Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

Gestione progetto, LESSICO/GLOSSARIO Project Charter --> OK interno…

- - - - Output
        
        Piano di gestione della schedulazione
        
        Ruoli e responsabilità
        
        Frequenza aggiornamento
        
        Feedback
        
        Tolleranze
        
        Unità di misura
    - - Strumenti
        
        Parere degli esperti
        
        Scomposizione
        
        Pianificazione a finestra mobile (rolling wave planning)
        
        Lavoro a breve termine pianificato nel dettaglio
        
        Lavoro a lungo termine non pianificato nel dettaglio
    - - Strumenti
        
        Applicazione di lead e lag
        
        Lag (ritardo): implica un ritardo dell'attività successore, dilatando la schedulazione (es: inizio-inizio con un lag di X giorni)
        
        Lead (anticipo): consente di anticipare un'attività successore, comprimendo la schedulazione (es: fine-inizio con un lead di X giorni)
        
        Metodo del diagramma di precedenza (PDM)
        
        Utilizzato nel percorso critico, può essere chiamata anche attività sui nodi (AON)
        
        Tipologie
        
        Fine-inizio (FS): l'attività successore dipende dal completamento dell'attività predecessore
        
        Fine-fine (FF)
        
        Inizio-Inizio (SS)
        
        Inizio-fine (SF)
        
        Determinazione delle dipendenze
        
        Dipendenze obbligatorie (hard logic)
        
        Dipendenze discrezionali (soft logic), cioè definite dal team di lavoro
        
        Dipendenze esterne, cioè con dipendenze esterne al progetto.
        
        PMIS
      - Output
        
        Reticoli di schedulazione del progetto (GANTT)
    - - Strumenti
        
        Stima per analogia
        
        Stima parametrica (su dati di budget, costi, tempi)
        
        Stima a tre valori (PERT)
        
        te=(to+4tm+tp)/6
        
        te=tempo atteso
        
        to=ottimistico
        
        tm=più probabile
        
        tp=pessimistico
        
        Stime T-Shirt (AGILE): inserendo gli item da Extra Small (XS) a Extra Large (XL) per definire ingombri
        
        Stima planning poker (AGILE): da serie Fibonacci, ogni membro del team definisce una stima, poi si fa media.
        
        Analisi delle riserve
        
        Riserve di contingency (per item per cui è stata condotta analisi dei rischi) es. 10gg +/- 20%
        
        Riserva di gestione/management (per item per cui non è stata condotta analisi dei rischi)
    - - Metodo del percorso critico (CPM)
        
        Se float=0, allora siamo sul percorso critico, dove cioè non c'è possibilità di far slittare alcun task
        
        Calcolo delle date di inizio e fine minima e inizio e fine massima per ogni attività, affinchè il progetto termini nel tempo preventivato.
        
        Pianificazione al più presto: EF (early finish) = ES (early start) + Durata attività - 1
        
        Pianificazione al più tardi: LS (late finish) = LF (late finish) - durata dell'attività +1
        
        Margine di scorrimento (float)
        LF-EF
        oppure
        LS-ES
      - Tecniche di ottimizzazione delle risorse
        
        Livellamento delle risorse: cioè definire quanto effort di una risorsa dedicare al progetto in determinati momenti
        
        Smoothing delle risorse: tagliare a priori i picchi di lavoro su una singola risorsa, rimodulando la schedulazione
        
        Velocity (AGILE): stima di quanto lavoro un team piò eseguire nelle prossime iterazioni
      - Tecniche di modeling
        
        What If Analysis
        
        Simulazioni
        
        Analisi Montecarlo
      - Compressione della schedulazione
        
        Compressione dei tempi (crashing): trovare compromessi tra tempi e piccoli costi incrementali (in ogni caso, produce aumento di costo, es: straordinari)
        
        Fast Tracking: mettere in parallelo attività solitamente gestite in sequenza (aumentano rischi e rilavorazioni)
  - - - Output
        
        Piano di gestione dei requisiti
        
        Piano di gestione dell'ambito
    - - Requisiti di business
      - Requisiti degli stakeholder
      - Requisiti della soluzione
        
        Funzionali
        
        Non funzionali. Es: SLA, sicurezza
      - Raccolta dati
        
        Interviste
        
        Focus Group
        
        Workshop guidati
        
        Tecniche di creatività di gruppo (brainstorming)
        
        Tecnica di gruppo nominale: anonimo, brainstorming iterativo
        
        Mappe concettuali (mindmap)
        
        Diagramma di affinità
        
        Analisi multicriterio per scopo decisionale (MCDA): per trovare soluzioni di compromesso in contesti complessi
        
        Tecniche decisionali di gruppo
        
        Unanimità
        
        Maggioranza
        
        Pluralità
        
        Dittatura
        
        Questionari e sondaggi
        
        Osservatori (Job Shadowing)
        
        Prototipi
        
        Benchmarking
        
        Diagrammi di contesto
      - Output
        
        Documentazione dei requisiti
        
        Matrice di tracciabilità dei requisiti (RTM)
    - - Output
        
        Descrizione dell'ambito di progetto
        
        Aggiornamento dei documenti di progetto
      - Triangolo dei vincoli: scope (traditional: fixed; agile: variable) VS budget, time (traditional: variable; agile: fixed)
    - - Lista dei task, da macro categorie a Work Package
        
        Controllo di avanzamento dei WP
        
        Conteggio delle parti finite
        
        Metodo 0-50%-100%
        
        Metodo 0 - 100%
        
        Stima di ore/uomo necessarie per il completamento
      - Strumenti
        
        Parere degli esperti
        
        Scomposizione: scomporre i WP in attività, ad un livello minimo e gestibile
        
        Regola del 100%
        
        Progetto di grandi dimensioni (5000 ore): ogni attività non più di 80 ore
        
        Progetto di medie dimensioni (1000 ore): ogni attività non più di 40 ore
        
        Progetto di piccole dimensioni (200 ore): ogni attività non più di 20 ore
      - Output
        
        Baseline dell'ambito
        
        Descrizione dell'ambito di progetto
        
        WBS
        
        Dizionario della WBS
        
        Aggiornamento dei documenti di progetto
    - - Strumenti
        
        Analisi dello scostamento
        
        Analisi delle tendenze
    - - Gold Plating: fare di più di quanto concordato
      - Scope creep: a causa di un deliverable e requisiti poco chiari, tendenza a far slittare l'ambito nel tempo
    - - Backlog
        
        Valutazione del rischio
        
        Logica Top-Down (Priorità e valore)
  - - - Input
        
        Capitolato di progetto (Project Statement of Work - SOW)
        
        Contratto
        
        Business Case
        
        Fattori Ambientali
    - - Baseline
      - Kick Off meeting
    - - Strumenti
        
        PMIS: Software gestione progetto
      - Gestione delle modifiche
        
        Azione correttiva
        
        Azione preventiva
        
        Correzione di un difetto
    - - Strumenti
        
        Analisi FMEA (Failure Mode & Effect Analysis)
        
        FTA (Fault Tree Analysis)
      - Tipi di conoscenza
        
        Esplicita
        
        Tacita
    - - Output
        
        Richieste di modifica approvate (Change Control Board)
        
        Change Log
    - - Periodo di Payback
      - Net Present Value (NPV)
      - Internal Rate of Return (IRR)
    - - Valutare gli impatti
      - Identificare le opzioni disponibili
      - Ottenere consenso del cliente
      - Ottenere approvazione interna
  - - - Individuazione del Control Account, cioè la risorsa dedicata alla verifica della contabilità di progetto
    - - Strumenti
        
        Stime per analogia
        
        Stime parametriche
        
        Stime bottom-up
        
        Stima a tre valori (analisi PERT)
        
        Analisi delle riserve
        
        Riserve di contingency (è stata fatta analisi di rischio)
        
        Riserve di gestione (non è stata fatta analisi di rischio)
      - Output
        
        Stime e margini di sicurezza
        
        Margine di accantonamento
        
        Margine per rework
        
        Margine per tempo di coordinamento
        
        Stime di costo risorse esterne VS interne
        
        Classificazione dei costi di commessa
        
        Costi diretti VS Costi indiretti
        
        Costi fissi (detti anche "di periodo") VS semi-variabili VS variabili
    - - Contabilità generale (livello azienda) VS Contabilità analitica (livello progetto --> Commessa)
    - - Include
        
        Rilevare scostamenti
        
        Garantire tracciamento delle variazioni in corso d'opera
        
        Impedire che entrino variazioni non concordate
        
        Informare gli stakeholder
        
        Fornire elementi per ricalcolare la stima
        
        Determinare azioni correttive
        
        Arricchire la base di conoscenza
      - Strumenti
        
        Calcolo dell'Earned Value
        
        Piano di project management
        
        Cash flow
        
        Regole per contabilizzare il lavoro svolto
        
        Per ottenere
        
        Planned Value (PV): previsto
        
        Actual Cost (AC): sostenuto al momento della rilevazione
        
        Earned Value (EV): valore effettivamente ribaltabile al cliente al momento della rilevazione
        
        Budget at completion (BAC): valore complessivo di progetto
        
        L'EV va costantemente
        
        Confrontato con il AC: per verificare se si sta spendendo più di quanto si sta guadagnando
        
        Confrontato con il PV: per verificare se si è linea con quanto preventivato
        
        Modalità di verifica
        
        Cost Variance (CV) = EV - AC
        
        Schedule Variance = EV - PV
        
        Cost Performance Index = EV / AC - Se <1, indica tendenza a spendere di più del necessario
        
        Schedule Performance Index = EV / PV - Se <1, c'è un ritardo sull'attività
        
        Estimate at Completion (EAC) = BAC/CPI - valore complessivo stimato al momento della rilevazione
  - - - Strumenti
        
        Diagramma Causa - Effetto
        
        Diagrammi di flusso
        
        Fogli di controllo (Checksheets)
        
        Diagramma di Pareto (legge 80/20)
        
        Istogrammi
        
        Carte di controllo
        
        Grafico di dispersione (Scatter Diagram)
      - Strumenti (AGILE) - Miglioramento continuo
        
        Kaizen
        
        Total Quality Management (TQM)
        
        Six Sigma
    - - Analisi dati (es: analisi delle cause originarie, RCA)
      - Rappresentazione dei dati
      - Design for X
      - Audit
    - - da non confondere
        
        Prevenzioni VS Ispezioni
        
        Campionamento per attributi VS Campionamento per variabili
        
        Tolleranze VS Limiti di controllo
      - Strumenti
        
        Analisi dati
        
        Rappresentazione dati
        
        Raccolta dati
      - AGILE
        
        Lead Time VS Cycle time
        
        Work in progress VS Throughput
        
        Cycle time = WIP / Throughput
  - - - Forming
      - Storming
      - Performing
      - Adjourning
      - Norming
    - - Focus: gestione dei conflitti
        
        Ritirarsi dal conflitto
        
        Eliminare il conflitto
        
        Forzare la situazione
        
        Ricercare un compromesso
        
        Favorire la collaborazione
    - - Strumenti
        
        RAM (Responsability Assign Matrix)
        
        RACI (Responsible, Accountable, Consult, Inform)
      - Strumenti (AGILE)
        
        Lean: eliminare gli sprechi
        
        Kaizen: miglioramento continuo
        
        Just in time: acquisire risorse quando servono
    - - Strumenti (AGILE)
        
        Grafici burndown
        
        Grafici Burnup
        
        Analisi trend
        
        Analisi delle alternative
        
        Review delle performance
        
        Coaching
        
        Intelligenza emozionale
    - - Scala di Tuckman
      - Modello Shu Ha Ri
      - Modello Dreyfus
  - - - Interna/Esterna
      - Formale/Informale
      - Verticale/Orizzontale
      - Scritta e Orale/Verbale e non Verbale
      - Ufficiale/Non Ufficiale
    - - Metodi
        
        Comunicazione interattiva
        
        Comunicazione Push
        
        Comunicazione Pull
      - Canali: n(n-1)/2 --> dove n è il numero di stakeholder
    - - Schedulare il meeting in anticipo
      - Incontrare il team regolarmente
      - Stabilire in modo chiaro l'obiettivo
      - Esplicitare e osservare le regole del meeting
      - Definire la durata e rispettarla
      - Creare un'agenda
      - Condividerla in anticipo
      - Osservare l'agenda condivisa
      - Chiarire il ruolo di ciascun partecipante
      - Riunire solo le persone necessarie
      - Assicurarsi che tutti i membri siano coinvolti
      - Redigere e distribuire un verbale
  - - - Budget dei rischi contingenti = Probabilità x Costo
        
        EMV: Valore monetario atteso
        
        Contingency Budget
    - - Strategie per le minacce
        
        Evitare il rischio
        
        Mitigare il rischio
        
        Trasferire il rischio
        
        Accettare il rischio
      - Strategie per le opportunità
        
        Sfruttare il rischio
        
        Condividere il rischio
        
        Potenziare il rischio
        
        Accettare il rischio
    - - Matrice probabilità/impatto
    - - Agile Project Pre-Mortem
      - Analisi SWOT
        
        Strength
        
        Weakness
        
        Opportunity
        
        Threat
      - Output
        
        Elenco dei rischi identificati
        
        Elenco delle potenziali risposte
    - - Output
        
        Piano di gestione dei rischi
        
        Categorie di rischio
        
        Matrice di probabilità ed impatto
        
        Formati dei report
        
        Rilevamento
        
        Tolleranza
    - - Risk Burndown Chart
      - Risk Adjusted Backlog
        
        Priorità alle feature valoriali VS Priorità alle feature con alti rischi
  - - - Make Or Buy
    - - Contratto a prezzo prefissato
        
        Contratto a prezzo fisso + Quota variabile (FPIF)
        
        Contrato a prezzo fisso con revisione prezzi (FPEPA)
        
        Contratti a prezzo fisso (FFP)
      - Contratto con rimborso spese
        
        più premio (CPAF)
        
        più quota variabile (CPIF)
        
        più quota fissa (CPFF)
      - Contratto Time&Material
      - Fixed Price Work Package (Agile)
        
        Graduated Fixed Price
    - - Definizione degli indicatori
      - Condivisione dei valori soglia/target
      - Realizzazione del sistema di reporting
      - Monitoraggio degli indicatori
  - - - Sussurro Cinese (Telefono senza fili)