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供应链管理：高成本，高库存，重资产 - Coggle Diagram

- - - - 牵着走，和引着走。
    - - 欧洲职业经理人弥补了战略和战术之间的不足
      - 职业经理人将战略转化成可执行的战术计划
      - 计划是本土企业的短板
      - measure once，cut twice（量一下，剪两下），要么是measure twice，cut once（量两下，剪一下）
      - 企业初期蛮干可以，成熟企业试错成本很高，是缺乏计划和管理能力低下的体现
  - - - 图书业也是库存问题严峻，实体图书“死书累累”。
      - 90%的电商店铺死于库存，10个女装9个死于库存。
      - 供应链易断，死在库存上
      - 固定资产和库存：两大企业资金方向
  - - - 把个人经验存储在系统里而不是领导的脑袋里
      - 领导更年轻，是因为经验固化在系统中，克林顿和奥巴马46-7岁美国总统
      - John：领导不接地气，接地气的不获取必要信息
      - 信息流低效伴随
      - 波士顿咨询集团的两个顾问写了本书《基于时间的竞争》
        
        讨论时间和成本
    - - 第二，全面缩短生产、调试、安装周期。
      - 第三，优化流程和系统，缩短信息周转周期。
      - 第一，推动“6周计划”，全面缩短供应商的采购前置期。
  - - - 不真的打板子，就不可能建立真正的问责机制。
      - 预测失败，计划是第一责任人，要挨板子。如果根源是销售，销售的板子也不能不挨，否则销售就成了惯坏的小弟弟
      - 本土企业常犯的错误就是销售是强势职能，问责机制很难建立，尤其是在老总本身是主管销售的情况下。
      - ，好的预测是销售和计划相结合的产物。
    - - 先说预测的准确度太低。
      - 再说供应商的良率。
      - 调整本身意味着职能之间的博弈。停止博弈！
      - 有的公司习惯性地对预测层层加码，却不知道其危害。
  - - - 计划到采购
      - 采购到供应商
      - 销售到计划
      - 缩短采购周期，稳定性提高
      - “牛鞭效应”人为造成的问题，钱都赚到库存里了。
      - 企业把噪音和模式区分开来
        
        噪音是标，能由系统自己纠正；
        
        模式是本，必须通过改进系统和流程解决。
  - - - 销售也运营协调
        
        销售害供应链
        
        以销定产，旺季来时就成了生产和供应链的噩梦
        
        以产定销，为了笑话产能而在单击造出一大堆库存
      - 小企业是订单驱动的模式
      - 企业快速成长后，组织、系统和流程都跟不上，没法有效对接营销和供应，没有能力做出合理的需求计划。
      - 需求计划的缺失，也是企业管理能力不足的体现。
    - - 安全库存
      - 多余库存
        
        最小订货量
        
        经济批量
        
        订单取消
        
        策略库存
        
        预测失败
      - 周转库存
      - 计划的四个轮子
        
        库存计划
        
        生产计划
        
        需求计划
        
        计划链
        
        采购计划
  - - - 在闭环的需求计划体系下，销售对库存负责，会想方设法管理需求，说服客户买已有的库存
      - “同一套数字”是销售与运营计划的核心目的之一，这是为了克服多套数字的问题
    - - 数理统计模型方法
        
        简单平均法
        
        移动平均法
        
        加权平均法
        
        时间序列法
        
        指数平滑法
        
        线性回归法
      - 历史数据是需求预测的定量因素，销售、客户的判断则属定性因素。
    - - 第二步，由判断结束——销售、市场、产品、品牌、高层管理、最终客户提供反馈，对需求预测做出调整，这是需求计划的定性分析部分；
      - 第三步，跨职能达成共识，结合历史需求和各职能的意见，得到集合公司最佳智慧的“同一套数字”，驱动从营销到供应商的整条供应链。
      - 第一步，从数据开始——需求计划经理在历史需求数据的基础上，用统计模型导出需求预测的初稿，这是需求计划的定量分析部分
  - - - 小公司
        
        小公司很难计划，甚至可以说是没有计划。
        
        小公司天生就是执行导向的，执行强于计划。
      - 大公司
        
        计划执行者兼职会凸显两个问题
        
        ①执行者忙于执行层面的各种琐事，没有时间做计划；
        
        ②执行者缺乏必要的计划能力，导致计划水平良莠不齐。
    - - 第一，这种做法进一步隔离了计划和执行。
      - 第二，这种做法让强势部门更加强势，弱势部门更加弱势。
      - 很多的成熟企业，计划职能归属于供应链运营。
- - - - 案例：比亚迪。2009年固定资产从143亿到300亿，利润从27.13%降低到1.84%，累积下降93%。
      - 重资产的原因：其一，初创时期不能够；其二，企业发展中不愿意。不能够好解决，不愿意等于要唤醒一个装睡的人，则难解决
      - 外包理想份额是20-25%.行业差别略有区别，周期性强的行业上线应该越低。
      - 国外做的比较好。高营利买入，低营利卖出。表现为：频繁的公司并购和拆分。
  - - - 小贴士 最低价中标是采购能力不足的表现
        
        管理层的“三不足”
        
        ②没有系统做过
        
        ③没有系统提高、总结过
        
        ①没有系统学过
        
        审批制度实行权限及额度配比
        
        John ：不能为了追求低价频繁更换供应商
      - 当企业成长到一定规模时，小优化导致规模优势丧失，就影响到企业能否走得更远，所以一定得重视供应商层次的优化。
      - 不要频繁换供应商，供应不稳定，质量不能保证问题多多
    - - 小贴士　轻资产战略转型中的供应商开发
        
        外包商整体水平低，投入精力，开发供应商。
        
        帮助供应商提高系统、质量和流程，弥补质量、技术上的缺陷而获取长久的成本优势。
        
        培训供应商，一般是一周。对供应商免费
        
        鬣狗总是会坐享其成，但是不具备优势
      - 小贴士 公司越大，就越经不起折腾
        
        先说轻选择
        
        例子福喜过期肉，麦当劳当季营业额同比下降3.3%,百盛（肯德基、必胜客、小肥羊母公司）第三季度营业额下降13%
        
        再说重淘汰
        
        解决方案是集中力量来督促、帮助现有供应商解决问题，而不是简单地更换或增加供应商了事
        
        当公司成为行业、地区的大企业后，逃避的自由就越来越少。
      - 小贴士 公司大了，滴滴打车就不是解决方案
        
        市场机制在这里意味着投机取巧，但投机取巧只能是鬣狗的特权；作为市场的主导者，狮子没法投机取巧——除了有所作为，它们别无选择。
    - - 管理能力不足，没法拿到应该拿到的，那是内功问题，解决方案在于提高管理能力，比如雇用更优秀的员工。
      - 供应商无法降价的原因
        
        ①议价能力不足，因为我们的业务占供应商的总业务比例太低；
        
        ②供应商没法把成本做得更低，比如没有规模效益；
        
        ③我们的采购量足够大，供应商有的降，但我们管理能力不够，拿不到应该得到的降价。
      - 小贴士　异常充分的竞争与劣币驱逐良币
        
        竞争过于充分往往导致“劣币驱逐良币”
        
        竞争越是充分，双方的忠诚度就越低
      - 小贴士　究竟多少个供应商才算充分竞争
        
        没有哪个公司过几个月就拿出职位招聘一下，以维持员工好好干
        
        狮子等高等动物都是维持长期的关系，利于后代的繁衍、成长
        
        人们也越来越多地通过谈判、协作来解决问题，而不是赤裸裸的市场竞争。
        
        不可否认市场竞争的有效性，但一旦滥用，就会有高昂的代价：规模效益丧失，供应商忠诚度下降，双方的深度合作受限，这都是成本做不低，响应速度做不快的根本原因。
  - - - 供应链管理 ≠ 做“供应链”
        
        供应链管理 ：管理供应链，请资产，核心是管理能力
        
        做“共性连” ：扩张进入具体领域，重资产，核心是资产投入
      - 例证
        
        振华重工：07-08年固定资产翻倍，净增56亿，盈利低
        
        中国一重：08年固定资产24亿，12年71.4亿，盈利102亿→84亿
        
        海运大企业，固定资产2000亿元，年回报率0.8%
      - nothing fails like success
    - - 例证
        
        振华重工：主打港口机械
        
        10几年从100万美金注册小公司到年营利274亿，同产品占有率全球80%
        
        扩展进入海工设备领域，大量购买钢材，金融危机钢材价格走低贬值
      - 现金流中断 = 急中风
        
        亏本是慢性病，时间长也要命，但是不会立即死掉
      - 把现金变为库存容易，把库存变成现金难。
    - - 从本质上讲并购是供应链管理能力不足的替代品：
      - 法国巨头圣戈班 巨无霸做事，速度慢，决策保守，运营水平低，一个灾难接着一个灾难
      - 大公司竖向集成，构建所谓的“全供应链”，如果无法形成垄断或市场主导的话，往往很难在成本和速度上与中小型对手竞争。
      - 做不到行业的第一或第二，就可能被并购，直接造成大型国企央企的进一步“虚胖”，这里不予详述。供应链管理能力薄弱，没法通过市场机制来整合供应商资源是另一个主因
      - 这是本土企业的普遍问题：重资产驱动下的扩张，获得了市场，失去了利润；做大了规模，丧失了成本优势。
  - - - 1968年环境经济学家哈丁发表了《公共草地的悲剧》
      - 海地光秃秃，多米尼亚有主之地保护良好。一沟之隔
    - - 解决方案
        
        供应商管理的流程
        
        供应商管理的KPI和信息系统
        
        供应商管理的组织
        
        轻资产的过程涉及产品和流程的外包
  - - - ①完善供应商管理的流程、系统和组织；
        
        离不开信息化的处理
        
        采购和供应商管理的能力建设都离不开组织、系统和流程三个方面
      - ②加强技术力量；
      - ③投入资源
        
        没有资源对企业来说的问题
        
        没有资源，就没法吸引一流的人才；
        
        没有资源，就没法招聘足够的人员；
        
        没有资源，就没法购置信息系统，员工的大量时间花在本来应该由系统做的事上，比如订单处理。
  - - - 供应商绩效管理
      - 供应商评估
        
        分析供应商的历史绩效
        
        评估基础上
        
        下一步选择判断标准
        
        评估其质量、生产和物料管理体系
        
        判断该供应商在成本、质量和服务上的潜力
      - 供应商集成
        
        轻资产意味着与供应商的深度合作，深度意味着只能跟数量有限的供应商合作。
        
        统一的信息平台为供应商有关的决策和绩效管理提供充分的信息，同时帮助固化供应商管理的流程。
      - 供应商分类
        
        供应商太多
        
        选择标准
        
        供应商太少
      - 供应商管理要达到几个目标
        
        ③把关键供应商集成到公司的系统和流程里
        
        进而把质量和速度做上去。
        
        ①在战略寻源阶段找到合适的供应商；
        
        ②在后续管理阶段保证供应商绩效；
      - 供应商选择
      - 《采购与供应链管理：一个实践者的角度》（第2版）有大篇幅阐述这个流程
      - 成功实施取决于结构清楚、职责清晰