Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Управление качеством - Coggle Diagram

- - - - Контроль качества;
        
        оценка соответствия объекта контроля установленным требованиям (измерения, испытания, наблюдения, мониторинг, проверку, калибровку и пр. мероприятия, результатом которых является сравнение значений наблюдаемых характеристик с заданными
      - Обеспечение качества;
        
        систематическая (регулярная) деятельность по выполнению установленных требований (по производству, управлению, материальному обеспечению, техническому обслуживанию)
      - Планирование качества;
        
        определение необходимых характеристик объекта и установление их целевых значений. Постановкой целей в области качества, определение процессов и ресурсов для достижения целей
      - Улучшение качества.
        
        действий, за счет которых можно повысить возможности организации выполнить требования, предъявляемые к объекту. Под понятием «объект» менеджмент качества рассматривает продукцию, процессы, систему управления и организацию в целом
  - - - Уолтер Шухарт – занимался разработкой статистических методов управления процессами. С его именем связано применение контрольных карт на производстве (контрольные карты Шухарта). Также, работы Шухарта послужили основой для создания цикла улучшения качества, известного как цикл PDCA (Plan - Do - Check - Act).
      - Йозеф Джуран – известен разработкой «триады качества». Триада качества включает в себя цикл работ по планированию качества, контролю качества и улучшению качества. Также, Джуран является разработчиком концепции CWQM (Company - Wide Quality Management) – корпоративный менеджмент качества.
      - Эдвардс Деминг – считается основателем и разработчиком концепции "Всеобщего менеджмента качества" (Total Quality Management). Внес большой вклад в разработку статистических методов управления процессами. Также известен разработкой системного подхода к улучшению качества, который он смог представить в простой и понятной форме - в виде цикла улучшений PDCA (цикл Шухарта – Деминга). - "круг качества"
      - Арманд Фейгенбаум – разработал принципы всеобщего контроля качества. Являлся основателем и председателем международной академии качества.
      - Каори Исикава – является разработчиком многих инструментов качества. Наиболее известный из них причинно-следственная диаграмма или диаграмма Исикавы. Каори Исикава разработал основные принципы системы корпоративного контроля качества и предложил использовать для описания этапов существования продукта «круг качества».
      - Геничи Тагути – занимался разработкой статистических методов и применением их в промышленном производстве (так называемые «методы Тагути»). Сейчас эти методы являются основой концепции 6-сигма. Также Тагути является разработчиком методики планирования промышленных экспериментов. Он предложил концепцию повышения качества с одновременным снижением расходов. В основе этой концепции лежит понятие «функция потерь качества».
      - Сигео Синго – является одним из разработчиков известной японской системы планирования и производства Just-in-Time (точно в срок). Также известен созданием метода SMED (single minute exchange of die – быстрая переналадка) и системы Poka-Yoke (mistake proofing – защищенность от ошибок), которые сейчас являются частью системы бережливого производства.
      - Филипп Кросби – разработчик известной программы качества «ноль дефектов». Он внес большой вклад в развитие методов улучшения качества, основы которых сформулированы в виде 14 шагов по улучшению качества.
  - - - Стандарты именно на систему управления, а не на качество продукции или услуги. Эти стандарты разработаны Международной организацией по стандартизации - ISO (the International Organization for Standardization).
      - Стандартов несколько. Они представляют собой серию взаимодополняющих стандартов:
        
        ИСО 9000:2005 (ISO 9000:2005) "Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь" — это стандарт, определяющий терминологию системы менеджмента качества (СМК), а также принципы, на которых базируется СМК. Предыдущая версия стандарта была выпущена в 2000 г. (ИСО 9000:2000). Значительных изменений версия 2005 года не претерпела. По сравнению с версией 2000 г. незначительно расширена терминология системы менеджмента качества.
        
        ИСО 9001:2008 (ISO 9001:2008) "Система менеджмента качества. Требования" — устанавливает требования, которым должна соответствовать система менеджмента качества организации. Предыдущая версия стандарта была выпущена в 2000 г. (ИСО 9001:2000). Значительных изменений версия 2008 г. не претерпела. По сравнению с версией 2000 г. внесены уточнения отдельных требований и стилистические правки.
        
        ИСО 9004:2009 (ISO 9004:2009) "Менеджмент с целью достижения устойчивого успеха организации. Подход с позиции менеджмента качества" – определяет возможности организации по совершенствованию системы менеджмента качества.
      - Сертификацию осуществляет независимая организация – орган по сертификации, который аккредитован в той или иной системе сертификации, имеет право на проведение сертификационных аудитов и оформление сертификатов.
      - Участники проекта по системе менеджмента качества
        
        Организация (Заказчик) – разрабатывает и внедряет систему качества. Организация является самым заинтересованным участником в подготовке и сертификации системы менеджмента качества.
        
        Обучающая компания - осуществляет подготовку персонала по вопросам менеджмента качества, разъясняет требования стандарта и готовит персонал организации к самостоятельному внедрению СМК.
        
        Консультирующая компания (консультант) – компания, которую привлекает организация (Заказчик) если она по каким-либо причинам не в состоянии самостоятельно внедрить СМК. Консультирующая компания (консультант) может привлекаться на любых этапах построения СМК.
        
        Орган по сертификации - организация, аккредитованная для проведения сертификации систем менеджмента качества на соответствие стандарту ISO 9001:2008 (ГОСТ ISO 9001:2011).
        
        Роли обучающей компании и консультирующей компании (консультанта) могут совмещаться - это может быть одна и та же компания.
        
        Орган по сертификации может проводить обучение, однако он не имеет права консультировать (подготавливать к сертификации).
    - - Целью повышения качества является удовлетворение потребителей и получение выгоды всеми заинтересованными сторонами (работники, владельцы, смежники, поставщики) и обществом в целом.
      - Принципы TQM
        
        ориентация на потребителя - фундаментальным принципом TQM является то, что именно потребитель устанавливает уровень качества. Не имеет значения какие действия организация предпринимает для улучшения качества – обучает персонал, встраивает управление качеством в процессы, совершенствует программные и аппаратные средства или приобретает новые средства контроля и измерений – только потребитель определяет, приведут ли затраченные средства и усилия к успеху.
        
        вовлечение персонала – принцип TQM обеспечивает постоянную совместную работу всех сотрудников организации по достижению целей. Вовлечение персонала может быть достигнуто только после того, как у сотрудников пропадет страх потерять рабочее место, когда появится доверие к изменениям и будут даны полномочия их осуществлять, а руководство создаст необходимое для этого окружение.
        
        процессный подход – TQM рассматривает любую деятельность организации как процесс. Процесс это набор действий, которые преобразуют объекты от поставщиков (входы) в некоторые результаты (выходы) и передают эти результаты потребителям. И поставщики, и потребители могут быть как внешними, так и внутренними по отношению к организации. Набор действий процесса должен быть точно определен и все действия должны быть взаимосвязаны. Исполнение процесса необходимо постоянно контролировать, чтобы была возможность обнаружить отступления от установленного порядка.
        
        единство системы – организация может состоять из различных специализированных подразделений, которые имеют вертикальную иерархию подчиненности. Эти подразделения связаны процессами, которые обеспечивают горизонтальное взаимодействие. Внутри каждого из подразделений могут выполняться свои процессы. Они являются частью общих процессов организации. Таким образом, процессы отдельных подразделений интегрируются в более крупные процессы всей организации, что и позволяет ей достигать стратегических целей
        
        стратегический и систематический подход
        
        непрерывное улучшение
        
        принятие решений на основе фактов – для того, чтобы понимать, как работает организация, необходимы данные результатов измерений работы. Чтобы проводить улучшения необходимо постоянно собирать и анализировать данные о работе. Только на основе фактических данных можно принимать правильные управленческие решения.
        
        коммуникации – во время изменений эффективные коммуникации играют огромную роль в поддержании морального духа и мотивации сотрудников всех уровней управления. Необходимо, чтобы коммуникации по вопросам происходящих изменений стали ежедневными действиями, такими же, как обычные процессы.
      - Стратегия применения TQM
        
        - стратегия поэлементного внедрения TQM. Применение этой стратегии подразумевает использование различных инструментов менеджмента качества для улучшения ключевых бизнес-процессов и работы подразделений. Внедрения таких инструментов являются использование круга качества (PDCA), статистическое управление процессами, методы Тагути (6 сигм), развертывание функций качества («домик качества» - метод структурирования нужд и желаний потребителя).
        
        - стратегия применения теории TQM. Эта стратегия базируется на внедрении в практику положений TQM, разработанных такими специалистами и гуру менеджмента качества как - Деминг, Кросби, Джуран и др. Организация изучает теории и принципы разработанные этими специалистами, чтобы определить какие недостатки в сравнении с этими теориями существуют в практике работы. После этого выполняются действия по устранению этих недостатков. Примером внедрения TQM на основе этой стратегии может являться применение «14 пунктов Деминга» и модели «7 смертельных болезней» или «триад качества» Джурана.
        
        - стратегия применения модели для сравнения (бенчмаркинг). В этом варианте команда специалистов организации или отдельные сотрудники посещают другую организацию, которая занимает лидирующую роль в реализации TQM и изучает их процессы и факторы успешного внедрения. На основе полученной информации менеджмент организации разрабатывает модель управления, адаптированную к своим условиям работы.
        
        - стратегия применения критериев премий по качеству. Для разработки системы качества на основе TQM применяются критерии различных премий по качеству. Эти критерии используют чтобы определить области для улучшения в своей работе. Примерами могут являться критерии Премии Деминга, Европейской награды за качество (EFQM) и аналогичные.
      - Методология внедрения TQM
        
        Высшее руководство должно изучить TQM и принять решение следовать философии TQM. Философия TQM должна позиционироваться как неотъемлемая часть стратегии работы организации.
        
        Организация должна оценить существующий уровень культуры своей работы, уровень удовлетворенности потребителей, и оценить состояние системы управления качеством.
        
        Высшее руководство должно определить ключевые принципы и приоритеты в работе и довести эту информацию до всех сотрудников организации.
        
        Необходимо разработать стратегический план внедрения философии TQM в работу организации.
        
        Организация должна определить приоритетные требования потребителей и привести в соответствие свою продукцию или услуги с этими требованиями.
        
        Необходимо составить карту процессов, за счет которых организация может удовлетворить требования потребителей.
        
        Руководство организации должно обеспечить создание и работу команд по улучшению процессов.
        
        Необходимо стимулировать создание самоуправляющихся команд по совершенствованию процессов.
        
        Руководство всех уровней должно своим личным примером способствовать внедрению философии TQM.
        
        Необходимо выполнять непрерывное, ежедневное управление бизнес процессами и их нормализацию. Под нормализацией понимается стабильное выполнение процессов с минимальными отклонениями от установленных требований.
        
        Необходимо регулярно оценивать прогресс в выполнении плана внедрения философии TQM в работу организации и корректировать его, если возникает потребность в изменении.
        
        Постоянно информировать персонал об изменениях в процессах и поощрять инициативу сотрудников вносить предложения по улучшению работы.
      - Проблемы внедрения TQM
        
        отсутствие вовлеченности руководства.
        
        отсутствие изменения культуры организации.
        
        плохая подготовка изменений.
        
        отсутствие объективной информации и данных
    - - Термин 6 сигм - стандартное отклонение случайной величины от среднего значения (в математической статистике). Случайная величина может быть охарактеризована двумя параметрами – средним значением (мю) и стандартным отклонением или другое название - среднеквадратическое отклонение (сигма). Суть концепции шесть сигм заключается в том, чтобы применяя различные методы и инструменты управления процессами добиться снижения значения стандартного отклонения при заданном поле допуска.
      - 6 сигм как философия
        
        Философия шесть сигм основывается на подходе: - постоянного совершенствования процессов и - снижения количества дефектов. В организации должен быть внедрен подход постоянного совершенствования и улучшения деятельности. Улучшение может осуществляться:
        
        за счет радикальных изменений (подход реинжиниринга процессов)
        
        за счет незначительных постоянных улучшений (подход кайдзен).
        
        Ключевые элементы
        
        Удовлетворение потребителя. Потребители определяют уровень качества работы. Они ожидают высокое качество продукции, надежность, адекватную цену, своевременную доставку, хорошее обслуживание и пр. В каждом элементе ожиданий потребителя скрыты требования к качеству. Организация должна выявить и удовлетворить все эти требования.
        
        Определение процессов, их показателей и методов управления процессами. Чтобы повышать качество работы необходимо смотреть на процессы с точки зрения потребителя. Все элементы процессов, не приносящие ценности потребителю, должны быть устранены.
        
        Командная работа и вовлечение персонала. Результаты работы организации - это труд ее сотрудников. Для достижения высокого качества каждый сотрудник должен быть заинтересован в работе и заинтересован в достижении высоких результатов. Заинтересованность сотрудников приводит к повышению удовлетворенности потребителей.
      - 6 сигм как инструментарий
        
        Управление процессами может осуществляться на основе качественных и количественных показателей. В каждой организации может применяться свой набор инструментов. Примерами таких инструментов являются - статистическое управление процессами на основе контрольных карт, FMEA анализ, диаграмма Парето, диаграмма Исикавы, Древовидная диаграмма и др.
      - 6 сигм как методология
        
        Шесть сигм является процессно-ориентированной методологией, направленной на улучшение работы. Она позволяет совершенствовать все области деятельности.
        
        В основе методологии 6 сигм находятся три взаимосвязанных элемента:
        
        Улучшение существующих процессов; через DMAIC
        
        Define – на этом шаге определяют основные проблемы процесса, формируется команда проекта шесть сигм по совершенствованию процесса. Команда наделяется необходимыми полномочиями и ресурсами для работы. Устанавливается ее зона ответственности.
        
        Measure – на этом этапе собираются данные о выполнении процесса. Команда проводит анализ собранных данных и выдвигает предварительные предположения о причинах возникающих отклонений в совершенствуемом процессе.
        
        Analyze – в ходе выполнения этого шага команда проверяет предварительные идеи о причинах отклонений в процессах, определяет все причины несоответствий и предлагает методы по устранению выявленных причин.
        
        Improve – на этом этапе разрабатываются мероприятия по улучшению процесса и проводится их апробация. Мероприятия внедряются в практику работы организации.
        
        Control – этот шаг предполагает документирование и стандартизацию улучшенного процесса. Для проверки эффективности мероприятий команда проекта шесть сигм выполняет контроль и мониторинг исполнения процесса. В ходе мониторинга особое внимание уделяется проверке устранения причин несоответствий.
        
        Проектирование новых процессов; методом DMADV
        
        Define – на этом шаге определяются цели нового процесса с учетом требований потребителей. Создается команда проекта шесть сигм по проектированию (перепроектированию) процесса.
        
        Match – команда разрабатывает и определяет набор технических характеристик, на основании которых можно определить достижение целей процесса.
        
        Analyze – проводится анализ характеристик проектируемого процесса и разрабатываются предварительные варианты исполнения процесса.
        
        Design – в ходе этого шага создаются детальные спецификации нового процесса и осуществляется его внедрение в работу организации.
        
        Verify – на этом этапе команда проекта шесть сигм по проектированию процесса выполняет проверку процесса на предмет достижения поставленных целей с учетом заданных характеристик.
        
        Управление процессами.
        
        определение процессов, ключевых требований потребителей и владельцев процессов;
        
        измерение показателей, характеризующих выполнение требований потребителей и ключевых показателей эффективности процессов;
        
        анализ результатов полученных измерений и совершенствование механизмов управления процессами;
        
        контроль исполнения процессов на основе мониторинга «входов» процессов, хода исполнения операций, и «выходов» процессов и принятие мер по устранению проблем или отклонений от установленных требований.
      - Внедрение 6 сигм. Строится на постоянной работе проектных команд. Команды формируются по уровням управления. Как правило, таких уровней всего три – высший уровень управления, уровень управления процессами и уровень управления отдельными задачами. В состав команд входят специалисты с различной «степенью владения» концепцией шесть сигм.
        
        Руководство – это высшее руководство организации и владельцы бизнеса. Задача руководства состоит в создании условий для внедрения концепции 6 сигм.
        
        Чемпион – как правило, это представитель высшего руководства организации. Его задача заключается в определении необходимых проектов по совершенствованию процессов, их организация и контроль за ходом исполнения.
        
        Мастер черного пояса – задача этого специалиста заключается в разработке концепции каждого конкретного проекта по совершенствованию процессов. Он определяет ключевые характеристики процессов, проводит обучение черных и зеленых поясов. Мастер черного пояса является «технологом» концепции 6 сигм и внутренним консультантом.
        
        Черный пояс – руководит командой проекта по совершенствованию отдельного процесса. Может проводить обучение участников команды проекта.
        
        Зеленый пояс – работает под руководством черного пояса. Он анализирует и решает поставленные задачи, принимает участие в проектах по улучшению качества.
        
        Желтый пояс – в проекте занимается решением частных задач, отвечает за реализацию небольших проектов по совершенствованию процессов.
        
        Белый пояс – отвечает за решение отдельных, специальных задач проекта 6 сигм.
    - - повышение качества работы за счет сокращения потерь. Этот подход распространяется на все аспекты деятельности – от проектирования и производства, до сбыта продукции.
      - Принципы Бережливого производства
        
        определите, что создает ценность продукта с точки зрения конечного потребителя. В организации может выполняться множество действий, которые не важны для потребителя. Только в том случае, когда организация точно знает, что необходимо потребителю, она может определить, какие процессы ориентированы на предоставление потребителю ценности, а какие нет.
        
        определите все необходимые действия в цепочке производства продукции и устраните потери. Для оптимизации работы и выявления потерь необходимо детально описать все действия от момента получения заказа, до поставки продукции потребителю. За счет этого можно определить потенциальные возможности для улучшения процессов.
        
        перестройте действия в цепочке производства таким образом, чтобы они представляли собой поток работ. Действия в процессах необходимо выстроить таким образом, чтобы между операциями не было ожиданий, простоев или иных потерь. Это может потребовать перепроектирования процессов или применения новых технологий. Все процессы должны состоять из действий, добавляющих ценность продукту.
        
        делайте только то, что необходимо конечному потребителю. Организация должна выпускать только ту продукцию, и в таком количестве, которое необходимо конечному потребителю.
        
        стремитесь к совершенству за счет постоянного сокращения ненужных действий. Реализация системы бережливого производства не может являться разовым мероприятием. Взявшись за внедрение этой системы необходимо постоянно совершенствовать работу за счет поиска и устранения потерь.
      - 7 видов потерь Бережливого производства
        
        Транспортировка – транспортировку готовой продукции и незавершенного производства необходимо оптимизировать по времени и расстоянию. Каждое перемещение увеличивает риск повреждения, потери, задержки и пр. и что еще важнее – чем дольше продукт перемещается, тем больше накладные расходы. Транспортировка не прибавляет ценности продукту, и потребитель не готов за нее платить.
        
        Запасы – чем больше запасов находится на складах и в производстве, тем больше денежных средств оказывается «замороженными» в этих запасах. Запасы не добавляют продукту ценности.
        
        Движения – лишние движения операторов и оборудования увеличивают потери времени, что опять же приводит к увеличению стоимости без увеличения ценности продукта.
        
        Ожидание – продукты, находящиеся в незавершенном производстве и ожидающие своей очереди на обработку увеличивают стоимость без увеличения ценности.
        
        Перепроизводство – этот вид потерь является наиболее существенным из всех. Непроданная продукция требует затрат на производство, затрат на хранение, затрат на учет и пр.
        
        Технология – этот вид потерь связан с тем, что технология производства не позволяет реализовать в продукции все требования конечного потребителя.
        
        Дефекты – каждый дефект приводит к дополнительным затратам времени и денег.
      - Инструменты
        
        Just in Time (точно в срок) – подход к управлению производством на основе потребительского спроса. Позволяет производить продукцию в нужном количестве в нужное время.
        
        Кайдзен (kaizen) – подход к управлению организацией на основе непрерывного улучшения качества. В этом подходе сотрудники регулярно и активно работают над совершенствованием своей деятельности.
        
        5S – методология улучшения, входящая в состав подхода Кайдзен. Позволяет сократить потери, связанные с плохой организацией рабочего места.
        
        Андон (Andon) - визуальная система обратной связи на производстве. Она дает возможность всем сотрудникам видеть состояние производства, предупреждает когда необходима помощь, и позволяет операторам остановить производственный процесс в случае возникновения проблем.
        
        Канбан – система регулирования потоков материалов и товаров внутри организации и за ее пределами - с поставщиками и заказчиками. Позволяет сократить потери, связанные с запасами и перепроизводством.
        
        SMED (Single Minute Exchange of Die) – система позволяющая сократить потери времени, связанные с установкой заготовок.
        
        Стандартизация работы - является элементом подхода Кайдзен. Позволяет документировать процессы, за счет чего создается основа для улучшения деятельности.
        
        Poka – Yoke – метод моделирования ошибок и их предупреждения в производственных процессах. Позволяет сократить потери, связанные с дефектами в производстве.
        
        Инструменты контроля качества – гистограмма, стратификация, диаграмма Парето, диаграмма разброса, диаграмма Исикавы, контрольный листок, контрольные карты.
        
        Инструменты управления качеством – диаграмма сродства, диаграмма связей, древовидная диаграмма, матричная диаграмма, сетевой график, матрица приоритетов, диаграмма PDPC.
        
        Инструменты анализа и проектирования качества – FMEA анализ, домик качества, метод 5 почему и пр.
    - - Суть этого подхода заключается в том, чтобы выполнять пусть маленькие и незначительные улучшения, но выполнять их постоянно (ежедневно). В результате, через некоторое время, большое количество незначительных улучшений приведет к крупному усовершенствованию. В этом отношении Кайдзен выражает известный закон диалектики перехода количества в качество.
      - Основной фокус на «качество» персонала, потому что именно от персонала зависит качество выпускаемой продукции и услуг. Эта система вовлекает в процесс улучшения каждого работника – от руководителя самого верхнего звена, до рядового сотрудника. Каждый сотрудник организации предлагает небольшие улучшения на регулярной основе. Предложения делаются не эпизодически в течении месяца или года, а постоянно. В большинстве своем они не носят глобального характера, а являются незначительными усовершенствованиями. В этом и заключается суть системы кайдзен – большое количество малых, незначительных улучшений приводит к существенному улучшению качества.
      - Элементы Кайдзен
        
        Командная работа
        
        Персональная дисциплина
        
        Моральное состояние. Независимо от того, удается компании добиться успеха в реализации изменений или нет, персонал должен стремиться сохранить высокий моральный дух. Высшее руководство должно внедрить в практику работы различные мотивационные инструменты, такие как хорошие условия труда, учет заслуг, система поощрений и вознаграждений, оплачиваемый отпуск, пособия, оплата медицинских услуг
        
        Кружки качества. Это один из принципиальных элементов системы кайдзен. В организации необходимо организовать работу кружков качества. В состав этих кружков должны входить работники разного уровня. В кружках качества сотрудники имеют возможность обмениваться идеями, навыками, технологиями и другими важными для совместной работы ресурсами. Обмен информацией и взаимодействие в рамках кружков качества позволяет сотрудникам оценивать эффективность своей работы на основе сравнения с работой других, и тем самым пытаться улучшить свою деятельность.
        
        Предложения по улучшению. Необходимо дать сотрудникам возможность свободно предлагать улучшения независимо от ранга, занимаемого в системе управления. Предложения сотрудников могут быть любыми, даже абсурдными, и все они должны быть учтены и рассмотрены.
      - Принципы кайдзен
        
        1. Организация рабочего места по методологии 5S;
        
        Seiri – необходимо отсортировать то, что не требуется в работе. Для выделения ненужных элементов может применяться специальная маркировка. Если элементы, выделенные маркировкой, не востребованы ни кем при выполнении работы, то они удаляются с рабочего места.
        
        Seiton – необходимо привести в порядок все, что требуется в работе. Эти элементы должны быть в поле зрения. Инструменты и приспособления должны располагаться в тех местах, где их легко обнаружить.
        
        Seiso – рабочее место и все оборудование должно быть чистым. После окончания рабочего дня рабочее место должно быть убрано, а все инструменты и оборудование размещены на своих местах.
        
        Seiketsu – стандартизация первых трех шагов. Эти действия должны стать обычной практикой работы. Когда сотрудники организации увидят улучшения от правильной организации рабочего места необходимо провести с ними тренинг по выполнению этих действий.
        
        Shitsuke – поддержание установившейся практики управления рабочим местом. Необходимо создать систему наблюдения и мониторинга за содержанием организованных и стандартизированных рабочих мест.
        
        2. Устранение неоправданных потерь; процесс поиска и устранения действий в процессах, которые не добавляют ценности. 7 видов потерь или семь«muda»:
        
        Движения – непродуктивные и лишние движения увеличивают время выполнения операций и их сложность.
        
        Ожидание – излишнее время ожидания исполнения операций приводит к увеличению цикла производства.
        
        Технология – неправильно организованная технология процессов приводит к несогласованности действий.
        
        Транспортировка – большие расстояния, перемещение с места на место, подъем и опускание в процессе производства увеличивают непроизводственные затраты.
        
        Дефекты – на исправление дефектов уходят затраты материалов и труда.
        
        Запасы – излишние запасы материалов добавляют стоимость к продукции, но не дают ценность.
        
        Перепроизводство – продукции произведено больше, чем предусмотрено планом.
        
        3. Стандартизация.
        
        процесс стандартизации не завершается никогда. Стандарты постоянно совершенствуются. Совершенствование стандартов выполняется по циклу PDCA.
      - Применение Кайдзен. Применение системы кайдзен осуществляется за счет создания и постоянной работы так называемых кайдзен – команд.
        
        Постоянные команды – эти команды работают каждый день. В состав команд входят специалисты (рабочие, служащие) выполняющие работы на местах.
        
        Команды по решению возникших проблем – формируются для поиска решений конкретной проблемы в работе. В состав команды входят участники из нескольких постоянных команд. Общее количество участников такой команды составляет, как правило, от шести до восьми человек. После выработки решения, команда расформировывается.
        
        Кросс-функциональные команды – формируются для оценки существующих процессов организации и поиска возможностей по их улучшению. В состав команд входят рядовые специалисты и руководители из различных подразделений.
        
        Команды по реализации решений – формируются для внедрения разработанных улучшений процессов. Эти команды создаются из участников постоянных команд, команд по решению возникших проблем и кросс-функциональных команд.
        
        Малые группы – формируются для разработки, внедрения и применения специфических или новых процессов. В состав команд входят специалисты низового звена (рабочие, исполнители) и руководители подразделений из постоянных команд и команд по решению возникших проблем.
        
        Работа команд (за исключением постоянных) осуществляется в течении кайдзен сессий. Продолжительность кайдзен сессий составляет от 2 до 5 дней. Проведение каждой сессии нацелено на решение какой-либо конкретной бизнес-задачи. Организация работы в рамках кайдзен сессии строится по принципу цикла PDCA.
    - - одна из концепций управления, которая окончательно сформировалась в 80-х годах прошлого века. В соответствии с этой концепцией вся деятельность организации рассматривается как набор процессов. Для того чтобы управлять, необходимо управлять процессами. Он стал одним из ключевых элементов улучшения качества.
      - ISO 9001. «Процесс - это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, которые преобразуют входы в выходы». Важной составляющей процесса, которая не отражена в этом определении, является систематичность действий. Действия процесса должны быть повторяющимися, а не случайными.
      - Цель процессного подхода
        
        Процессный подход был разработан и применяется с целью создания горизонтальных связей в организациях. Подразделения и сотрудники, задействованные в одном процессе, могут самостоятельно координировать работу в рамках процесса и решать возникающие проблемы без участия вышестоящего руководства. Процессный подход к управлению позволяет более оперативно решать возникающие вопросы и воздействовать на результат.
        
        В отличие от функционального подхода, управление процессами позволяет концентрироваться не на работе каждого из подразделений, а на результатах работы организации в целом. Процессный подход меняет понятие структуры организации. Основным элементом становится процесс. В соответствии с одним из принципов процессного подхода организация состоит не из подразделений, а из процессов.
      - Принципы процессного подхода
        
        Принцип взаимосвязи процессов. Организация представляет собой сеть процессов. Процессом является любая деятельность, где имеет место выполнение работ. Все процессы организации взаимосвязаны между собой;
        
        Принцип востребованности процесса. Каждый процесс должен иметь цель, а его результаты должны быть востребованы. У результатов процесса должен быть свой потребитель внутренний или внешний.
        
        Принцип документирования процессов. Деятельность по процессу необходимо документировать. Это позволяет стандартизовать процесс и получить базу для изменения и дальнейшего совершенствования процесса;
        
        Принцип контроля процесса. Каждый процесс имеет начало и конец, которые определяют границы процесса. Для каждого процесса в рамках заданных границ должны быть определены показатели, характеризующие процесс и его результаты;
        
        Принцип ответственности за процесс. В выполнении процесса могут быть задействованы различные специалисты и сотрудники, но отвечать за процесс и его результаты должен один человек.
      - Ключевые элементы
        
        Входами процесса являются элементы, претерпевающие изменения в ходе выполнения действий. В качестве входов процессный подход рассматривает материалы, оборудование, документацию, различную информацию, персонал, финансы и пр.
        
        Выходами процесса являются ожидаемые результаты, ради которых предпринимаются действия. Выходом может быть как материальный продукт, так и различного рода услуги или информация.
        
        Ресурсами являются элементы, необходимые для процесса. В отличие от входов, ресурсы не изменяются в процессе. Такими ресурсами процессный подход определяет оборудование, документацию, финансы, персонал, инфраструктуру, среду и пр.
        
        Владелец процесса – процессный подход вводит это понятие как одно из самых главных. У каждого процесса должен быть свой владелец. Владельцем является человек, имеющий в своем распоряжении необходимое количество ресурсов и отвечающий за конечный результат (выход) процесса.
        
        Поставщики и потребители есть у каждого процесса. Поставщики обеспечивают входные элементы процесса, а потребители заинтересованы в получении выходных элементов. У процесса могут быть как внешние, так и внутренние поставщики и потребители. Если у процесса нет поставщиков, то процесс не будет выполнен. Если у процесса нет потребителей, то процесс не востребован.
        
        Показатели процесса необходимы для получения информации о его работе и принятии соответствующих управленческих решений. Показатели процесса это набор количественных или качественных параметров, характеризующих сам процесс и его результат (выход).
      - Преимущества процессного подхода
        
        координация действий различных подразделений в рамках процесса;
        
        ориентация на результат процесса;
        
        повышение результативности и эффективности работы организации;
        
        прозрачность действий по достижению результата;
        
        повышение предсказуемости результатов;
        
        выявление возможностей для целенаправленного улучшения процессов;
        
        устранение барьеров между функциональными подразделениями;
        
        сокращение лишних вертикальных взаимодействий;
        
        исключение невостребованных процессов;
        
        сокращение временных и материальных затрат.
- - - - Цели аккредитации. Аккредитация является одним из инструментов повышения качества и конкурентоспособности товаров и услуг на уровне отдельных секторов экономики, отдельных государств и международном уровне. Аккредитация означает, что компания придерживается определенных стандартов деятельности. Если уровень этих стандартов высок, то это повышает степень доверия к организации.
  - - - Разработку и внедрение системы качества необходимо оформить как проект, имеющий свои цели, свои сроки, свои ресурсы. Поэтому прежде чем начинать анализ существующей ситуации необходимо организовать работы по проекту внедрения системы качества. Для этого,
        
        во-первых, руководство организации должно хотеть и иметь возможность административно поддерживать проект системы качества,
        
        во-вторых, должно выделить на этот проект ресурсы.
      - Работы первого этапа состоят из следующих основных шагов:
        
        Шаг 1. Издается приказ по предприятию о начале работ по системе качества.
        
        При выборе ответственного за систему качества от руководства организации необходимо учесть, чтобы этот человек обладал реальными властными полномочиями, достаточными для воздействия на руководителей любых подразделений организации и имел свободное время для контроля за ходом проекта.
        
        Состав рабочей группы, непосредственно занимающейся системой качества, должен быть не более 5-7 человек.
        
        цель начала работ;
        
        ответственный за систему качества от руководства организации (лицо рангом не ниже зам. ген. директора);
        
        состав рабочей группы по внедрению системы качества.
        
        Руководитель группы – руководитель службы качества организации, 100% рабочего времени уделяющий вопросам системы качества;
        Участники группы – сотрудники службы качества, 100% времени уделяющие вопросам построения системы качества.
        
        Шаг 2. Так как анализ существующей ситуации в организации выполняется на предмет построения системы качества, то следующим шагом будет обучение участников рабочей группы менеджменту качества и требованиям стандартов ИСО серии 9000. Руководитель рабочей группы и ее участники должны быть обучены обязательно, т.к. анализ существующего положения дел и разработка системы качества будет являться их основной задачей.
        
        Шаг 3. Для того чтобы понять на сколько сильно существующая деятельность в организации отличается от требований стандарта ИСО 9001 необходимо провести анализ текущей ситуации. Сбор исходных данных проводится, в основном, двумя методами - анкетированием и проведением интервью. Наиболее эффективно использовать оба метода, сначала провести анкетирование, а после этого уточнить необходимую информацию в ходе бесед с сотрудниками. Ответственными за анкетирование и проведение интервью являются участники рабочей группы.
        
        Анализ текущей ситуации должен выявить:
        
        основные производственные процессы организации;
        
        вспомогательные процессы и процессы обеспечения;
        
        наиболее критические бизнес-процессы с точки зрения системы качества;
        
        наличие и актуальность регламентирующей документации (стандарты предприятия, инструкции, положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.);
        
        существующее распределение ответственности, полномочий и ресурсов по процессам организации.
    - - Данный этап является самым трудоемким и продолжительным. В ходе этого этапа осуществляется проектирование, разработка и внедрение документации системы качества, а также внедрение изменений в порядок работы сотрудников.
      - Шаг 1. На данном шаге необходимо спланировать, как будет строиться система качества, какова будет область ее применения, какие процессы войдут в систему качества, как она будет расширяться. Например, организация предоставляет своим потребителям несколько видов различных услуг. Эти услуги предоставляются различными отделами. Тогда на данном этапе может быть принято решение первоначально включить в область действия системы качества все процессы и подразделения, задействованные в предоставлении какой-то одной услуги, а процессы и подразделения, задействованные в предоставлении других услуг, могут быть задействованы позднее, после того как система качества полностью заработает при управлении качеством первой услуги. В данном случае построение системы качества будет происходить по принципу наращивания сферы ее распространения.
      - Шаг 2. Основным принципом стандарта ИСО 9001 является процессный подход. Для того чтобы можно было реализовать процессный подход, стандарт требует определить и документировать процессы организации. Чтобы выполнить это требование рабочая группа должна сначала формализовать процессы, которые были включены в область действия системы качества в том виде, как они есть, а затем внести в эти процессы изменения в соответствии с требованиями, которые указаны в стандарте.
        
        При выполнении этого шага необходимо обратить внимание на следующие моменты:
        Внедрение системы качества связано с управлением изменениями в деятельности организации. Проведение любых изменений всегда затрагивает интересы работников, которых данные изменения касаются. В результате люди либо сопротивляются изменениям, либо поддерживают их, нейтральное отношение встречается редко. Для того чтобы можно было эффективно проводить изменения процессов на уровне исполнителей, необходима административная поддержка со стороны руководства организации (для снижения уровня сопротивления) и получение достаточно быстрых результатов от изменений (для сохранения поддержки, со стороны тех, кто принимает изменения). Для осуществления этого принципа необходимо правильно определить порядок документирования и изменения процессов. В первую очередь рекомендуется формализовать и корректировать наиболее важные процессы.
      - Шаг 3. Документирование и внедрение процедур системы менеджмента качества. Стандарт ИСО 9001 требует, чтобы процессы организации были определены и документированы.
        
        Документирование процессов может выполняться в виде карт процессов, на которых указывается последовательность операций процесса, входные и выходные данные (информация, ресурсы) каждой операции и ответственные за выполнение операции.
        
        Документирование процессов в виде карт заметно уменьшает объем документирования. Кроме того, при документировании процессов важно соблюдать баланс в детальности представления процесса.
        
        Процесс должен представляться с такой степенью детализации, чтобы персонал, задействованный в процессе, мог понять порядок хода операций процесса и определить свое «место» в этом процессе.
        
        В соответствии с требованиями стандарта, должны быть разработаны документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (карты процессов, регламенты, инструкции).
        
        Внедрение карт процессов и процедур системы качества лучше осуществлять параллельно с их разработкой, т.е. разработав карту процесса и внеся в процесс изменения необходимо вводить ее в действие.
        
        Внедрение процедур и новых карт процессов необходимо сопровождать тренингом персонала и контролем работы по процедуре (карте процесса).
        
        После того, как разработаны все карты процессов и процедуры системы качества необходимо чтобы организация некоторый период времени работала по этим картам и процедурам. Это время необходимо для «доводки» системы качества. В этот период обычно осуществляются незначительные изменения документации системы качества.
    - - Основная цель этого этапа – проверить работу системы качества предприятия перед сертификационным аудитом. Дополнительными целями данного этапа будут являться – обучение на практике внутренних аудиторов проведению аудитов, тренинг персонала организации перед сертификационным аудитом.
      - Шаг 1. Для проведения внутреннего аудита системы качества его необходимо подготовить и спланировать.
        
        Официально (приказом по организации) назначить команду аудиторов (ведущего аудитора и аудиторов). Команда аудиторов назначается из числа сотрудников обученных проведению внутренних аудитов;
        
        Подготовить план и программу проведения аудита в подразделениях. Так как внутренний аудит проводится с целью подготовки к сертификационному аудиту, то в план и график внутреннего аудита надо включать все подразделения предприятия, деятельность которых подпадает под действие системы качества;
        
        Подготовить вопросники для проведения аудита;
        
        Издать приказ по организации о проведении аудита.
      - Шаг 2. Проведение аудитных бесед. В ходе аудитных бесед аудиторы проверяют сотрудников организации на предмет их работы в соответствии с картами процессов и процедурами системы качества. Аудит проводится по программе аудита. Если в ходе аудита обнаруживаются несоответствия, то аудиторы должны оформлять протоколы регистрации несоответствий, в которых указываются выявленные несоответствия. При проведении аудита аудиторы проверяют наличие документации системы качества на рабочих местах, работу по этой документации, записи по качеству, требуемые системой.
      - Шаг 3. Подготовка отчета об аудите и плана корректирующих действий. После завершения аудита подразделений и оформления всех протоколов регистрации несоответствий ведущий аудитор должен подготовить отчет об аудите в котором указывается область проверки, требования по которым проводилась проверка и статистика по выявленным несоответствиям. Этот отчет должен быть подписан ведущим аудитором и предоставлен руководству организации (например, генеральному директору).
- - - - Политика в области качества; - основные принципы работы и развития
      - Цели в области качества; - документ в котором организация устанавливает каких результатов в области качества она хочет достигнуть
      - Руководство по качеству; - документ, описывающий всю систему менеджмента качества организации, а точнее то, каким образом организована система качества, какую структуру она имеет, какова структура документации системы качества.
      - Шесть обязательных процедур системы качества;
        
        Стандарт ИСО 9001:2008 (ИСО 9001:2000) требует от организации разработать и внедрить 6 обязательных процедур:
        
        управление документацией – предназначена для формализации документационного обеспечения организации.
        
        управление записями о качестве – это процедура, которая регламентирует порядок обращения с документальными свидетельствами работы системы качества.
        
        управление несоответствующей продукцией – это процедура, которая определяет, кто и как должен действовать, если в ходе работы организации возникли несоответствия.
        
        проведение внутренних аудитов – в данной процедуре необходимо определить порядок организации внутренних аудитов, требования к аудиторам, методы, критерии, частоту и область применения аудитов.
        
        корректирующих действий – эта процедура должна регламентировать порядок проведения работ по устранению несоответствий связанных с продуктами (услугами) организации, процессами и системой качества.
        
        предупреждающих действий – если процедура проведения корректирующих действий определяет, как должна действовать организация после возникновения несоответствий, то данная процедура должна определять действия для предотвращения возникновения несоответствий.
      - Записи по качеству.
        
        эти документы подтверждают факт выполнения какого-либо действия и меняют свой статус в момент регистрации этого факта. Например, пустая форма, предназначенная для регистрации результатов контроля, является обычным документом системы качества. Как только в эту форму внесены результаты контроля (форма заполнена), эта форма становится записями по качеству.
      - Карта процесса это документ, определяющий назначение процесса, его основные результаты и характеристики, а также последовательность операций или действий процесса. Таким образом, карта процесса представляет технологию выполнения процесса. В зависимости от назначения она может представляться с различным уровнем детализации.
    - - документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими (п.п. 4.2.1.d ISO 9001:2008)». Как правило, к этим документам относятся различные планы, карты или схемы процессов, рабочие инструкции, отчетные формы, договора, нормативные документы, накладные и пр. Т.е. можно считать, что под эту «переменную» составляющую подпадает практически вся документация организации.