันกับกระบวนการเปลี่ยนแปลงและใช้พลังงานส่วนใหญ่เพื่อการเปลี่ยนแปลง
การจะนำความคาดหวังไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้ คือการสื่อสารที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานหาความจริงเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง Org. และผลที่คาดหวังทางบวก
การเอาชนะการต้านทานการเปลี่ยนแปลง
ในระดับบุคคล
สมาชิกOrg. เกิดความไม่แน่ใจว่า ความรู้ ความสามารถ และสิ่งที่ตนเองทำให้ Org. จะเป็นสิ่งที่มีค่าแก่ Org. ในอนาคตหรือไม่
สมาชิก อาจมีคำถามว่า พวกเขาสามารถเรียนรู้ที่จะปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ หรือไม่ และสามารถที่จะบรรลุเป้าหมายในสถานการณ์ใหม่ได้หรือไม่
ในระดับ Org.
Cultural resistance ระบบและกระบวนการที่ส่งเสริมการต้านทานการเปลี่ยนแปลง ส่งเสริมระบบค่านิยม ข้อตกลงเบื้องต้น มาตรฐานการทำงานเดิม
3 วิธีที่ช่วยจัดการการต้านทานการเปลี่ยนแปลง
1.ความเห็นอกเห็นใจและการได้รับการสนับสนุน
การสื่อสาร
การมีส่วนร่วม
การสร้างวิสัยทัศน์
โดยทั่วไปวิสัยทัศน์ จะแสดงให้เห็นถึงค่านิยมหลัก(Come values) และจุดประสงค์ที่จะชี้นำองค์กร และเป็นภาพอนาคตขององค์กรซึ่งจะเป็นตัวกำหนดทิศทางของการเปลี่ยนแปลง
วิสัยทัศน์เป็นตัวกำหนดทิศทางในการออกแบบ intervention
วิสัยทัศน์ยังกระตุ้นให้เห็นถึงจุดประสงค์ขององค์กร
และเหตุผลที่น่าเชื่อถือได้ว่าทำไมต้องมีการเปลี่ยนแปลงองค์กร
อย่างไรก็ตามถ้าสมาชิกองค์กรมองเห็นว่าวิสัยทัศน์เป็นที่เป็นไปไม่ได้หรือการเปลี่ยนแปลงนับเป็นสิ่งที่ไม่สามารถนำไปใช้ในองค์กรได้จริงๆ ก็จะทำให้แรงจูงใจของสมาชิก องค์กรลดถอยลง
วิสัยทัศน์ที่ดีประกอบด้วย
Core Ideology (กลุ่มความเชื่อหลัก)
Envisioned Future(ภาพอนาคต)
การสร้างความสนับสนุนทางการเมือง
Assessing Change Agent Power
Change agent ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงองค์กร/คนที่ทำหน้าที่เปลี่ยนแปลงองค์กร
สิ่งที่จะต้องทำเป็นอันดับแรก คือ การประเมินแหล่งที่มาของอำนาจของ Change agent
Change agent อาจเป็น ผู้นำองค์กร, หัวหน้าแผนกที่กำลังดำเนินการเปลี่ยนแปลง, OD consultants
Greiner and sehein เป็นผู้ที่เขียนหนังสือ OD เล่มแรก จากมุมมองเรื่องอำนาจ ชี้ให้เห็นว่าแหล่งที่มาของอำนาจมี 3 แหล่ง คือ
Knowledge(อำนาจมาจากความรู้)
Personality(อำนาจมาจากบุคลิกภาพ)
Others’ support(อำนาจมาจากการสนับสนุนจากผู้อื่น)
Identifying Key stakeholders
หลังจากที่ Change agents ประเมินแหล่งที่มาของอำนาจของตนเองแล้ว สิ่งที่ควรจะทำต่อไปคือ Chang agents จะต้องหาว่าบุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่เป็นผู้นำมีอำนาจคือใคร
เมื่อ Org. กลายเป็นOrg. ที่มีขนาดใหญ่ครอบคลุมทั่วโลก และมีเครือข่าย และเน้นที่ลูกค้าเป็นสำคัญ การเปลี่ยนแปลงจะกลายเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เน้นยุทธศาสตร์ และเป็นสิ่งสำคัญที่จะหาผู้มีส่วนได้เสียภายนอกว่าเป็นใครบ้าง
ลูกค้า ผู้ขายวัตถุดิบ สมาชิกชุมชน เจ้าหน้าที่ของรัฐบาล ให้ตัวอย่างของผู้มีส่วนได้เสียภายนอกที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลง
Influencing stakeholders
Playing it straight
หาว่าอะไรคือความต้องการของ Stakeholders
และนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงจะก่อให้เกิดผลประโยชน์แก่ Stakeholders อย่างไร
วิธีการนี้เป็นวิธีการตรงไปตรงมาตั้งอยู่บนพื้นฐานที่ว่าข้อมูลข่าวสารและความรู้ความสามารถชักจูงบุคคลให้ความจำเป็นและทิศทางของการเปลี่ยนแปลงได้
Using social networks
เกี่ยวข้องกับการสร้างพันธมิตรกับกลุ่มผู้มีอำนาจและบุคคลที่มีอำนาจ
เกี่ยวข้องกันโดยตรงกับผู้มีอำนาจตัดสินใจ
ใช้การติดต่อแบบเป็นการและไม่เป็นทางการเพื่อให้ได้ข้อมูลข่าวสาร
Change agent พยายามใช้ความสัมพันธ์ทางสังคมเป็นสิ่งสนับสนุนให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
Going around the formal system
ใช้น้อยที่สุด
หลีกเลี่ยงโครงสร้างองค์กรและกระบวนการทางองค์กร เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
วิธีการนี้ขึ้นอยู่กับบุคลิกภาพซึ่งเป็นแหล่งที่มาของอำนาจแหล่งหนึ่ง
ลักษณะพิเศษ ความมีชื่อเสียงของ Change agent ทำให้เกิดการมีอิทธิพลต่อ Stakeholders และ สามารถลดการต่อต้านการเปลี่ยนแปลงได้
วิธีการนี้ต้องใช้อย่างระมัดระวัง
การบริหารจัดการช่วงเปลี่ยนผ่าน
การวางแผนกิจกรรมต่างๆ
การสร้างเส้นทางการเปลี่ยนแปลง
มีการระบุกิจกรรมที่เฉพาะเจาะจงและเหตุการณ์ที่จะต้องเกิดขึ้น
การวางแผนเพื่อให้เกิดความผูกพันต่อการเปลี่ยนแปลง
ระบุผู้มีส่วนเกี่ยวข้องที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลงคือใคร
สร้างยุทธศาสตร์เพื่อจะทำให้บุคคลเหล่านี้สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างการบริหารจัดการการเปลี่ยนแปลง
โครงสร้างการบริหารการเปลี่ยนแปลง
บุคคลที่มีอำนาจที่จะเคลื่อนย้ายทรัพยากร เพื่อส่งเสริมการเปลี่ยนแปลง
การให้ความนับถือผู้นำในการเปลี่ยนแปลง
การให้ความสำคัญกับทักษะความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลและทักษะทางการเมืองที่จะมีส่วนช่วยเป็นแนวทางกระบวนการเปลี่ยนแปลง
กระบวนการเรียนรู้ในช่วงการเปลี่ยนแปลง
สร้างมุมมอง Org. อย่างเป็นระบบ
สร้างมุมมองความเป็นจริงใหม่ร่วมกัน
การทบทวนหลังการใช้ Intervention โดยการสอบถามสมาชิกเกี่ยวกับการลองนำ
Intervention มาใช้ในองค์กร
การกระจายการนำ Intervention ไปใช้ในทุกระดับ
รักษาสภาพการเปลี่ยนแปลงให้คงอยู่
การจัดเตรียมทรัพยากร
การสร้างระบบสนับสนุนตัวแทนการเปลี่ยนแปลง
การพัฒนาความสามารถและทักษะใหม่ๆ
การให้การเสริมแรงแก่พฤติกรรมใหม่ๆ (ที่องค์กรต้องการ)
การคงอยู่ในการเปลี่ยนแปลง