Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC, QUY ĐỊNH MÀU SẮC - Coggle Diagram

- - - - Là quá trình nâng cao hiệu quả của một tổ chức và hạnh phúc của thành viên thông qua các biện pháp can thiệp có kế hoạch.
      - Nhấn mạnh sự thay đổi cả vĩ mô và vi mô trong tổ chức.
        
        Vĩ mô: cải thiện hiểu quả của toàn tổ chức
        
        Vi mô: Hướng tới các cá nhân, nhóm nhỏ, đội
      - Vai trò của chuyên gia HRD
        
        Tạo thuận lợi cho sự thay đổi thường đòi hỏi phải tham khảo ý kiến và tư vấn cho các nhà quản lý tuyến về các chiến lược được sử dụng để tạo ra sự thay đổi mong muốn.
        
        Tham gia trực tiếp vào việc thức hiện chiến lược
    - - Là quá trình liên tục trong đó các cá nhân tiến bộ qua các giai đoạn thông qua đào tạo
        
        có hai kế hoạch riêng biệt
        
        Lập kế hoạch nghề nghiệp
        
        Các hoạt động được thực hiện bởi một cá nhân, với sự hỗ trợ của cố vấn và những người khác để đánh giá kỹ năng và khả năng của người đó
        
        Quản lý nghề nghiệp
        
        Thực hiện các bước cần thiết để đạt được kế hoạch đó và tập trung vào thúc đẩy sự phát triển của nhân viên
    - - Tập trung vào những thay đổi hoặc nâng cao kiến thức , kỹ năng và thái độ của các cá nhân.
      - Hoạt động này bắt đầu khi một nhân viên mới vào tổ chức, thường dưới hình thức định hướng và đạo tạo kĩ năng.
      - Nhân viên đã thành thạo công việc của họ, HRD tập trung nhiều vào hoạt động phát triển theo hình thức là huấn luyện và tư vấn.
  - - - Phát triển công nghệ mới đòi hỏi người lao động được đào tạo và giáo dục tốt hơn.
      - Thiết lập quy trình cải tiến chất lượng và đưa ra các năng lực thay đổi.
      - Lực lượng lao động phải học sự nhạy bén về văn hóa đẻ giao tiếp và tiến hành kinh doanh tốt giữa các nền kinh tế.
    - - Định kiến phân biệt
      - Lực lượng lao động nữ
      - Sự già hóa của lực lượng
    - - Đầu tư liên tục HRD
      - Cung cấp đầy đủ các cơ hội học tập cho tất cả các nhân viên
      - Cung cấp công nghệ
    - - Tạo điều kiện chuyển đổi các chương trình đào tạo truyền thống
  - - - Thiết kế các ưu tiên
      - Xây dụng nhu cầu và HRD
      - Thiết lập các tiêu chi đánh giá
    - - Lựa chọn các mục tiêu cụ thể của chương trình
      - Xây dựng giáo án phù hợp với chương trình
      - Phát triển hoặc mua các tài kiệu thích hợp để học tập và sử dụng
      - Xác định sẽ cung cấp chương trình
      - Lựa chọn phương án
      - Lên chương trình
    - - Giai đoạn cuối cùng của quá trình đào tạo và HRD
      - Đo lượng hiểu quả can thiệp của HRD
      - Thu thập, cung cấp thông tin vầ phản ứng của người tham gia
      - Để từ đó ra quyết định
- - - - Học tập được định nghĩa là sự thay đổi tương đối lâu dài trong hành vi, nhận thức hoặc ảnh hưởng xảy ra do tương tác của một người với môi trường. Một số khía cạnh của định nghĩa này là quan trọng.
      - Học tập là một khía cạnh quan trọng của tất cả các nỗ lực của HRD
    - - Tiếp giáp: Các đối tượng được trải nghiệm cùng nhau có xu hướng trở nên liên kết với nhau
      - Các Luật Hiệu lực: luật hiệu lực nói rằng một hành vi dẫn đến một hậu quả đáng mừng có khả năng được lặp lại.
      - Thực hành: Lặp lại các sự kiện trong một hiệp hội sẽ tăng sức mạnh của hiệp hội
    - - Phân tích công việc-Bất kỳ nhiệm vụ nào cũng có thể được phân tích thành một tập hợp các nhiệm vụ thành phần riêng biệt
      - Thành tích Nhiệm vụ Thành phần—Mỗi nhiệm vụ thành phần phải được hoàn thành đầy đủ trước khi toàn bộ nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách chính xác.
      - sắp xếp theo trình tự nhiệm vụ—Tình huống học tập nên được sắp xếp để mỗi nhiệm vụ thành phần được học theo thứ tự thích hợp trước khi thực hiện nhiệm vụ tổng thể
  - - - Phương thức học tập là định hướng của cá nhân đối với việc thu thập và xử lý thông tin trong quá trình học
        
        Kolb đề xuất 4 phương thức cơ bản
        
        Kinh nghiệm bê tông (CE)
        
        Học trực quan qua trải nghiệm
        
        Khái niệm trừu tượng (AC)
        
        Học tập tư duy về một vấn đề trên phương diện lý thuyết
        
        Quan sát phản xạ (RO)
        
        Học theo, xem xét các quan điểm khác nhau để đạt được sự hiểu biết
        
        Thử nghiệm hoạt động (AE)
        
        Học bằng cách đang làm nó và đánh giá giá trị thực tế của nó
        
        Kolb cho rằng phong cách học tập thường kết hợp hai phương thức học tập
        
        Khác nhau (kinh nghiệm cụ thể và quan sát phản xạ)
        
        Đồng hóa (khái niệm trừu tượng và quan sát phản xạ)
        
        Hội tụ (khái niệm trừu tượng và thử nghiệm hoạt động)
        
        Điều tiết (kinh nghiệm cụ thể và thử nghiệm hoạt động)
    - - Ảnh hưởng đến động cơ học tập
        
        Cách học viên nhận thức về đào tạo
        
        Cách cá nhân nhìn nhận khả năng của chính họ
        
        Trải qua sự kiện tiêu cực trong công việc
        
        Tăng động cơ học tập và hiệu quả đào tạo
        
        Đặc điểm của tổ chức
        
        Yếu tố khác
      - Động lực thúc đẩy động cơ
        
        Thông qua
        
        Tiếp thêm sinh lực
        
        Sự bền bỉ
      - Hành vi tự nguyện
    - - Khái niệm
        
        Là những kỹ thuật mà người học sử dụng để luyện tập, xây dựng, sắp xếp hoặc lĩnh hội tài liệu mới và tác động đến động lực và cảm xúc của bản thân
      - Phân loại
        
        Các chiến lược diễn tập
        
        Lặp lại các mục trong sách, gạch chân văn bản, bài báo, sao chép ,ghi chú
        
        Các chiến lược xây dựng
        
        Hình thành một hình ảnh tinh thần, ghi chú, diễn giải hoặc tóm tắt tài liệu mới
        
        Các chiến lược tổ chức
        
        phân nhóm hoặc sắp xếp thông tin cần học lập, dàn ý cho một bài báo ,tạo ra một hệ thống phân cấp 1 vật liệu
        
        Các chiến lược giám sát toàn diện:
        
        Tự đặt câu hỏi
        
        Các chiến lược liên quan:
        
        Tấm gương sự tỉnh táo, thư giãn, tìm cách giảm lo lắng khi kiểm tra
      - Mục đích
        
        Nhằm cung cấp cho người học những kỹ năng cần thiết để học hiệu quả trong bất kỳ tình hình học tập nào
        
        Nếu nhân viên có thể tiếp thu và trở nên thành thạo trong việc áp dụng nhiều chiến lược học tập khác nhau họ có thể sẽ được hưởng lợi từ các cơ hội học tập chính thức ( như các chương trình đào tạo) và các cơ hội không chính thức ( như một cuộc họp giải quyết vấn đề)
    - - Tỷ lệ tiến bộ khác nhau của học viên
        
        Một cách hữu ích để hiển thị tỷ lệ học tập là bằng cách vẽ đường cong học tập.. Đường cong học tập được vẽ trên biểu đồ với mức độ thông thạo học tập được vẽ biểu thị theo chiều dọc trên trục y và thời gian đã trôi qua được biểu thị theo chiều ngang trên trục x
      - Tương tác giữa các thuộc tính và cách đối xử ( ATI )
        
        Hai biến số nhận được sự quan tâm đáng kể trong nghiên cứu ATI là khả năng
        nhận thức và động lực.
        
        Lý thuyết kỳ vọng về động lực cho thấy rằng khi động lực thấp, cả cá nhân có năng lực cao và năng lực thấp sẽ thực hiện ở mức thấp, nhưng khi động lực cao, có thể mong đợi sự khác biệt về hiệu suất giữa họ.
        
        Một minh họa cho lý thuyết ATI được phát triển tốt là lý thuyết phân bổ nguồn lực nhận thức do Ruth Kanfer và Philip Ackerman đề xuất
      - Việc đào tạo người lớn và người lao động lớn tuổi.
        
        Về động lực, người lớn tuổi có thể cần được khuyến khích nhiều hơn để tham gia các chương trình đào tạo vì những người khác có thái độ tiêu cực về khả năng học tập của họ.
        
        Năm nguyên tắc có thể được sử dụng để đào tạo và phát triển hiệu quả cho người
        lớn tuổi
        
        Những người lao động lớn tuổi có thể và đang phát triển.
        
        Người giám sát cần nhận ra rằng họ có thể loại bỏ những người lao động lớn tuổi một cách có ý thức hoặc vô thức khỏi các cơ hội đào tạo vì những thái độ tiêu cực không chính đáng.
        
        Để một chương trình đào tạo có hiệu quả đối với người lao động lớn tuổi, phải chú ý đến động cơ, cấu trúc, mức độ quen thuộc, tổ chức và thời gian.
        
        Môi trường tổ chức phải khen thưởng cho việc tham gia đào tạo và chuyển giao các kỹ năng trở lại công việc.
        
        Việc đào tạo phải được xem xét dưới góc độ nghề nghiệp tổng hợp.
        
        Andragogy dựa trên bốn giả thuyết liên quan đến sự khác biệt giữa người
        lớn và trẻ em:
        
        Người lớn là tự định hướng.
        
        Người lớn đã có được một lượng lớn kiến thức và kinh nghiệm có thể được khai thác
        như một tài nguyên để học tập.
        
        Người lớn thể hiện một sự sẵn sàng để tìm hiểu các nhiệm vụ có liên quan đến những vai trò mà họ đã
        đảm nhận trong cuộc sống.
        
        Người lớn đang có động lực để học hỏi để giải quyết vấn đề hoặc giải quyết nhu cầu, và họ mong đợi để áp dụng ngay lập tức những gì họ học được đối với những vấn đề và nhu cầu này.
- - - - Mục tiêu của tổ chức và hiệu quả của tổ chức trong việc đạt được những mục tiêu này.
      - Sự khác biệt hoặc khoảng cách giữa các kỹ năng của nhân viên và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiện tại một cách hiệu quả.
      - Các điều kiện mà hoạt động HRD sẽ xảy ra.
    - - Đánh giá nhu cầu có thể là một quá trình khó khăn, tốn nhiều thời gian
        
        Hành động được đánh giá cao hơn nghiên cứu
        
        Các giả định không chính xác được đưa ra rằng việc đánh giá nhu cầu là không cần thiết vì thông tin sẵn có đã chỉ rõ nhu cầu của tổ chức là gì
        
        Thiếu hỗ trợ cho việc đánh giá nhu cầu.
    - - Là một quá trình mà qua đó các nhu cầu về HRD của một tổ chức được xác định và trình bày rõ ràng. Nó là điểm khởi đầu của quá trình HRD và đào tạo.
  - - - Khái niệm
        
        Một quá trình được sử dụng để hiểu rõ hơn về các đặc điểm của một tổ chức nhằm xác định nơi cần đào tạo và các nỗ lực HRD cũng như các điều kiện mà chúng nên được tiến hành.
      - Các thành phần PTCL
        
        Mục tiêu của tổ chức
        
        Việc hiểu các mục tiêu và chiến lược của tổ chức cung
        cấp điểm khởi đầu trong việc xác định tính hiệu quả của tổ chức.
        
        Mục tiêu của tập đoàn Hòa Phát
        
        Trong 3 năm tới, Ống thép Hòa Phát chủ trương tiếp tục mở rộng sản xuất, đầu tư thêm các dây chuyền thiết bị hiện đại, nâng cao chất lượng sản phẩm hơn nữa; đa dạng hóa sản phẩm hướng đến các thị trường xuất khẩu đòi hỏi tiêu chuẩn chất lượng cao
        
        Hướng đến mục tiêu 1,25 triệu tấn/năm và thị phần 35%
        
        Trong giai đoạn từ năm 2022 – 2025, Công ty dự kiến đầu tư xây dựng mới Nhà máy sản xuất ống thép Hòa Phát quy mô lớn nhất cả nước với đầy đủ các máy móc, trang thiết bị hiện đại tiên tiến nhất hiện nay tại KCN Thuận Đạo, huyện Bến Lức, tỉnh Long An
        
        Nguồn lực của tổ chức
        
        Nhận thức về một các nguồn lực và sức mạnh cạnh tranh của tổ chức hay “năng lực cốt lõi” đặc biệt hữu ích trong việc thiết lập các nhu cầu về HRD. Rõ ràng, số tiền hiện có là một yếu tố quan trọng quyết định đến nỗ lực của HRD.
        
        Nguồn lực sẵn có có thể chỉ ra một số lựa chọn đáng xem xét khi thiết kế và thực hiện các chương trình HRD và có thể ảnh hưởng đến các ưu tiên được đưa ra đối với nhu cầu HRD.
        
        Tổng tài sản của Hòa Phát hiện tại là hơn 90.000 tỷ đồng
        
        Quy mô Tập đoàn Hòa Phát thuộc Top 10 doanh nghiệp sản xuất lớn nhất Việt Nam, Top 30 doanh nghiệp nộp thuế lớn nhất, Top 50 doanh nghiệp kinh doanh hiệu quả nhất Việt Nam
        
        Môi trường tổ chức (văn hóa & khí hậu)
        
        Một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của bất kỳ can thiệp HRD nào.Nếu khí hậu không thuận lợi cho HRD, việc thiết kế và thực hiện một chương trình sẽ rất khó khăn
        
        Những hạn chế về môi trường
        
        Các ràng buộc về môi trường bao gồm các vấn đề pháp lý, xã hội,
        chính trị và kinh tế mà một tổ chức phải đối mặt
        
        Các hạn chế thường nằm trong vùng đe dọa của phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa) của tổ chức.
        
        Chiến lược công ty của tập đoàn Hòa Phát
        
        Tầm nhìn
        
        Trở thành Tập Đoàn sản xuất công nghiệp với chất lượng dẫn đầu, trong đó Thép là lĩnh vực cốt lõi
        
        Sứ mệnh
        
        Cung cấp sản phẩm dẫn đầu, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, đạt được sự tin yêu của khách hàng.
        
        Định vị
        
        Tập Đoàn Hòa Phát - Thương hiệu Việt Nam - Đẳng cấp toàn cầu
        
        Giá trị cốt lõi
        
        Tập đoàn Hoà Phát - Hoà hợp cùng phát triển
        
        Chiến lược phát triển Hòa Phát
        
        Chiến lược phát triển bền vững.
        
        Áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ, cụ thể là các phần mềm quản lý sản xuất, bán hàng, kế toán và các giải pháp quản trị doanh nghiệp hiện đại
        
        Hòa Phát áp dụng phần mềm bravo.Công cụ này hiện đã được nâng cấp thành một giải pháp quản trị tổng thể, tích hợp nhiều tính năng,tối ưu hóa việc làm nhân viên
        
        Hòa Phát còn áp dụng công nghệ thu hồi nhiệt, khí thải góp phần nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm, giảm phát thải khí nhà kính, bảo vệ môi trường tốt hơn. Đây cũng là cách Hòa Phát tạo ra sản phẩm xanh, bền vững.
        
        Chiến lược phát triển dài hạn
        
        Hòa Phát muốn có thêm các đánh giá từ phía bên ngoài để định hướng cho Tập đoàn giai đoạn 20 - 30 năm sau, năm 2030 - 2045 sẽ như thế nào. Đây là xu hướng mà nhiều doanh nghiệp lớn trên thế giới và Việt Nam đang làm để phát triển một cách bài bản và Hòa Phát cũng không nằm ngoài xu thế đó
        
        Chiến lược tập trung phát triển thị phần phía Nam
        
        Hòa Phát sẽ tập trung cao độ cho thị trường phía Nam.
        
        Hòa Phát xây dựng các khu liên hợp thép với một tầm nhìn lâu dài 20 - 30 năm.
        
        Chiến lược phát triển theo chiều dọc, bề rộng và chiều sâu
        
        Chiều dọc
        
        18 năm hình thành và phát triển, Hòa Phát đã xây dựng được chiến lược phát triển theo chiều dọc, khẳng định lợi thế từ quy mô và quy trình sản xuất khép kín, tạo nên lợi thế không nhỏ cho Tập đoàn trong việc giảm giá thành, nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm.
        
        Chiều sâu, bề rộng
        
        Tận dụng những ưu thế mang lại từ chính sách vĩ mô, công ty hạ giá thành sản xuất hạn chế thay đổi bất lợi của thị trường nguyên liệu đầu vào để tránh rủi ro và tạo giá trị gia tăng nhiều hơn.
      - Ưu điểm của PTCL
        
        Ho thấy nơi nào cần HRD và các điều kiện tổ chức và môi trường có thể ảnh hưởng đến nỗ lực HRD.
        
        Kiến thức về những vấn đề này đảm bảo rằng tất cả các chương trình HRD đều gắn liền với chiến lược và sứ mệnh của tổ chức, yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức
        
        Việc truyền đạt mối liên hệ giữa các hoạt động HRD và kế hoạch chiến lược của tổ chức tới các nhà quản lý điều hành và nhân viên làm cho tầm quan trọng của các chương trình HRD trở nên rõ ràng.
        
        Điều này cũng có thể tạo ra sự hỗ trợ cho các nỗ lực HRD và tăng động lực của những người được đào tạo.
      - Một số vấn đề nhân sự cần giải quyết
        
        Điểm mạnh và điểm yếu của lực lượng lao động hiện tại
        
        Những thay đổi tiềm năng đối với chính sách nhân sự cần thiết để phù hợp với các chiến lược tổ chức mới
        
        Các tác động của đào tạo và HRD liên quan đến những thay đổi trong chiến lược tổ chức
        
        Cơ chế đào tạo và phân phối HRD phù hợp để phù hợp với chiến lược tổ chức
        
        Các nỗ lực đánh giá HRD để chứng minh sự đóng góp của HRD vào việc quản lý chiến lược của tổ chức.
      - Phương pháp PTCL/tổ chức
        
        1 kiểm kê nhân lực
        
        2 kiểm kê kỹ năng
        
        3 các biện pháp môi trường tổ chức
        
        4 chỉ số hiệu quả
    - - Khái niệm
        
        Một tập hợp có hệ thống dữ liệu về một công việc cụ thể hoặc một nhóm công việc được sử dụng để xác định những gì nhân viên cần được dạy để đạt được hiệu suất tối ưu
      - Kết quả của phân tích vai trò
        
        Bao gồm các tiêu chuẩn phù hợp về hiệu suất, cách thức thực hiện các nhiệm vụ để đáp ứng các tiêu chuẩn này và kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc điểm khác (KSAO)
      - Quy trình phân tích nhiệm vụ
        
        Bước 1: Mô tả công việc tổng thể.
        
        Bước 2: Xác định Nhiệm vụ.
        
        Kích thích-phản hồi-phản hồi
        
        Thời gian lấy mẫu
        
        Kỹ thuật sự cố nghiêm trọng
        
        Kiểm kê việc làm
        
        Phương pháp công việc-nhiệm vụ
        
        Bước 3: Xác định những gì cần để thực hiện công việc.
        
        Bước 4: Xác định các lĩnh vực có thể được hưởng lợi nhiều nhất từ đào tạo hoặc HRD.
        
        Bước 5: Ưu tiên nhu cầu đào tạo.
      - Bài tập 3: Xác định vị trí QTNNL của tập toàn cầu ở Việt Nam mà nhóm đã chọn ở bài tập 2. Xác lập PTCV cho các vị trí có tính đến chiến lược phát triển của tập đoàn và biến đổi môi trường đặc biệt là biết đổi công nghệ 4.0, nền kinh tế số. Tạo thành từ điển năng lực cho các vị trí QTNNL của tập đoàn.
        
        Từ điển năng lực
        
        Bảng phân tích công việc
    - - Các nguồn cho dữ liệu phân tích con người bao gồm đánh giá hoạt động, quan sát trực tiếp, kiểm tra, bảng câu hỏi và các sự cố quan trọng
      - Các thành phần của phân tích con người
        
        Phân tích người tóm tắt
        
        Liên quan đến việc xác định thành công tổng thể của hiệu suất cá nhân của từng nhân viên.
        
        Phân tích chuẩn đoán
        
        Cố gắng khám phá lý do cho hiệu suất của nhân viên.Xác định cách thức kết hợp kiến thức, kỹ năng, khả năng và các đặc điểm khác ( KSAO), nổ lực và các yếu tố môi trường
      - Đánh giá hiệu suất trong quá trinh phân tích con người
        
        Khái niệm
        
        Là một công cụ có giá trị để thu thập dữ liệu phân tích con người
        
        Thường xuyên “tập trung phần lớn vào các tiêu cực”, các đánh giá thường không phát huy hết tiềm năng của chúng
        
        Mô hình đánh giá hiệu suất trong quá trình phân tích con người
        
        Đánh giá cá nhân
        hiệu suất của nhân viên
        
        2.Xác định sự khác biệt
        
        So sánh của từng cá nhân hành vi và đặc điểm đối với hành vi và đặc điểm của người khác hoặc đối với lý tưởng
        
        Xác định nguồn của sự khác biệt
        
        Tích hợp thông tin từ tổ chức, công việc và người phân tích
        
        Các yếu tố nội bộ
        
        Thiếu động lực
        
        Thiếu kiến thức, kỹ năng hoặc khả năng
        
        Yếu tố bên ngoài
        
        Thiết bị không đầy đủ, điều kiện bất lợi
        
        Lựa chọn sự can thiệp
      - Nhu cầu phát triển
        
        Dữ liệu phân tích con người cũng được sử dụng để xác định nhu cầu phát triển, có thể được xác định trong quá trình đánh giá hiệu suất định kỳ. Việc sử dụng chính của dữ liệu phát triển là để duy trì và nâng cao kiến thức, kỹ năng và khả năng của mỗi nhân viên
      - Công cụ phân tích cá nhân chuyên biệt "Điểm chuẩn"
        
        Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo đã phát triển Điểm chuẩn, một công cụ phân tích con người chuyên biệt được sử dụng để xác định nhu cầu phát triển củacác nhà quản lý
        
        Công cụ Điểm chuẩn được chia thành hai phần.
        
        Phần 1 tập trung vào các bài học mà các giám đốc điều hành học được từ các sự kiện phát triển quan trọng và bao gồm mười sáu thang điểm (ví dụ: sự tháo vát, định hướng nhóm và tự nhận thức).
        
        Phần 2 dựa trên những sai sót dẫn đến trật bánh của một giám đốc điều hành và bao gồm sáu thang điểm (ví dụ: thiếu sự theo sát, phụ thuộc quá mức)
  - - - Việc sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các nhu cầu HRD hoạt động tốt nhất khi có sự tham gia của các cá nhân trong toàn tổ chức.
      - Một số bộ phận HRD thường xuyên lấy ý kiến từ nhân viên và thông tin này có thể được sử dụng để tinh chỉnh và cải thiện các chương trình đang thực hiện, cũng như để đánh giá nhu cầu cho các chương trình trong tương lai.
    - - Một cách để liên tục phản ánh nhu cầu của nhân viên và hỗ trợ trong việc sắp xếp thứ tự ưu tiên là thành lập một ủy ban cố vấn HRD.
      - Vai trò của ủy ban này là họp thường xuyên và xem xét dữ liệu đánh giá và đánh giá nhu cầu và đưa ra lời khuyên về loại và nội dung của các chương trình HRD sẽ được cung cấp
    - - Về mặt tích cực, có tiềm năng đáng kể để công nghệ đẩy nhanh cách thức tiến hành các đánh giá nhu cầu.
      - Các cuộc khảo sát hiện có thể dễ dàng tiến hành thông qua Internet (hoặc nội bộ, sử dụng mạng nội bộ của tổ chức), điều này có thể đẩy nhanh quá trình biên dịch và phân tích dữ liệu thu thập được
      - Công nghệ có thể được sử dụng để thu thập kiến thức, kỹ năng, khả năng hoặc các đặc điểm khác (KSAO) mà các cá nhân cần có thông qua các đối thủ cạnh tranh điểm chuẩn hoặc các tổ chức hàng đầu khác.
      - Công nghệ cũng có thể được sử dụng để nắm bắt những gì nhân viên hiện tại đã biết hoặc có thể làm, tức là mức độ KSAO hiện tại của họ.
- - - - Tạo cơ sở cho việc lựa chọn nội dung và phương pháp chương trình
      - Cho biết chương trình đang đi đến đâu và làm thế nào để biết khi nào bạn đã đạt được mục tiêu mong muốn.
      - Nếu không có mục tiêu rõ ràng, khả năng học tập sẽ ít xảy ra hơn và việc đánh giá ít có khả năng thành công hơn
      - Đánh giá mức độ thành công của chương trình
    - - Hiệu suất mà người học (thực tập sinh) có thể thực hiện.
      - Các điều kiện mà họ phải thực hiện nó.
      - Các tiêu chí (họ phải thực hiện nó tốt như thế nào) được sử dụng để đánh giá sự thành công của nó.
    - - 1.Mục tiêu là một tập hợp các từ, ký hiệu, hình ảnh và / hoặc sơ đồ mô tả những gì bạn dự định để thực tập sinh đạt được.
      - Mục tiêu sẽ truyền đạt ý định của bạn theo mức độ mà bạn mô tả; người học sẽ như thế nào khi đang thể hiện thành tích hoặc khả năng nắm vững mục tiêu. Các điều quan trọng của việc làm và các tiêu chi đánh giá thành tích .
      - Để chuẩn bị một mục tiêu hữu ích, hãy tiếp tục sửa đổi bản nháp cho đến khi các câu hỏi sau được trả lời
        
        Tôi muốn thực tập sinh có thể làm gì?
        
        Các điều kiện hoặc ràng buộc quan trọng mà tôi muốn họ thực hiện là gì?
        
        Các thực tập sinh phải thể hiện tốt như thế nào để tôi hài lòng?
      - Viết một tuyên bố riêng cho từng kết quả hoặc ý định quan trọng; viết càng nhiều càng tốt để truyền đạt ý định của bạn.
      - Nếu bạn đưa ra các mục tiêu bằng văn bản cho các học viên của mình, bạn có thể không phải làm gì khác. Tại sao? Bởi vì thông thường nhân viên đã có thể làm những gì bạn yêu cầu họ làm và sẽ rất vui khi được chứng minh khả năng của họ, vì bây giờ họ biết những gì được mong đợi ở họ.
    - - Mô tả mục đích và kết quả mong muốn của chương trình Phát triển nguồn nhân lực
    - - Chọn từ ngữ 1 cách cẩn thận
      - Để những người khác xem xét mục tiêu, nếu người đánh giá bối rối, các mục tiêu cần sửa đổi
  - - - Các nhà cung cấp đào tạo bên ngoài cung cấp cho các tổ chức nhiều lựa
        chọn trong việc thiết kế và phát triển các chương trình đào tạo và HRD
      - Các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định mua chương trình từ nhà cung cấp bên ngoài
        
        Tổ chức có ít người chịu trách nhiệm về Phát triển nguồn nhân lực.
        
        Mối quan hệ cá nhân với nhà cung cấp.
        
        Khoảng cách địa lý của nhà cung cấp gần với tổ chức.
        
        Khuyến khích của Chính phủ.
  - - - Người đào tạo nội bộ.
      - Người đào tạo bên ngoài (chương trình đào tạo công ty mua từ nhà cung cấp).
      - Người chịu trách nhiệm đào tạo ở Tập đoàn Hòa Phát
        
        Cán bộ/ Chuyên viên phụ trách đào tạo
        
        Riêng đối với khóa học Chuyển đổi số, Ban Triển khai Chuyển đổi số và các Tiểu ban triển khai Dự án Nhân sự tiền lương là bộ phận chịu trách nhiệm đào tạo về nội dung này.
    - - Chương trình đào tạo huấn luyện viên. Tập trung đào tạo các kỹ năng cần thiết:
        
        Xây dựng mục tiêu và kế hoạch bài học của học viên.
        
        Lựa chọn và chuẩn bị tài liệu đào tạo.
        
        Lựa chọn và sử dụng công cụ hỗ trợ đào tạo (ví dụ: Microsoft® PowerPoint® slide, video, máy ảnh tài liệu).
        
        Lựa chọn và sử dụng các phương pháp và kỹ thuật đào tạo khác nhau.
      - Đánh giá người đào tạo
        
        Giảng viên hiệu quả phải có khả năng truyền đạt kiến thức của họ một cách rõ ràng, có kỹ năng giao tiếp tốt và khả năng thúc đẩy người khác học hỏi.
        
        Giảng viên thiếu chuyên môn có thể dựa quá nhiều vào sách giáo khoa và không thể giải thích các khái niệm quan trọng và cách áp dụng chúng vào công việc.
        
        Sử dụng kỹ thuật đào tạo không cần người hướng dẫn, chẳng hạn chương trình hướng dẫn bằng máy tính.
        
        Đào tạo những giảng viên nội bộ thiếu kỹ năng thông qua chương trình đào tạo huấn luyện viên.
    - - Bùi Mỹ Duyên - nhân viên HC-NS, đạt 12/12 so với năng lực cần có cho Trưởng phòng nhân sự.
      - Mai Thị Kiều Oanh, nhân viên HC-NS, đạt 5/12
      - Mai Thị Hà Hợp, nhân viên HC-NS, đạt 4/12
      - Lê Thảo Nguyên, nhân viên HC-NS, đạt 4/12
      - Huỳnh Thị Thu Trâm, nhân viên nhân sự, đạt 4/12
      - Đào Thị Bảo Vi, nhân viên nhân sự, đạt 4/12
      - Phan Thị Kim Cúc, nhân viên nhân sự, đạt 7/12
      - Nguyễn Thị Phương Thanh, nhân viên HC-NS, đạt 7/12
  - - - Giai đoạn 2: Thực hành các nội dung đã học bằng cách thực hiện dự án / test tình huống quản trị trong công tác Quản trị nguồn nhân lực.
      - Giai đoạn 3: Các buổi tiếp theo thực hành tự do không đến lớp, người hướng dẫn gửi bài tập ⇒ làm bài thi cuối khóa.
      - Giai đoạn 1: Học lý thuyết
    - - Kỹ năng chung
        
        Ưu tiên 1: Khóa học về văn hóa doanh nghiệp (4 tiết).
        
        Ưu tiên 2: Khóa học chuyển đổi số (chiến lược phát triển bền vững của Tập đoàn) (12 tiết).
        
        Ưu tiên 3: Các khóa học về năng lực thuộc về lãnh đạo, quản lý (năng lực mới) (42 tiết).
        
        Quản trị xung đột (9 tiết)
        
        Tạo động lực (8 tiết)
        
        Điều hành cuộc họp (9 tiết)
        
        Giám sát công việc nhân viên (8 tiết)
        
        Phân quyền, ủy quyền (8 tiết)
        
        Ưu tiên 4: Khóa học về các năng lực chung đã có kiến thức nền, đào tạo để lên cấp độ cao hơn hiện tại (48 tiết).
        
        Giao tiếp (8 tiết)
        
        Đàm phán, thuyết phục (8 tiết)
        
        Giải quyết tình huống và ra quyết định (12 tiết)
        
        Xây dựng và quản lý nhóm làm việc hiệu quả (8 tiết)
        
        Lập kế hoạch, tổ chức công việc và quản lý thời gian (12 tiết)
      - Ưu tiên 5: Kỹ năng chuyên môn: đào tạo lên cấp độ cao hơn hiện tại (108 tiết).
        
        Khóa học tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực (6 tiết)
        
        Hoạch định nguồn nhân lực (18 tiết).
        
        Phân tích, thiết kế và xây dựng bản mô tả công việc (18 tiết).
        
        Khóa học xây dựng lương, thưởng, phúc lợi (18 tiết).
        
        Khóa học đánh giá thành tích nhân viên (18 tiết).
        
        Khóa học tuyển dụng và đào tạo (12 tiết)
        
        Khóa học tìm kiếm, sử dụng và giữ chân nhân tài (18 tiết).
  - - - Để phân bổ đầy đủ thời gian cho tổng số tiết học của 19 khóa học đã được đề cập ở phần "Chuẩn bị nội dung đào tạo", mỗi tiết học được kéo dài 2h. Nhân viên sẽ được đào tạo vào giờ hành chính thứ 6 và thứ 7 hằng tuần (sáng từ 7h30-11h30, chiều từ 13h30-17h30). Vậy nhân viên sẽ được đào tạo 4 tiết học/ ngày và 8 tiết học/ tuần. Suy ra trong 6,5 tháng sẽ hoàn thành khóa đào tạo.
      - Dự trù 30 phút.
        
        Giới thiệu trò chơi; setup dụng cụ: 10 phút
        
        Các team sắp xếp đội hình: 5 phút
        
        Chơi trò chơi: 10 phút
        
        Thưởng, giao lưu cảm nghĩ: 5 phút
    - - Game chính - Cải thiện kĩ năng làm việc nhóm, kĩ năng tỉ mỉ, cẩn thận
      - Game dự phòng - rèn luyện sức bền bỉ và tinh thần đồng đội
    - - Game chính - Tiếp nước
      - Game dự phòng - Tình yêu từ những bắp đùi
    - - Công Viên 29/3 - Đà Nẵng
    - - Thiết bị
        
        Loa
        
        Phần thưởng (nước, bánh, kẹo)
      - Dụng cụ
        
        8 chai nước 500ml (dự trù 2 chai nếu có sự cố hư hỏng)
        
        8 thau đựng nước
        
        Thùng đựng nước lớn
    - - Toàn bộ thành viên nhóm 3
    - - Sinh viên lớp 45K17
    - - Phần thưởng 100k
      - Thuê loa 50K
  - - - Đào tạo tại chỗ (OJT)
        
        Khái niệm
        
        Là chương trình thực hiện bởi một huấn luyện viên được chỉ định, người được công nhận và được đào tạo để cung cấp hướng dẫn phù hợp.
        
        Hình thức đào tạo phổ biến nhất; hầu hết nhân viên được ít nhất một số khóa đào tạo về công việc.
        
        Đào tạo tại nơi làm việc của học viên
        
        Ưu điểm
        
        Chuyển giao học tập sang công việc vì học viên có cơ hội thực hành ngay các nhiệm vụ công việc - môi trường học tập giống như môi trường làm việc.
        
        OJT giảm chi phí đào tạo vì không cần cơ sở đào tạo.
        
        Hạn chế
        
        Địa điểm việc làm có thể có tiếng ồn hoặc các yếu tố gây xao nhãng khác gây cản trở việc học nhưng không thể thay đổi được vì tính chất công việc
        
        Sử dụng thiết bị đắt tiền để đào tạo có thể dẫn đến thiệt hại tốn kém hoặc làm gián đoạn tiến độ sản xuất.
        
        Bất tiện đối với khách hàng và giảm chất lượng dịch vụ cung cấp.
        
        4.OJT liên quan đến thiết bị nặng hoặc hóa chất có thể đe dọa sự an toàn của những người đang làm việc gần đó.
      - Đào tạo lớp học
        
        Khái niệm
        
        Là chương trình đào tạo được thực hiện bên ngoài môi trường làm việc - lớp học, nhà ăn của công ty hoặc phòng họp.
        
        Lợi thế
        
        Cho phép sử dụng nhiều kỹ thuật đào tạo, chẳng hạn như video/DVD, bài giảng, thảo luận, đóng vai và mô phỏng.
        
        Giảm thiểu sự xao nhãng và tạo ra một không khí thuận lợi cho việc học tập.
        
        Chứa số lượng học viên lớn hơn so với OJT, cho phép phân phối đào tạo hiệu quả hơn.
        
        Hạn chế
        
        Tăng chi phí
        
        Chuyển đổi đào tạo trở nên khó khăn.
      - Tiếp cận Lecture
        
        Khái niệm
        
        Đào tạo bằng cách trình bày thông tin bằng miệng của một chuyên gia về các chủ đề cho một nhóm người nghe.
        
        Hạn chế
        
        Thiếu sự chia sẻ ý tưởng giữa các học viên, giao tiếp một chiều
        
        Ưu thế
        
        Bài giảng thú vị kích thích học tập tốt.
        
        Có thể bổ sung bài giảng bằng các phương pháp khác (bao gồm thảo luận, video và đóng vai).
    - - Thời gian và tiền bạc có sẵn.
      - Mục tiêu của chương trình.
      - Sự sẵn có của các nguồn lực khác.
      - Đặc điểm và sở thích của người được đào tạo.
      - Phương pháp đào tạo linh hoạt cùng các hình thức đào tạo tập trung (tại phòng họp lớn của công ty), kèm cặp chỉ dẫn, đào tạo trực tuyến (sử dụng công cụ công nghệ có kết nối internet) và hội thảo, trao đổi chia sẻ kinh nghiệm.
  - - - Tài liệu truyền đạt nội dung và kỳ vọng cho một chương trình.
      - Bao gồm mục tiêu khóa học, lĩnh vực chuyên đề, tài liệu cần thiết, yêu cầu của từng học viên, lịch trình dự kiến.
      - Mục tiêu chương trình đào tạo: đạt được các kiến thức, kỹ năng chuyên môn cụ thể như có chiến lược giao tiếp rõ ràng, trình bày các vấn đề một cách tự tin; có thể đàm phán và thuyết phục được các nhà lãnh đạo cấp trên về ý kiến của bản thân; có kiến thức tổng quát, chuyên môn ở vị trí trưởng phòng, sử dụng thành thạo phần mềm quản lý nguồn nhân lực (ví dụ Orange HRM).
    - - Microsoft Powerpoint
      - Máy ảnh tài liệu
- - - - Xác định người tham gia nào được hưởng lợi nhiều nhất hoặc ít nhất từ chương trình
      - Thu thập dữ liệu để hỗ trợ tiếp thị các chương trình trong tương lai
      - Xác định xem một chương trình có đang hoàn thành các mục tiêu của nó hay không
      - Xác định tỷ lệ chi phí-lợi ích của một chương trình HRD
      - Quyết định xem ai nên tham gia vào các chương trình HRD trong tương lai
      - Thiết lập cơ sở dữ liệu để hỗ trợ ban lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định
  - - - Kirkpatrick cho rằng những nỗ lực rèn luyện có thể được đánh giá theo 4 tiêu chí: phản ứng, học hỏi, hành vi và kết quả.
        
        Phản ứng (Cấp độ 1) Ở cấp độ này, trọng tâm là nhận thức của học viên về một chương trình và tính hiệu quả của nó.
        
        Học tập (Cấp độ 2) Đây là một tiêu chí quan trọng cho thấy một HRD hiệu quả chương trình nên đáp ứng.
        
        Hành vi (Cấp độ 3) Người đào tạo có sử dụng những gì đã học trong quá trình đào tạo vào công việc không? Điều này liên quan trở lại cuộc thảo luận của chúng ta về chuyển giao đào tạo trong Chương 3. Đây cũng là một thước đo quan trọng để thành công trong đào tạo.
        
        Kết quả: đây là mức thách thức nhất để đánh giá, vì nhiều thứ ngoài hiệu suất của nhân viên có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
    - - Holton đề xuất một mô hình có kết quả tương tự như của Kirkpatrick (tức là học tập, hiệu suất cá nhân và kết quả của tổ chức).
      - Brinkerhoff mở rộng mô hình đánh giá đào tạo thành sáu giai đoạn.
        
        Thiết lập mục tiêu là gì? Nhu cầu là gì?
        
        Thiết kế chương trình: Điều gì sẽ hoạt động để đáp ứng nhu cầu?
        
        Thực hiện Chương trình: Thiết kế có hoạt động không (tập trung vào việc thực hiện chương trình)?
        
        Kết quả trước mắt: Người tham gia có học được không?
        
        Kết quả Trung cấp hoặc Sử dụng: Người tham gia có sử dụng những gì họ đã học không?
        
        6.Tác động và giá trị: Chương trình có tạo ra sự khác biệt đáng giá cho tổ chức không?
      - Galvin, dựa trên các nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục, đề xuất CIPP (Bối cảnh, Đầu vào, Quy trình, Sản phẩm)
        
        Bối cảnh tập trung vào việc đo lường định nghĩa bài văn để đào tạo (phân tích nhu cầu);
        
        Đầu vào để đào tạo (kiểm tra các nguồn lực sẵn có để đào tạo, chẳng hạn như ngân sách và lịch trình)
        
        Các tiến trình tiến hành chương trình đào tạo (để phản hồi cho những người thực hiện)
        
        Sản phẩm hoặc là kết quả của đào tạo (thành công trong việc đáp ứng các mục tiêu của chương trình)
      - Một số tác giả đề xuất các sửa đổi đối với phương pháp tiếp cận bốn cấp của Kirkpatrick để giữ nguyên khung về cơ bản. Bao gồm các:
        
        Mở rộng mức độ phản ứng để bao gồm việc đánh giá phản ứng của người tham gia đối với các phương pháp và hiệu quả đào
        
        Phân biệt rõ ràng hơn giữa phản ứng nhận thức và phản ứng tình cảm đối với việc đào
        
        Tách mức phản ứng để bao gồm đánh giá nhận thức của người tham gia về sự thích thú, tính hữu ích (tiện ích) và mức độ khó khăn của chương trình
        
        Thêm cấp độ thứ năm (ngoài kết quả) để giải quyết cụ thể lợi tức đầu tư (ROI) của tổ chức
        
        Thêm cấp độ thứ năm (ngoài kết quả) để giải quyết những đóng góp và kết quả xã hội do một chương trình HRD tạo ra
        
        Thêm trọng tâm vào “lợi nhuận trên kỳ vọng ”(ROE)
    - - Một số mô hình khác với Kirkpatrick ở chỗ chúng đưa các giai đoạn trước đó của quá trình đào tạo, tức là đánh giá nhu cầu, thiết kế và thực hiện vào giai đoạn đánh giá.
      - Nhìn chung, chúng tôi tin rằng những thiếu sót nghiêm trọng nhất trong khuôn khổ của Kirkpatrick
        
        Thiếu mối quan hệ nhân quả rõ ràng giữa các cấp độ khác nhau
        
        Thiếu tính cụ thể trong việc đối phó với các loại kết quả học tập khác nhau
        
        Thiếu hướng liên quan đến các biện pháp thích hợp để đánh giá các biện pháp kết quả nào
      - Ví dụ, ba giai đoạn đầu tiên của mô hình Brinkerhoff (thiết lập mục tiêu, thiết kế chương trình và thực hiện chương trình) bao gồm rõ ràng các hoạt động này.
      - Mô hình của Holton có thể tỏ ra hữu ích, mặc dù cần phải cải tiến thêm và thử nghiệm.50 Đối với chúng tôi, dường như sơ đồ phân loại của Kraiger, Ford và Salas đại diện cho một hướng đầy hứa hẹn để đánh giá đào tạo.
      - Bất chấp tất cả những lời chỉ trích, phương pháp của Kirkpatrick vẫn là một cách hữu ích để phân loại các tiêu chí mà một chương trình HRD hiệu quả phải đáp ứng.
    - - 2.Nhân viên nhân sự
        
        Năng lực chung
        Giao tiếp: cấp 3
        Đàm phán thuyết phục: cấp 3
        Nhân thức và giải quyết tình huống: cấp 3
        Làm việc nhóm, hợp tác đồng đội: cấp 4
        Trung thực, đáng tin cậy: cấp 4
        Tự học, tự trau dồi: cấp 3
        Sáng tạo: cấp 2
        
        Năng lực chuyên môn:
        Năng lực hoạch định và tuyển dụng: Cấp 4
        Năng lực giám sát nhân sự: Cấp 4
      - Nhân viên hành chính- nhân sự
        
        Năng lực chuyên môn:
        Tổ chức và nghiệp vụ hành chính văn phòng: cấp 3
        Tổ chức quản lý thời gian: cấp 3
        Năng lực hoạch định và tuyển dụng: cấp 3
        
        Năng lực chung:
        Giao tiếp: cấp 3
        Đàm phán thuyết phục: cấp 3
        Nhân thức và giải quyết tình huống: cấp 4
        Làm việc nhóm, hợp tác đồng đội: cấp 3
        Trung thực, đáng tin cậy: cấp 3
        Tự học, tự trau dồi: cấp 3
        Sáng tạo: cấp 2
      - Nhân viên đào tạo
        
        Năng lực chung:Giao tiếp cấp độ 5
        Đàm phán thuyết phục: cấp 4
        Nhân thức và giải quyết tình huống: cấp 5
        Làm việc nhóm, hợp tác đồng đội: cấp 4
        Trung thực, đáng tin cậy: cấp 5
        Tự học, tự trau dồi: cấp 4
        Sáng tạo: cấp 3
        
        Năng lực chuyên môn:
        Năng lực hoạch định và tuyển dụng : Cấp 4
        Năng lực giám sát nhân sự: Cấp 4
      - Trưởng phòng nhân sự
        
        Năng lực chung:
        Giao tiếp: cấp 5
        Đàm phán và thuyết phục: cấp 4
        Nhận thức và giải quyết tình huống: cấp 5
        Làm việc nhóm, hợp tác đồng đội: cấp 4
        Trung thực, đáng tin cậy: cấp 5
        Tự học, tự trao dồi: cấp 4
        Sáng tạo: cấp 3
        
        Năng lực chuyên môn:
        Chuyên môn nghiệp vụ: cấp 5
        Kỹ năng xây dựng và phát triển đội nhóm: cấp 4
        Kỹ năng phân tích tình huống và ra quyết định: cấp 4
        Kỹ năng tư duy chiến lược: cấp 3
        Kỹ năng tổ chức và quản lý thời gian: cấp 4
        Kỹ năng quản trị xung đột: cấp 3
        Tỉ mỉ, cẩn thận: cấp 5
        Nhạy bén: cấp 5
  - - - Một số phương pháp phổ biến để thu thập dữ liệu đánh giá, bao gồm phỏng vấn, bảng câu hỏi, kiểm tra quan sát trực tiếp và mô phỏng, và dữ liệu hiệu suất lưu trữ.
      - Bảng câu hỏi thường được sử dụng nhiều nhất trong đánh giá HRD vì chúng có thể được hoàn thành và phân tích nhanh chóng (bảng câu hỏi như vậy đôi khi được gọi là “bảng nụ cười”)
      - Một số hướng dẫn để viết bảng câu hỏi hiệu quả được liệt kê trong Hình 7-3. Jeffrey Berk của KnowledgeAdvisors cung cấp thông tin và hướng dẫn hữu ích liên quan đến các phiên bản đánh giá đào tạo dựa trên giấy, trực tuyến và e-mail.
        
        Đầu tiên, các cuộc phỏng vấn có thể cho phép làm rõ và sâu hơn các câu trả lời
        
        Thứ hai, bảng câu hỏi có thể có chi phí tương đối thấp và cho phép trả lời ẩn danh
        
        Thứ ba, các bài kiểm tra viết cũng có thể có chi phí tương đối thấp và dễ quản lý
        
        Thứ tư, quan sát trực tiếp có thể là một cách tuyệt vời để đo lường sự thay đổi hành vi
        
        Thứ năm, mô phỏng và kiểm tra hiệu suất phải liên quan nhiều đến hiệu suất tại chỗ
    - - Ba vấn đề quan trọng cần xem xét khi quyết định sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu nào là độ tin cậy, tính hợp lệ và tính thực tiễn
        
        Độ tin cậy và tính hợp lệ là những vấn đề phức tạp và việc đánh giá chúng thường đòi hỏi kiến thức về các khái niệm thống kê và đo lường.
        
        Các phương pháp thu thập dữ liệu cũng phải thực tế, đưa ra những ràng buộc của một tổ chức.
    - - Ít nhất ba loại dữ liệu có sẵn để đánh giá hiệu quả HRD: hiệu suất cá nhân, hiệu suất toàn hệ thống và tính kinh tế
        
        Dữ liệu hiệu suất cá nhân nhấn mạnh kiến thức và hành vi của từng học viên (tức là cấp độ thứ hai và thứ ba của Kirkpatrick).
        
        Toàn hệ thống dữ liệu hiệu suất liên quan đến nhóm, bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh trong đó chương trình HRD được tiến hành và có thể bao gồm dữ liệu liên quan đến toàn bộ tổ chức
        
        Dữ liệu kinh tế báo cáo kết quả hoạt động kinh tế và tài chính của một tổ chức hoặc đơn vị — nghĩa là lợi nhuận cuối cùng — và bao gồm lợi nhuận, trách nhiệm sản phẩm, tránh bị phạt và thị phần
    - - Tùy thuộc vào câu hỏi được đặt ra, sự quan sát trực tiếp của những người quan sát được đào tạo (như người giám sát), các bài kiểm tra hoặc mô phỏng thường có thể mang lại thông tin tốt hơn, có tính kết luận cao hơn so với việc tự báo cáo.
      - Dữ liệu từ báo cáo, hoặc dữ liệu được cung cấp trực tiếp bởi các cá nhân tham gia vào chương trình đào tạo, là loại dữ liệu được sử dụng phổ biến nhất trong đánh giá nhân sự.
      - Hai vấn đề nghiêm trọng có thể xảy ra khi dựa vào dữ liệu tự báo cáo:
        
        Sự thiên vị phương pháp đơn
        
        Các phản hồi mong muốn của xã hội.
  - - - Điểm chính là các chuyên gia HRD cần phải suy nghĩ cẩn thận về các vấn đề cỡ mẫu trước họ thực hiện đào tạo và đánh giá.
      - Các nhà nghiên cứu và các nhà thực hành thường không hài lòng với nhau về vấn đề này, vì số lượng người cung cấp dữ liệu để đánh giá đào tạo thường thấp hơn những gì được khuyến nghị cho mục đích phân tích thống kê
    - - Đầu tiên, nếu sử dụng nhóm kiểm soát, người huấn luyện phải đảm bảo rằng nhóm đào tạo và nhóm kiểm soát càng giống nhau càng tốt
      - Yếu tố thứ hai cần xem xét là việc thu thập dữ liệu theo thời gian
  - - - Bất cứ khi nào có thể, cần thực hiện các bước để đảm bảo tính bí mật của thông tin thu thập được trong quá trình nghiên cứu đánh giá.
      - Sử dụng mã số thay vì tên, chỉ thu thập thông tin nhân khẩu học cần thiết, nhóm báo cáo thay vì kết quả riêng lẻ, sử dụng tệp máy tính được mã hóa và bảo mật tài liệu nghiên cứu là tất cả những cách để duy trì tính bảo mật
    - - Các hội đồng đánh giá và sự đồng ý được thông báo không phổ biến ở các cơ sở công nghiệp; thường quy chuẩn trong các tổ chức này là quản lý có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm đối với nhân viên
    - - Trong một số trường hợp, điều tra viên có thể cảm thấy nó sẽ mang lại kết quả tốt hơn nếu nhân viên không nhận ra họ đang tham gia một nghiên cứu đánh giá hoặc nếu họ được đưa ra sai hoặc thông tin sai lệch trong quá trình nghiên cứu.
      - Những nhân viên bị lừa dối có thể trở nên giận dữ với cấp quản lý, gây tổn hại đến niềm tin khó có thể tái lập
      - Nếu sử dụng hành vi lừa dối, thì điều đó phải ở mức tối thiểu nhất có thể, và các nhân viên trong nghiên cứu phải được thông báo về hành vi lừa dối và lý do của nó ngay sau khi sự tham gia của họ vào nghiên cứu kết thúc
    - - Các chuyên gia HRD và người quản lý của họ có thể cảm thấy áp lực phải đảm bảo rằng kết quả của một cuộc đánh giá chứng minh rằng chương trình đã có hiệu quả.95 Đây có thể là một lý do tại sao việc đánh giá nghiêm ngặt các chương trình HRD không được thực hiện thường xuyên hơn
    - - Một mục tiêu của việc chuyển các tác động của các chương trình HRD sang các thuật ngữ tiền tệ là làm rõ rằng các chương trình các khoản đầu tư và như vậy, sẽ dẫn đến sự đền đáp cho tổ chức trong tương lai.
      - Hai cách thực tế để xác định tác động tài chính của các chương trình HRD là đánh giá chi phí đào tạo (bao gồm ROI) và phân tích tiện ích.
      - Robinson và Robinson đã phát triển một mô hình chia chi phí đào tạo thành năm loại: chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, chi phí phát triển, chi phí chung và bồi thường cho những người tham gia
    - - Nhìn chung, việc thu thập dữ liệu cho mục đích nghiên cứu HRD sẽ dễ dàng thu thập hơn qua Internet.
      - Tuy nhiên, điều này không hoàn toàn đúng. William Horton đã thảo luận về cách một khóa học trực tuyến hoặc học trực tuyến có thể được đánh giá bằng cách sử dụng bốn cấp độ của Kirkpatrick
      - Có ba chủ đề bổ sung mà chúng tôi muốn làm nổi bật vì chúng liên quan đến học trực tuyến.
        
        Đầu tiên, cách tiếp cận của các bên liên quan để đánh giá HRD (đã trình bày ở trên) cũng đã được áp dụng cho việc học trực tuyến
        
        Thứ hai, trong các chương trước, chúng ta đã thảo luận về phong cách học tập, cũng như học tập kết hợp (kết hợp trực diện với học trực tuyến)
        
        Thứ ba, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ Web 2.0 đã làm tăng đáng kể lượng học tập không chính thức được thực hiện thông qua công nghệ
    - - Do có nhiều ràng buộc đối với các nỗ lực HRD, Grove và Ostroff khuyến nghị những điều sau
        
        Thực hiện phân tích nhu cầu
        
        Phát triển một chiến lược đánh giá rõ ràng
        
        Nhấn mạnh vào các mục tiêu đào tạo cụ thể
        
        Thu được phản ứng của người tham gia
        
        Xây dựng các công cụ tiêu chí (để đo lường các kết quả có giá trị)
        
        Lập kế hoạch và thực hiện nghiên cứu đánh giá
      - Tuy nhiên, tại thời điểm này, có hai kết luận có thể được nêu ra:
        
        2) như Robert Brinkerhoff đã nói: “Chỉ đào tạo không bao giờ hiệu quả. ” Chúng ta phải luôn chú ý đến các yếu tố ngữ cảnh hoặc hệ thống đang diễn ra xung quanh việc đào tạo hoặc can thiệp HRD
        
        1) Các biện pháp can thiệp HRD quan trọng, nghĩa là chúng đóng góp tích cực vào kết quả mà các tổ chức - và cá nhân - quan tâm
- - - - Xã hội hóa tổ chức được định nghĩa là “quá trình mà một cá nhân có được kiến thức xã hội và kỹ năng cần thiết để đảm nhận vai trò tổ chức.
      - Quá trình điều chỉnh cho một tổ chức mới được gọi là xã hội hóa tổ chức.
      - Một số khái niệm cơ bản về xã hội hóa
        
        Vai trò tổ chức: Một vai diễn là một tập hợp các hành vi được mong đợi của các cá nhân giữ một vị trí nhất định trong một nhóm. Vai trò xác định cách một người phù hợp với tổ chức và những gì người đó phải làm để thực hiện hiệu quả
        
        Chuẩn mực nhóm là các quy tắc ứng xử (thường là bất thành văn) được các thành viên trong nhóm thiết lập để tác động hoặc kiểm soát hành vi trong nhóm.
        
        Kỳ vọng cũng là trọng tâm của xã hội hóa tổ chức. Một sự mong đợi là niềm tin về khả năng điều gì đó sẽ xảy ra. Kỳ vọng có thể bao gồm hành vi, cảm xúc, chính sách và thái độ.
      - bài tập 6: đào tạo hội nhập cho nhân viên
        
        Đào tạo về quy chế, cơ cấu tổ chức, lịch sử hình thành, văn hóa công ty.
        
        Đào tạo kỹ năng, nghiệp vụ chuyên môn.
        
        Thực hiện đào tạo: Nhằm thay đổi kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động để phù hợp với tổ chức.
        
        thực hiện đào tạo thông qua các trò chơi quản trị
    - - Cynthia Fisher chia nội dung của xã hội hóa thành năm loại hình học tập
        
        Học cách thực hiện công việc—bao gồm các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho một công việc cụ thể
        
        Học cách hoạt động trong nhóm làm việc—bao gồm các giá trị, chuẩn mực, vai trò và tình bạn bên trong nó
        
        Tìm hiểu về tổ chức—bao gồm các mục tiêu, giá trị và chính sách của nó
        
        Tìm hiểu sơ bộ—bao gồm việc khám phá ra rằng việc học sẽ là cần thiết, học cái gì và học từ ai
        
        Học tập cá nhân—học hỏi kinh nghiệm với công việc và tổ chức, bao gồm nhận dạng bản thân, kỳ vọng, hình ảnh bản thân và động lực
      - Tương tự, Feldman đề xuất rằng xã hội hóa học tập bao gồm việc có được một tập hợp các hành vi vai trò thích hợp, phát triển các kỹ năng và khả năng làm việc, đồng thời điều chỉnh theo các chuẩn mực và giá trị của nhóm làm việc
      - Georgia Chao và các đồng nghiệp đề xuất sáu khía cạnh cho xã hội hóa tổ chức: trình độ thành thạo về hiệu suất, chính trị, ngôn ngữ, con người, mục tiêu và giá trị của tổ chức, và lịch sử
    - - Các nhà nghiên cứu xã hội hóa đã đề xuất nhiều loại kết quả về tình cảm, nhận thức và hành vi của quá trình xã hội hóa
      - Các kết quả có thể xảy ra khác của xã hội hóa bao gồm quá tải vai trò, xung đột vai trò và mơ hồ về vai trò (đã thảo luận trước đó)
      - Xã hội hóa thành công có nghĩa
        
        Người mới phát triển hiểu biết nhiều hơn về tổ chức và nhóm làm việc
        
        Thái độ làm cho khả năng thực hiện, hòa nhập và gắn bó với tổ chức và nhóm làm việc; và
        các hành vi dẫn đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức
      - Xã hội hóa không thành công thường được cho là dẫn đến những kỳ vọng không được đáp ứng, sự không hài lòng, thiếu cam kết và doanh thu
  - - - Thay đổi và mua lại:Giai đoạn này xảy ra khi nhân viên mới chấp nhận các chuẩn mực và giá trị của nhóm, thành thạo các nhiệm vụ họ phải thực hiện và giải quyết mọi xung đột vai trò và tình trạng quá tải.
      - Các bắt gặp giai đoạn của quá trình xã hội hóa bắt đầu khi một người được tuyển dụng cam kết chính thức tham gia một tổ chức.
      - Giai đoạn đầu tiên, xã hội hóa dự đoán, bắt đầu trước cá nhân tham gia tổ chức.
    - - Đầu tiên, các mô hình giai đoạn cung cấp một khuôn khổ mô tả những gì xảy ra với một cá nhân điển hình hoặc trung bình.
      - Thứ hai, mô hình sân khấu không phải là cách duy nhất để xem quá trình xã hội hóa.
  - - - Tiêm phòng chống lại các kỳ vọng cao không thực tế—cung cấp thông tin chính xác cho người ngoài cũng tương tự như việc tiêm vắc xin phòng bệnh cho mọi người.
      - Tự lựa chọn—kỳ vọng thực tế cho phép người được tuyển dụng quyết định xem công việc và tổ chức có phù hợp với nhu cầu cá nhân của họ hay không
      - Hiệu ứng đối phó—những kỳ vọng thực tế giúp những người mới đến phát triển một ý tưởng rõ ràng về vai trò của họ
      - Cam kết cá nhân-một nhà tuyển dụng đưa ra quyết định gia nhập một tổ chức dựa trên quan điểm thực tế sẽ có thể phát triển một cam kết cá nhân mạnh mẽ hơn đối với sự lựa chọn đó.
    - - Một số lượng lớn các nghiên cứu kiểm tra hiệu quả của RJP đã được thực hiện,nghiên cứu cho thấy RJP làm giảm kỳ vọng tăng cao và có tác động có lợi đến doanh thu, sự hài lòng và cam kết.
    - - Bước đầu tiên trong việc phát triển một RJP là đánh giá sự cần thiết của một RJP
      - Ngoài việc chọn phương tiện mà người ta sẽ sử dụng để trình bày RJP, nội dung của nó phải được chọn. Các vấn đề sau đây cần được xem xét khi xác định hàm lượng RJP
        
        Nội dung mô tả hoặc đánh giá
        
        Nội dung Mở rộng hoặc Chuyên sâu
        
        Mức độ tiêu cực của nội dung
        
        Nguồn tin nhắn
  - - - Các chương trình định hướng thường bắt đầu sau khi một người mới đồng ý gia nhập một tổ chức, thường là vào ngày đầu tiên đi làm của cá nhân đó.
      - Các mục tiêu thường được trích dẫn của các chương trình định hướng bao gồm
        
        Giảm căng thẳng và lo lắng của người mới
        Khuyến khích thái độ tích cực đối với người mới đến
        
        Giảm doanh thu và chi phí khởi động
        
        Giảm thời gian cần thiết để người mới đạt đến trình độ (thời gian đào tạo và nghỉ ngơi)
        
        Hỗ trợ những người mới đến tìm hiểu các giá trị, văn hóa và kỳ vọng của tổ chức, những hành vi phù hợp với vai trò của tổ chức
        
        Giúp những người mới đến điều chỉnh với một nhóm làm việc và các tiêu chuẩn của nó
    - - Một trong những yếu tố quan trọng nhất của trải nghiệm định hướng hiệu quả là sự tương tác thường xuyên giữa những người mới đến và người giám sát, đồng nghiệp và các thành viên khác của tổ chức
      - Người giám sát
        
        Người giám sát đóng một vai trò quan trọng trong quá trình định hướng, vừa là nguồn thông tin vừa là người hướng dẫn cho nhân viên mới
        
        . Người giám sát có thể giúp người mới vượt qua cảm giác lo lắng bằng cách cung cấp thông tin thực tế, kỳ vọng hiệu suất rõ ràng và thực tế
        
        Điều cần thiết là người giám sát phải được đào tạo để giúp họ hoàn thành trách nhiệm định hướng của mình một cách hiệu quả.
      - Đồng nghiệp
        
        Cách mà các tổ chức có thể tạo điều kiện tương tác giữa những người mới đến và đồng nghiệp của họ là thiết lập một hệ thống bạn thân trong đó những người mới đến được ghép nối với những đồng nghiệp có kinh nghiệm
        
        Những người mới tham gia vào một tổ chức xem các tương tác với đồng nghiệp giống như việc cung cấp hỗ trợ, thông tin và đào tạo — đặc biệt hữu ích trong quá trình xã hội hóa của họ
      - Nhân viên HRD
        
        Vai trò chính của nhân viên HRD trong việc định hướng cho nhân viên mới là thiết kế và giám sát chương trình định hướng.
        
        Các nhân viên HRD cũng có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc khuyến khích tất cả các cấp quản lý tham gia vào một chương trình định hướng và hỗ trợ nó.
    - - Quá tải thông tin là một vấn đề đặc biệt phổ biến, vì nhiều chương trình định hướng nhồi nhét một lượng lớn thông tin vào một thời gian ngắn
      - Nhiều vấn đề hoặc chỉ trích về
        các chương trình định hướng đã được xác định
        
        Qúa chú trọng vào thủ tục giấy tờ
        
        Quá tải thông tin (cung cấp cho người mới quá nhiều thông tin quá nhanh)
        
        Thông tin không liên quan (thông tin chung chung hoặc hời hợt không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của người mới)
        
        Chiến thuật hù dọa (nhấn mạnh nhiều vào tỷ lệ thất bại hoặc các khía cạnh tiêu cực của công việc)
        
        Bán quá nhiều tổ chức
        
        Nhấn mạnh vào giao tiếp chính thức, một chiều
        
        Tâm lý một lần
        
        Không có chẩn đoán hoặc đánh giá chương trình và thiếu sự theo dõi
    - - Kế hoạch đào tạo theo nhu cầu công ty: Bộ phận đào tạo phải có điều kiện nắm được thông tin chiến lược của công ty
        
        Tầm nhìn
        
        Sứ mệnh
        
        Giá trị
      - công ty đã có mô tả công việc : dựa vào bảng KSAO phân tích mô tả công việc đó và tìm ra được các kiến thức, kỹ năng cần đào tạo. Từ đó lên kế hoạch đào tạo cho từng vị trí.
- - - - Mô tả công việc của người quản lý, bao gồm vai trò người quản lý phải thực hiện và năng lực cần thiết để thực hiện chúng một cách hiệu quả
      - Đưa ra chiến lược phát triển quản lý
      - Đánh giá các lựa chọn có sẵn cho giáo dục quản lý
      - Đánh giá các lựa chọn có sẵn để đào tạo quản lý và sử dụng kinh nghiệm thực tế để phát triển quản lý
      - Cung cấp mô tả về hai cách tiếp cận phổ biến được sử dụng để phát triển các nhà quản lý
      - Việc thiết kế các chương trình phát triển quản lý
  - - - Giám đốc kinh doanh
      - Người quản lý đa quốc gia
      - Người quản lý chức năng
      - Người quản lý công ty
    - - Các nhà nghiên cứu đã xem xét công việc quản lý đã thực hiện như vậy từ ít nhất ba khía cạnh
        
        Mô tả các đặc điểm của công việc mà nó thường được thực hiện
        
        Mô tả vai trò mà người quản lý phục vụ
        
        Phát triển các mô hình quy trình cho thấy các thành phần khác nhau của quản lý liên quan đến từng khác
      - Cách tiếp cận thứ hai để mô tả công việc quản lý là xác định các vai trò mà người quản lý thường được giao.
        
        Điều này có thể được thực hiện bằng cách sử dụng cách tiếp cận quan sát hoặc cách tiếp cận thực nghiệm.
    - - Mô hình năng lực tích hợp
        
        Mô hình tập trung vào năng lực quản lý, nghĩa là các kỹ năng và / hoặc đặc điểm cá nhân góp phần vào việc thực hiện hiệu quả, chứ không phải là vai trò mà người quản lý thực hiện.Mô hình xác định 21 năng lực được nhóm thành sáu loại: quản lý nguồn nhân lực, lãnh đạo, quản lý mục tiêu và hành động, chỉ đạo cấp dưới, tập trung vào người khác và kiến thức chuyên ngành
      - Mô hình 4 chiều
        
        Mô hình bốn chiều cho biết rằng các nhà quản lý tương tác với các mục tiêu khác nhau (ví dụ, cấp dưới), thực hiện một loạt các chức năng bằng cách thực hiện các vai trò cụ thể (tức là các vai trò tồn tại trong mỗi chức năng)
      - Các mô hình năng lực tích hợp và bốn chiều bao gồm các kỹ năng, vai trò và hoạt động tương tự và cung cấp cơ sở vững chắc để mô tả công việc của người quản lý và thiết kế các chương trình phát triển quản lý
    - - Sáu chức năng-dự báo và lập kế hoạch, đào tạo và phát triển, giao tiếp thuyết phục, ảnh hưởng và kiểm soát, chuyên môn / lĩnh vực chức năng và quản trị
      - Bốn vai trò—người đổi mới, người đánh giá, người thúc đẩy, giám đốc
      - Năm (quan hệ) mục tiêu—đồng nghiệp, cấp dưới, cấp trên, bên ngoài và bản thân
      - Một số lượng không xác định của người quản lý phong cách (các thuộc tính mô tả hình ảnh và cách tiếp cận của người quản lý)
    - - Tám thứ nguyên năng lực trạng thái cuối
      - Sáu các chiều hướng học tập
    - - Chuyên môn kỹ thuật dựa trên kiến thức, chức năng chéo và kinh nghiệm quốc tế, lãnh đạo hợp tác
      - Kỹ năng quản lý bản thân, và các đặc điểm cá nhân, bao gồm tính chính trực, đáng tin cậy và linh hoạt
  - - - (1) mối liên hệ giữa môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh
      - (2) mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển quản lý của tổ chức
      - (3) mối liên hệ giữa chiến lược phát triển quản lý và các hoạt động phát triển quản lý
    - - 1.Bắt đầu bằng cách chuyển ra ngoài và lên chiến lược kinh doanh
      - 2.Đặt kinh nghiệm công việc trước các hoạt động trong lớp học, chứ không phải ngược lại
      - Hãy cơ hội
      - Cung cấp hỗ trợ cho việc học tập dựa trên kinh nghiệm
    - - (1) mối liên hệ giữa phát triển quản lý với các kế hoạch và chiến lược kinh doanh
      - (2) các chương trình liền mạch, cắt ngang ranh giới phân cấp và chức năng
      - (3) định hướng toàn cầu và cách tiếp cận đa văn hóa
      - (4) học tập cá nhân tập trung trong học tập tổ chức
      - (5) công nhận văn hóa của tổ chức và đảm bảo rằng thiết kế phát triển quản lý phù hợp và tạo ra hoặc hỗ trợ văn hóa mong muốn
      - (6) trọng tâm phát triển nghề nghiệp
      - (7) một cách tiếp cận được xây dựng dựa trên các năng lực cốt lõi được xác định theo kinh nghiệm.
  - - - Các chương trình cử nhân hoặc thạc sĩ về quản trị kinh doanh (BBA hoặc MBA) được cung cấp tại các trường cao đẳng và đại học
        
        Thông thường, quá trình quản lý chương trình giảng dạy sẽ dẫn đến các chương trình cấp bằng quản lý chung cấp đại học và thạc sĩ sẽ bao gồm kinh nghiệm học tập trong các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng dành riêng cho quản lý
        
        Môi trường kinh tế trong nước và toàn cầu của các tổ chức
        
        Đạo đức và trách nhiệm pháp lý trong tổ chức và xã hội
        
        Lý thuyết tài chính, phân tích, báo cáo và thị trường
        
        Tạo ra giá trị thông qua sản xuất và phân phối tích hợp hàng hóa, dịch vụ và thông tin
        
        Động lực của nhóm và cá nhân trong tổ chức
        
        Khoa học quản lý và phân tích dữ liệu thống kê vì chúng hỗ trợ các quy trình ra quyết định trong toàn tổ chức
        
        Công nghệ thông tin ảnh hưởng đến cấu trúc và quy trình của các tổ chức và nền kinh tế cũng như ảnh hưởng đến vai trò và kỹ thuật quản lý
        
        Các kiến thức và khả năng quản lý cụ thể khác do trường xác định
      - Giáo dục điều hành có thể bao gồm từ các chương trình MBA cô đọng đến các khóa học ngắn hạn được cung cấp bởi các trường cao đẳng và đại học, các công ty tư vấn, học viện tư nhân và các hiệp hội chuyên nghiệp và ngành
        
        Ưu điểm của các chương trình EMBA
        
        Cơ hội tương tác với các nhà quản lý từ các tổ chức khác
        
        Đầu vào tối đa các ý tưởng mới, chất lượng giảng dạy cao và uy tín có được khi có liên kết với trường đại học
        
        Nhược điểm của MBA
        
        Tiếp xúc không đủ với thông tin cụ thể cho nhu cầu của tổ chức
        
        Giá cao và không đủ số lượng người hướng dẫn trong một chương trình nhất định để dạy người lớn hiệu quả
    - - Kết hợp lý thuyết với nhiều liên quan thực tế để cung cấp cho người tham gia thông tin và công cụ có thể áp dụng ngay vào công việc hiện tại của họ.
    - - Kiểm soát chi phí của các khóa học trong nhà, kiến thức chuyên môn của nhà cung cấp, thiết kế và đóng gói các khóa học đó và cách tiếp cận hướng đến người học (đặc biệt là giữa các khóa học không do trường đại học cung cấp)
    - - Thiếu kiểm soát chất lượng
      - Nhiều nhà cung cấp này phải chịu áp lực duy trì hoạt động kinh doanh và có thể giảm các tiêu chuẩn của họ để đảm bảo họ tạo ra đủ hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn
    - - Các tổ chức thường xuyên thiết kế các khóa học và hội thảo của riêng họ như một cách để phát triển các nhà quản lý của họ.
      - Các khóa học như vậy có lợi thế là được điều chỉnh cho phù hợp với các vấn đề, kỹ năng và thuộc tính cá nhân cụ thể của tổ chức và các nhà quản lý của tổ chức.
      - Thiết kế chương trình đào tạo - Trưởng phòng nhân sự
        
        3 giai đoạn
        
        Lý thuyết
        
        Thực hành - Tình huống
        
        Kiểm tra cuối khóa
        
        Đào tạo kỹ năng
        
        Kỹ năng chung đối với người quản lý
        
        Công nghệ dùng trong chuyển đổi số: AI, Blockchain, Big Data, IoT,...
        
        Văn hóa doanh nghiệp
        
        Xây dựng văn hóa chìm: Nhận thức giá trị, động lực, niềm tin….và gắn kết
        
        Xây dựng văn hóa nổi: Tổ chức sự kiện, Teamwork
        
        Kỹ năng chuyên môn đối với Trưởng phòng nhân sự
        
        Hoạch định nguồn nhân lực
        
        Xây dựng hệ thống lương thưởng, phúc lợi
        
        Đánh giá kết quả công việc nhân viên
    - - Kinh nghiệm trong công việc đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của các nhà quản lý và điều hành.
      - McCall và các đồng nghiệp gợi ý rằng một hệ thống phát triển quản lý hiệu quả là một hệ thống được đặc trưng bởi những điều sau đây
        
        Chủ nghĩa cơ hội—tận dụng các cơ hội để phát triển và học hỏi
        
        Chủ nghĩa cá nhân—có tính đến các thuộc tính duy nhất của các cá nhân đang được phát triển
        
        Viễn cảnh dài hạn—quan điểm rằng việc phát triển các nhà quản lý là một quá trình kéo dài nhiều năm
        
        Khuyến khích động lực bản thân—khuyến khích các cá nhân được phát triển để tự động viên
        
        Cách tiếp cận trực tiếp—tập trung vào học tập trong công việc
      - Một cách để tận dụng tốt hơn kinh nghiệm trong công việc để phát triển quản lý là có một phương pháp để đánh giá các thành phần phát triển của công việc và điều này có sẵn trong Hồ sơ Thách thức Phát triển (DCP)
        
        DCP là một bảng câu hỏi gồm chín mươi sáu mục dựa trên các đặc điểm công việc điều tra nghiên cứu có thể phát triển.
        
        McCauley và các đồng nghiệp gợi ý rằng DCP có ít nhất hai cách sử dụng thực tế để phát triển quản lý
        
        (1) Phản hồi của DCP có thể cung cấp cho các nhà quản lý hiểu rõ hơn về các cơ hội học tập có sẵn trong công việc của họ
        
        (2) DCP có thể được sử dụng để xác định các thành phần có thể được thiết kế thành công việc để nâng cao cơ hội phát triển
  - - - Lãnh đạo là một trong những chủ đề được nghiên cứu và thảo luận phổ biến nhất trong quản lý và tâm lý học
      - Các yếu tố chính của lãnh đạo chuyển đổi bao gồm sự lôi cuốn,sự kích thích trí tuệ và sự cân nhắc cá nhân hóa
      - Lý do và cách phát triển khả năng lãnh đạo có thể được gọi là các nhà lãnh đạo phát triển các nhà lãnh đạo.
        
        Các tổ chức được đánh giá bởi sự thành công bền vững của họ
        
        Các công ty chiến thắng có các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ
        
        Cách tốt nhất để có nhiều nhà lãnh đạo hơn là để các nhà lãnh đạo phát triển các nhà lãnh đạo
        
        Để phát triển những người khác, các nhà lãnh đạo phải có một quan điểm có thể dạy được
        
        Các nhà lãnh đạo tạo ra những câu chuyện về tương lai của tổ chức của họ
      - Theo Cohen và Tichy, một quan điểm có thể dạy được tập trung vào bốn lĩnh vực lãnh đạo
        
        Ý tưởng về sản phẩm, dịch vụ và thị trường
        
        Một lời giải thích trong thế giới thực về một nhà lãnh đạo các giá trị
        
        Bờ rìa (đưa ra các quyết định khó khăn, không đi-không)
        
        Năng lượng (thúc đẩy và tiếp thêm năng lượng cho người khác).
      - Cách tiếp cận thứ hai để phát triển khả năng lãnh đạo xảy ra thông qua LeaderLab của Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo.
        
        Mục tiêu của chương trình là chuẩn bị và khuyến khích các nhà lãnh đạo hành động hiệu quả hơn trong các tình huống lãnh đạo mà họ phải đối mặt
    - - Đào tạo mô hình hành vi là một kỹ thuật đào tạo phổ biến được sử dụng chủ yếu để đào tạo mọi người thực hiện các kỹ năng thủ công, giao tiếp và nhận thức.
      - Mô hình hành vi thường bao gồm năm bước: mô hình hóa, lưu giữ, diễn tập, phản hồi và chuyển giao khóa đào tạo.
        
        Mô hình hóa là rất quan trọng và trong quá trình giai đoạn mô hình hóa, các học viên thường được xem một đoạn video clip trong đó một người mẫu thực hiện các hành vi được học.
        
        Giai đoạn lưu giữ, học viên thực hiện các hoạt động để tăng cường trí nhớ về những gì họ đã quan sát.Bao gồm xem xét các điểm học tập, thảo luận về cơ sở lý luận cơ bản của mỗi điểm, và thảo luận về các hành vi mà mô hình đã thực hiện để minh họa những điểm đó.
        
        Giai đoạn diễn tập, mỗi học viên đóng vai các hành vi mong muốn với một học viên khác
        
        Giai đoạn phản hồi, mỗi học viên nhận được phản hồi về hiệu suất của mình dựa trên những gì đã hoàn thành tốt và những gì cần được cải thiện.
        
        Cuối cùng, trong chuyển giai đoạn đào tạo, thực tập sinh được khuyến khích luyện tập ứng xử mới học được trong công việc.
      - Đào tạo: kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng tỉ mỉ - cẩn thận
        
        Hình thức: trò chơi
        
        Người học tham gia chơi
        
        Người học nhận phản hồi về mình trong quá trình thực hiện
        
        Người học thảo luận với nhau về hình ảnh đó
        
        Người học được khuyến khích áp dụng kỹ năng đó vào công việc
        
        Cho người học xem hình ảnh, video mẫu
  - - - Phát triển quản lý phải gắn liền với kế hoạch chiến lược của tổ chức đáp ứng các nhu cầu của tổ chức và của các cá nhân đang được phát triển.
      - Đánh giá nhu cầu kỹ lưỡng, bao gồm việc điều tra những gì các nhà quản lý trong một tổ chức làm và các kỹ năng họ cần để thực hiện một cách hiệu quả, là điều cần thiết.
      - Mục tiêu cụ thể, cả cho chương trình tổng thể và cho từng thành phần của nó, (ví dụ, kinh nghiệm thực tế, đào tạo trong lớp học) nên được thiết lập.
      - Sự tham gia và cam kết của quản lý cấp cao trong tất cả các giai đoạn của quá trình, từ đánh giá nhu cầu đến đánh giá, là rất quan trọng.
      - Nhiều cơ hội phát triển, cả chính thức và tại chỗ, nên được sử dụng.
      - Chương trình phải được thiết kế để đảm bảo rằng các cá nhân được phát triển có động lực để tham gia trong các hoạt động đó.
      - Hành động cần được thực hiện để đánh giá hiệu quả của chương trình thường xuyên và sửa đổi và cập nhật nó như nhu cầu thay đổi.