Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Chapter 11 Leading and Managing Change - Coggle Diagram
Chapter 11
Leading and Managing Change
กระบวนการเรียนรู้ในช่วงการเปลี่ยนแปลง(Learning Process during Change)
ประกอบด้วย
การสร้างระบบสนับสนุนตัวแทนการเปลี่ยนแปลง
การเปลี่ยนแปลงองค์กรเป็นสิ่งยากลำบากและเต็มไปด้วยความเครียด
ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงก็ประสบปัญหาดังกล่าวเช่นกัน ไม่เฉพาะแต่สมาชิกองค์กร
ต้องสร้างระบบสนับสนุนช่วยเหลือตัวแทนการการเปลี่ยนแปลง
การสร้าง/พัฒนาความสามารถ และทักษะใหม่ๆ
การจัดเตรียมทรัพยากร
การนำ Intervention มาใช้ ต้องการเงิน และทรัพยากรบุคคลเพิ่มมากขึ้น
ทรัพยากรพิเศษมีส่วนช่วยไม่ให้ผลการทำงานลดลงในช่วงเปลี่ยนผ่าน
การให้แรงเสริมแก่พฤติกรรมใหม่ๆ
ต้องการเสริมแรงแก่พฤติกรรมต่างๆที่จำเป็นต่อการนำ Interventionไปใช้
การเสริมแรงนี้อาจทำควบคู่กับการให้รางวัลตามปกติ
การคงอยู่ในการเปลี่ยนแปลง
การเปลี่ยนแปลงองค์กร เป็นกระบวนการที่ต้องการเวลา
ถ้าการเปลี่ยนแปลงนั้นทำอย่างรวดเร็วหรือเอาออกจากองค์กรอย่างรวดเร็วเกินไป
องค์กรจะไม่ได้ผลลัพธ์ตามที่ต้องการ
กิจกรรมที่นำไปสู่การจัดการการเปลี่ยนแปลงที่มีประสิทธิผล
การสร้างความสนับสนุนทางการเมือง
การจัดการการเปลี่ยนแปลง
การสร้างวิสัยทัศน์
การรักษาสภาพการเปลี่ยนแปลงให้คงอยู่
การจูงใจให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
การสร้างวิสัยทัศน์(Creating a Vision)
ลักษณะ
โดยทั่วไปวิสัยทัศน์ จะแสดงให้เห็นถึงค่านิยมหลัก(Come values)และจุดประสงค์ที่จะชี้นำองค์กร และเป็นภาพอนาคตขององค์กรซึ่งจะเป็นตัวกำหนดทิศทางของการเปลี่ยนแปลง
วิสัยทัศน์เป็นตัวกำหนดทิศทางในการออกแบบ intervention
กิจกรรมลำดับที่ 2 ของการนำและการจัดการการเปลี่ยนแปลง คือ การสร้างวิสัยทัศน์
วิสัยทัศน์ คือ สิ่งที่สมาชิกในองค์กร ต้องการจะให้องค์กรเป็นอย่างไรในอนาคต
ผลการวิจัยพบว่า วิสัยทัศน์ที่ดีประกอบด้วย
Core Ideology (กลุ่มความเชื่อหลัก)
หลักการพื้นฐานของวิสัยทัศน์ คือ กลุ่มความเชื่อหลักขององค์กร(Core Ideology)กลุ่มความเชื่อหลักประกอบด้วย ค่านิยมหลักขององค์กร (Core Values)และเป้าประสงค์ขององค์กร Core ideologyนี้ เป็นสิ่งที่ค่อนข้างจะคงที่เมื่อเวลาผ่านไป
ประกอบด้วย
Core Values(ค่านิยมหลัก)
ลักษณะ
ประกอบด้วย หลักการพื้นฐานหรือความเชื่อ 3-5 หลักการ/ความเชื่อ
ที่ไม่เปลี่ยนแปลง และเป็นตัวแทนที่ดีที่สุดของจุดยืนขององค์กร
สมาชิกใช้เวลาและพลังงานอย่างมากในการค้นหาค่านิยมหลักขององค์กรโดยการอภิปรายอย่างยาวนานเกี่ยวกับประวัติขององค์กร เหตุการณ์ที่สำคัญและความเชื่อของผู้ก่อตั้งองค์กร
เป็นตัวที่จะบอกสมาชิกองค์กรว่าสิ่งที่สำคัญในองค์กร คืออะไร
Core Purpose (จุดประสงค์หลักขององค์กร)
คือ
เหตุผลของการเป็นองค์กรแรงจูงใจเชิงอุดมคติที่นำคนมาทำงานร่วมกันในแต่ละวันและทำให้การทำงานนั้นมีความหมาย
ประเภท
Heroism หมายถึง จุดประสงค์ขององค์กรที่ช่วยทำให้สมาชิกทำแต่สิ่งที่ดี
Discovery
ความต้องการที่จะเรียนรู้สิ่งใหม่
Altruism
ความเชื่อที่จะทำสิ่งต่างๆเพื่อคนอื่นโดยไม่หวังผลตอบแทน
Excellence(ความเป็นเลิศ)
Envisioned Future(ภาพอนาคต)
ลักษณะ
ภาพอนาคตมีความแตกต่างในความซับซ้อน
และขอบเขตขึ้นอยู่กับการเปลี่ยนแปลงที่เรากำลังศึกษา
ประเภท
Bold and valued Outcomes(ผลลัพธ์ที่ชัดเจนและสำคัญ)
Desired future state(สถานะภาพ ในอนาคตที่ต้องการ)
การบริหารจัดการช่วงเปลี่ยนผ่าน(Management the Transition)
คือ
ในการนำ Intervention ไปใช้ มีความเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงจากสภาพที่เป็นอยู่ไปสู่สภาพในอนาคตที่ต้องการซึ่งการเปลี่ยนแปลงไปสู่สภาพดังกล่าวไม่ได้เกิดทันทีทันใดแต่ต้องการเวลาที่เป็นช่วงเปลี่ยนผ่านที่องค์กรจะเรียนรู้วิธีการที่จะไปสู่สภาพอนาคตที่ต้องการ
กิจกรรมและโครงสร้างต่างๆที่จะอำนวยความสะดวกการเปลี่ยนผ่านของ Org.
การวางแผนเพื่อให้เกิดความผูกพันต่อการเปลี่ยนแปลง(Commitment Planning)
โครงสร้างการบริหารการเปลี่ยนแปลง(Change-management Structure)
การวางแผนกิจกรรมต่างๆ(Activity Planning)
กระบวนการเรียนรู้ในช่วงการเปลี่ยนแปลง(Learning Process during Change)
กระบวนการเรียนรู้ในช่วงการเปลี่ยนแปลง(Learning Process during Change)
กระบวนการเรียนรู้ในช่วงการเปลี่ยนแปลง(Learning Process during Change)
กระบวนการเรียนรู้ในช่วงการเปลี่ยนแปลง(Learning Process during Change)
การจูงให้เกิดการเปลี่ยนแปลง
ประกอบด้วย 2 กิจกรรม
การสร้างความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลง
ลักษณะ
ข้อความจริง(axioms)พื้นฐานของ OD คือความพร้อมในการเปลี่ยนแปลงของคนขึ้นอยู่กับการสร้างความรู้สึกว่าต้องการที่จะเปลี่ยนแปลง
การสร้างความรู้สึกว่าต้อกรที่จะเปลี่ยนแปลงเกี่ยวข้องกับการทำให้คนรู้สึกว่าไมพอใจกับ
สภาพที่เป็นอยู่
ประกอบด้วย 3 วิธี
แสดงให้เห็นถึงความแตกต่างระหว่างสถานภาพปัจจุบันที่เป็นอยู่และสถานภาพที่ต้อง
การ
ลักษณะ
ความแตกต่างดังกล่าวจะช่วยกระตุ้นให้สมาชิกเริ่มเปลี่ยนแปลงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อสมา
ชิก มีความยึดมั่นกับสภาพที่ต้องการ(อุดมคติ)
ข้อมูลจากการวินิจฉัย ระดับ Org. กลุ่มและระดับบุคคลและการให้ข้อมูลย้อนกลับจะช่วยให้ ส.ม.ช. ป.ท.สถานภาพปัจจุบันและสถานภาพในอนาคตที่ต้องการได้
เก็บรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสภาพการทำงานปัจจุบันของ Org.แล้วเปรียบเทียบกับสภาพที่ต้องการสถานภาพที่ต้องการประกอบด้วยเป้าประสงค์และมาตรฐาน วิสัยทัศน์ทั่วไปของ Org.
นำความคาดหวังทางบวกที่น่าเชื่อถือไปสู่การเปลี่ยนแปลง
ลักษณะ
เมื่อ ส.ม.ช. Org. มีความคาดหวังเกี่ยวกับความสำเร็จพวกเขาก็จะสร้างความผูกพันกับกระบวนการเปลี่ยนแปลงและใช้พลังงานส่วนใหญ่เพื่อการเปลี่ยนแปลง
การจะนำความคาดหวังไปสู่การเปลี่ยนแปลงได้ คือ การสื่อสารที่ตั้งอยู่บนพื้นฐานหาความจริงเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลง Org.และผลที่คาดหวังทางบวก
ส.ม.ช. มีความคาดหวังที่ดีที่น่าเชื่อถือมากมายที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
ผลการวิจัยพบว่า ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกับสาเหตุที่ต้องมีการเปลี่ยนแปลงการเปลี่ยนแปลงดังกล่าวจะให้ประโยชน์อย่างไรแก่ สมาชิก และOrg. และ สมาชิกใน Org.จึงส่วนเกี่ยวข้องอย่างไรในการสร้างนำ Intervention ไปใช้ เน้นข้อมูลที่มีประโยชน์มาก
ทำให้ Org. มีความไวต่อแรงกดดันที่จะนำไปสู่การเปลี่ยนแปลง
ลักษณะ
ก่อนที่แรงกดดันภายในและภายนอกจะก่อให้เกิดการตอบสนองที่รุนแรงต่อการเปลี่ยนแป
ลง Org. จะต้องไวต่อแรงกดดันดังกล่าว
Org. ทำให้ตนเองไวต่อแรงกดดันภายในและภายนอกโดย
4 more items...
มีแรงกดดันมากมายนับไม่ถ้วนทั้งแรงกดดันภายในและภายนอก ที่จะทำให้ Org.
มีการเปลี่ยนแปลง
1 more item...
การเอาชนะการต้านทานการเปลี่ยนแปลง
ในระดับบุคคล
สมาชิก อาจมีคำถามว่า พวกเขาสามารถเรียนรู้ที่จะปฏิบัติงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
หรือไม่ และสามารถที่จะบรรลุเป้าหมายในสถานการณ์ใหม่ได้หรือไม่
สมาชิกOrg. เกิดความไม่แน่ใจว่า ความรู้ ความสามารถ และสิ่งที่ตนเองทำให้ Org.
จะเป็นสิ่งที่มีค่าแก่ Org. ในอนาคตหรือไม่
การเปลี่ยนแปลงสามารถกระตุ้นให้เกิดความวิตกกังวลเกี่ยวกับการออกไปจากสภาพที่ตนเ
องรู้จักคุ้นเคย และไปสู่อนาคตที่ตนเองไม่รู้ว่าจะเป็นอย่างไร
ในระดับ Org.
Political resistance เกิดขึ้นเมื่อการเปลี่ยนแปลง Org. ไปคุกคามอำนาจของ Stakeholder
Cultural resistance ระบบและกระบวนการที่ส่งเสริมการต้านทานการเปลี่ยนแปลง
ส่งเสริมระบบค่านิยม ข้อตกลงเบื้องต้น มาตรฐานการทำงานเดิม
Technical resistance มาจากลักษณะของกระบวนการทำงาน
และต้นทุนที่ลงทุนกับกระบวนการทำงาน
3 วิธีที่ช่วยจัดการการต้านทานการเปลี่ยนแปลง
การสื่อสาร
ลักษณะ
การขาดข้อมูลที่ถูกต้องชัดเจน จะก่อให้เกิดข่าวลือ การนินทา
และความวิตกกังวลเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเพิ่มมากขึ้น
แนวทางการสื่อสารที่ลดการต้านทานการเปลี่ยนแปลง
มี 2 แนวทาง
2 more items...
การต้านทานการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นเมื่อสมาชิก
เกิดความไม่แน่ใจในผลลัพธ์ที่จะตามมาหลังการเปลี่ยนแปลง
การมีส่วนร่วม
การให้สมาชิกมีส่วนร่วมในการออกแบบและนำ Intervention ไปใช้
ความเห็นอกเห็นใจและการได้รับการสนับสนุน
ลักษณะ
สมาชิกในองค์กรที่ประสบปัญหาต้องการความเห็นอกเห็นใจ และการสนับสนุนอย่างมาก
ในการศึกษาว่าสมาชิกกำลังประสบกับการเปลี่ยนแปลงอย่างไรต้องใช้กระบวนการที่เรียก
ว่า “active listening”(การฟังอย่างกระตือรือร้น)
ศึกษาว่า สมาชิกองค์กร กำลังประสบกับการเปลี่ยนแปลงอย่างไร
Active listeningหมายถึงกระบวนการที่คนที่ศึกษาปัญหามีความเต็มใจที่จะชะลอการตัดสินใจและสำรวจสถานการณ์จากมุมมองของคนอื่นๆ
Developing Political Support การสร้างความสนับสนุนทางการเมือง
มี 3 กิจกรรม
Identifying Key stakeholders
ลักษณะ
หลังจากที่Change agents ประเมินแหล่งที่มาของอำนาจของตนเองแล้วสิ่งที่ควรจะทำต่อไปคือ Chang agentsจะต้องหาว่าบุคคลหรือกลุ่มบุคคลที่เป็นผู้นำมีอำนาจคือใคร
เมื่อ Org. กลายเป็นOrg. ที่มีขนาดใหญ่ครอบคลุมทั่วโลก และมีเครือข่ายและเน้นที่ลูกค้าเป็นสำคัญ การเปลี่ยนแปลงจะกลายเป็นการเปลี่ยนแปลงที่เน้นยุทธศาสตร์และเป็นสิ่งสำคัญที่จะหาผู้มีส่วนได้เสียภายนอกว่าเป็นใครบ้าง
Influencing stakeholders
มีวิธีการ 3 วิธีที่ใช้ใน OD
Playing it straight
Using social networks
Going around the formal system
Assessing Change Agent Power
ลักษณะ
สิ่งที่จะต้องทำเป็นอันดับแรก คือ การประเมินแหล่งที่มาของอำนาจของ Change agent
Greiner and sehein เป็นผู้ที่เขียนหนังสือ OD เล่มแรก จากมุมมองเรื่องอำนาจ
ชี้ให้เห็นว่าแหล่งที่มาของอำนาจมี 3 แหล่ง
Personality(อำนาจมาจากบุคลิกภาพ)
Others’ support(อำนาจมาจากการสนับสนุนจากผู้อื่น)
Knowledge(อำนาจมาจากความรู้)
change Agent ตัวแทนการเปลี่ยนแปลงองค์กร