Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC, BÀI TẬP 5, BÀI TẬP 3, mục 1.2, tr. 152, chương…

- - - - Tiếp giáp
        
        Các đối tượng được trải nghiệm cùng nhau có xu hướng trở nên liên kết với nhau
      - Các Luật Hiệu lực
        
        Luật hiệu lực nói rằng một hành vi dẫn đến một hậu quả đáng mừng có khả năng được lặp lại.
      - Thực hành
        
        Lặp lại các sự kiện trong một hiệp hội sẽ tăng sức mạnh của hiệp hội.
    - - Phân tích công việc
        
        Bất kỳ nhiệm vụ nào cũng có thể được phân tích thành một tập hợp các nhiệm vụ thành phần riêng biệt.
      - Thành tích, Nhiệm vụ, Thành phần
        
        Mỗi nhiệm vụ thành phần phải được hoàn thành đầy đủ trước khi toàn bộ nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách chính xác.
      - Sắp xếp theo trình tự nhiệm vụ
        
        Tình huống học tập nên được sắp xếp để mỗi nhiệm vụ thành phần được học theo thứ tự thích hợp trước khi thực hiện nhiệm vụ tổng thể.
  - - - Kolb xác định bốn phong cách học tập:
        
        Hội tụ
        
        sự kết hợp giữa khái niệm trừu tượng và thử nghiệm tích cực (suy nghĩ và làm), tập trung vào giải quyết vấn đề, ra quyết định và ứng dụng thực tế của các ý tưởng.
        
        Đồng hóa
        
        sự kết hợp giữa khái niệm trừu tượng và quan sát phản chiếu (suy nghĩ và quan sát) điều đó nhấn mạnh đến lý luận quy nạp, tích hợp các quan sát khác nhau thành một giải thích và việc tạo ra các mô hình lý
        thuyết.
        
        Khác nhau
        
        sự kết hợp giữa kinh nghiệm cụ thể và quan sát phản chiếu (cảm nhận và xem), nhấn mạnh trí tưởng tượng, nhận thức về các giá trị và khả năng tạo ra các hướng hành động thay thế.
        
        Điều tiết
        
        tích, thực hiện kế hoạch và tham gia vào những trải nghiệm mới.
      - Kolb đề xuất bốn phương thức cơ bản của học tập trải nghiệm:
        
        Kinh nghiệm bê tông (CE) : :
        
        sở thích học trực quan thông qua trải nghiệm trực tiếp,nhấn mạnh mối quan hệ giữa các cá nhân và cảm giác trái ngược với suy nghĩ.
        
        Khái niệm trừu tượng (AC)
        
        sở thích học tập của tư duy về một vấn đề trên phương diện lý thuyết.
        
        Quan sát phản xạ (RO)
        
        sở thích học theo xem và xem xét các quan điểm khác nhau để đạt được sự hiểu biết.
        
        Thử nghiệm hoạt động (AE)
        
        sở thích học một cái gì đó bằng cách thực sự đang làm nó và đánh giá giá trị thực tế của nó.
    - - Các chiến lược học tập có thể được nhóm thành nhiều loại khác nhau
        
        Kinh nghiệm bê tông (CE)
        
        Các chiến lược xây dựng
        
        Các chiến lược tổ chức
        
        Các chiến lược giám sát toàn diện
        
        Các chiến lược liên quan
      - Wayne James và Michael Galbraith đề xuất bảy sở thích tri giác chính:
        
        In (đọc và viết)
        
        Trực quan (chẳng hạn như đồ thị và biểu đồ)
        
        Aural (thính giác, tức là, nghe)
        
        Tương tác (thảo luận, đặt câu hỏi)
        
        Xúc giác / thao túng (phương pháp tiếp cận thực hành, chẳng hạn như chạm vào)
        
        Kinesthetic / Psychomotor (đóng vai, hoạt động thể chất)
        
        Khứu giác (liên kết ý tưởng với mùi hoặc vị)
- - - - Một quá trình khó khăn, tốn nhiều thời gian
      - Hành động được đánh giá cao hơn nghiên cứu
      - Các giả định không chính xác
      - Thiếu hỗ trợ
      - Một số lý do khác
    - - Doanh nghiệp cần thực hiện các mục tiêu nào? Phải thực hiện ở mức độ ra sao?
      - Người lao động cần phải làm gì để đạt được mục tiêu?
        
        Kiến thức?
        
        Kỹ năng?
        
        Kinh nghiệm?
      - Người lao động cần có những kỹ năng nào?
        
        Giống với phân tích công việc nhưng phân tích tác nghiệp là định hướng nhân viên chứ không phải là định hướng công việc
        
        Chú trọng đến việc xác định xem nhân viên cần làm gì để thực hiện công việc tốt
        
        Phân tích tác nghiệp nhằm Xác định kỹ năng và hành vi cần thiết
        
        Phù hợp để xác định nhu cầu đào tạo nhân viên mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu với nhân viên.
        
        là thuật toán hữu ích khi sử dụng nguồn lực có hạn để đạt được mục tiêu nào đó
      - Những điểm mạnh và điểm yếu hiện tại của người lao động?
        
        Tiến trình phân tích
        
        Đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên
        
        Phân tích và xác định nguồn gốc những trục trặc của nhân viên
        
        Quyết định triển khai chương trình đào tạo huấn luyện
        
        Đánh giá tình hình công việc của nhân viên hiện tại và dự kiến những yêu cầu đối với nhân viên trong tương lai.
    - - Xác định được sự khác biệt hoặc khoảng cách giữa các kỹ năng của nhân viên và các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiện tại một cách hiệu quả
      - Xác định được mục tiêu và hiệu quả của tổ chức trong việc đạt được những mục tiêu này .
      - Các điều kiện mà HRD có thể xảy ra
      - Xác định được sự khác biệt (khoảng cách) giữa kỹ năng hiện tại và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thành công trong tương lai
      - Quyết định xem đào tạo có phải chương trình tốt nhất
      - Xây dựng chiến lược đào tạo đáp ứng nhu cầu ứng viên
      - Đưa ra chương trình đào tạo
      - Xác định được nội dung phương pháp
      - Nâng cao hiệu quả đào tạo
      - Tạo được sự tin tưởng
  - - - Là một quá trình được sử dụng để hiểu rõ hơn về các đặc điểm của một tổ chức
      - Các thành phần
        
        Hệ thống mục tiêu
        
        hệ thống khen thưởng
        
        Hệ thống lập kế hoạch
        
        hệ thống ủy quyền và kiểm soát
        
        Hệ thống thông tin liên lạc
      - Cần xác định
        
        Mục tiêu
        
        Nguồn lực
        
        Môi trường
        
        Hạn chế
      - Ưu điểm:
        
        Gắn liền với chiến lược và sứ mệnh của tổ chức, yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức
        
        Làm cho tầm quan trọng của các chương trình HRD trở nên rõ ràng
        
        Tạo ra sự hỗ trợ cho các nỗ lực HRD và tăng động lực của những người được đào tạo.
    - - Bước 1: Mô tả công việc tổng thể
      - Bước 2: Xác định nhiệm vụ
        
        Cần xác định:
        
        Các nhiệm vụ chính
        
        Mỗi nhiệm vụ
        
        Sự thay đổi của hiệu suất
        
        Năm phương pháp:
        
        Kích thích- phản hồi- phản hồi
        
        Thời gian lấy mẫu
        
        Kỹ thuật sự cố nghiêm trọng
        
        Kiểm kê việc làm
        
        Phương pháp công việc- nhiệm vụ
      - Bước 3: Xác định những gì cần để thực hiện công việc
      - Bước 4: Xác định các lĩnh vực
      - Bước 5: Ưu tiên nhu cầu đào tạo
    - - Phân tích người tóm tắt
      - Phân tích người chẩn đoán
  - - - Tốt nhất khi có sự tham gia của các cá nhân trong toàn tổ chức
      - Thường xuyên lấy ý kiến từ nhân viên
        
        Được sử dụng để tinh chỉnh và cải thiện
        
        Để đánh giá nhu cầu
    - - Họp thường xuyên và xem xét dữ liệu đánh giá và đánh giá nhu cầu
      - Đưa ra lời khuyên về loại và nội dung của các chương trình HRD sẽ được cung cấp
      - Nên bao gồm các thành viên từ nhiều bộ phận của tổ chức.
- - - - Phát triển năng lực và phẩm chất của người lao động
      - gồm các hoạt động đào tạo, đánh giá, trải nghiệm, phát triển quản trị, phát triển nghề nghiệp
  - - - Ai cần được đào tạo?
        
        Xác định nhu cầu và đối tượng đào tạo => cân nhắc để phù hợp với mục đích và khả năng
        
        Để xác định nhu cầu
        
        Phân tích tổ chức
        
        Xem xét sự hợp lý trong mối liên hệ với chiến lược kinh doanh, nguồn lực sẵn có, sự ủng hộ của người lãnh đạo...
        
        Căn cứ vào cơ cấu tổ chức, kế hoạch nhân lực về số lượng, loại lao động, loại kiến thức kỹ năng
        
        Phân tích con người
        
        Liệu những yếu kém của kết quả thực hiện là do sự thiếu hụt kiến thức kỹ năng hay là do động lực nhân viên?
        
        ai là đối tượng cần phải đào tạo?
        
        Sự sẵn sàng của NLĐ
        
        Phân tích nhiệm vụ
        
        Xác định nhiệm vụ quan trọng và kiến thức kỹ năng hành vi cần được chú trọng
      - Ai sẽ là người cung cấp chương trình đào tạo và phát triển?
        
        Cân nhắc đào tạo nội bộ hay bên ngoài
        
        Nội bộ: đòi hỏi đầu tư thời gian và nổ lực, có những kỹ năng bị thiếu -> ảnh hưởng đến chất lượng
        
        Đào tạo bên ngoài thì tốn kém
      - Phải tiến hành loại chương trình đào tạo và phát triển nào?
        
        Phải phù hợp với mục tiêu tổ chức là cần thiết
        
        các loại hình đào tạo
        
        Phát triển kỹ năng
        
        Đào tạo an toàn
        
        Đào tạo nghề nghiệp
        
        Đào tạo người giám sát và quản lý
        
        Định hướng lao động
      - Làm thế nào để đánh giá chương trình đào tạo và phát triển?
        
        Một sự đánh giá cẩn thận phải được dựa mục tiêu của chương trình đào tạo và mục tiêu của tổ chức chứ không phải đưa ra những đánh giá chủ quan
      - Tổ chức cần đầu tư cho đào tạo và phát triển tập trung cho các loại đào tạo nào?
        
        Tùy thuộc vào chính sách sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức
        
        Phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực của tt lao động và tổ chức
        
        tùy thuộc vào tính đặc trưng của hoạt động tổ chức
    - - Liên kết nội bộ
      - Liên kết bên ngoài
    - - cung cấp giáo dục và đào tạo cho các nhà quản lý cấp cao
      - cung cấp đào tạo cho tất cả nhân viên
      - trực tiếp tham gia
  - - - Nhà chiến lược học tập
      - Đối tác kinh doanh
      - Người quản lý dự án
      - Chuyên gia chuyên môn
    - - Người điều hành / quản lý HRD
      - Người hành nghề HRD.
  - - - Ra quyết định tuyển dụng
      - Lập kế hoạch dự đoán nhu cầu
      - Lập ra kế hoạch nguồn nhân lực nhằm đáp ứng đủ nhân lực về số lượng & chất lượng để thực hiện được các mục tiêu, chiến lược kinh doanh đã đặt ra
    - - PT chức năng, nhiệm vụ
      - Lượng hóa các yêu cầu về năng lực cần thiết cho từng vị trí công tác
    - - Các chương trình hỗ trợ nhân viên và các chương trình sức khỏe
      - Thiết lập và duy trì cơ cấu lương nội bộ công bằng
  - - - quá trình nâng cao hiệu quả của một
        tổ chức và hạnh phúc của các thành viên
      - Nhấn mạnh sự thay đổi vi mô và vĩ mô của tổ chức
    - - Lập kế hoạch nghề nghiệp
      - Quản lý nghề nghiệp
    - - Đào tạo giám sát, luân chuyển công việc, hội thảo, hoặc các khóa học cao đẳng và đại học
      - Tập trung vào việc thay đổi hoặc nâng cao kiến thức, kỹ năng và thái độ của các cá nhân
- - - - Trình tự các hoạt động
      - Lựa chọn hoặc thiêt kế phương tiện đào tạo
      - Nội dung được đề cập
      - Thời gian và kế hoạch của từng hành động
      - Số lượng và loại mục đánh giá sẽ được sử dụng
  - - - Sử dụng các kỹ thuật hướng dẫn khác nhau
      - Kỹ năng giao tiếp tốt
      - Có khả năng truyền đạt kiến thức
      - Khả năng thúc đẩy người khác hiệu quả
  - - - Khoảng cách địa lý
      - Mối quan hệ cá nhân và kinh nghiệm trong quá khứ với nhà cung cấp
      - Các chính sách khuyến khích của Chính phủ
      - Số lượng học viên
      - Chủ đề
      - Phí tổn
      - Quy mô bộ phận HRD
- - - - Mô tả vai trò mà người quản lý phục vụ
      - Phát triển các mô hình quy trình
        
        mô hình 4 chiều
        
        mô hình năng lực tích hợp
      - Mô tả các đặc điểm của công việc mà nó thường được thực hiện:
    - - Nhận thức rằng một trong những mục tiêu của phát triển quản lý là phát triển con người toàn diện, để người đó có thể quản lý hiệu quả trong bối cảnh của tổ chức và môi trường bên ngoài.
      - Thiết kế các chương trình và quy trình vượt ra ngoài sự kiện một lần, và bao gồm các hoạt động đang diễn ra nhằm tạo cơ hội củng cố và tinh chỉnh những gì đã học được trong bối cảnh thực hiện công việc.
      - Xây dựng thành các chương trình và thực hành để công nhận mối quan hệ qua lại giữa các “thành phần” của việc quản lý, để những người tham gia có thể thấy và cảm nhận được những gì họ đang học có thể được tích hợp vào toàn bộ công việc quản lý như thế nào.
      - Thực hiện các chương trình và quy trình theo cách thừa nhận và tận dụng các giá trị, kiến thức và kinh nghiệm mà những người tham gia mang lại cho kinh nghiệm quản lý.
      - Xem xét những gì người đó mang lại cho công việc quản lý khi giải quyết các vấn đề học tập và chuyển giao đào tạo.
      - Bao gồm việc thừa nhận những vấn đề này khi tiến hành các hoạt động đánh giá nhu cầu và đánh giá các chương trình phát triển quản lý.
    - - (1) chuyên môn kỹ thuật dựa trên kiến thức
      - (2) chức năng chéo và kinh nghiệm quốc tế
      - (3) lãnh đạo hợp tác
      - (4) kỹ năng quản lý bản thân
      - (5) các đặc điểm cá nhân, bao gồm tính chính trực, đáng tin cậy và linh hoạt.
  - - - Sự phát triển quản lý nên được coi là cụ thể đối với một tổ chức cụ thể
      - bao gồm việc cung cấp cho nhân viên cơ hội học hỏi, phát triển và thay đổi
      - một nỗ lực có ý thức từ phía tổ chức
      - cần được liên kết trực tiếp với chiến lược của tổ chức
    - - Đào tạo quản lý
      - Kinh nghiệm trong công việc
      - Giáo dục quản lý
  - - - (1) mối liên hệ giữa môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh
      - (2) mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển quản lý của tổ chức
      - (3) mối liên hệ giữa chiến lược phát triển quản lý và các hoạt động phát triển quản lý
    - - Đặt kinh nghiệm công việc trước các hoạt động trong lớp học, chứ không phải ngược lại
      - Hãy cơ hội
      - Bắt đầu bằng cách chuyển ra ngoài và lên chiến lược kinh doanh
      - Cung cấp hỗ trợ cho việc học tập dựa trên kinh nghiệm
    - - (1)mối liên hệ giữa phát triển quản lý với các kế hoạch và chiến lược kinh doanh;
      - (2) các chương trình liền mạch, cắt ngang ranh giới phân cấp và chức năng;
      - (3)định hướng toàn cầu và cách tiếp cận đa văn hóa;
      - (4) học tập cá nhân tập trung trong học tập tổ chức;
      - (5) công nhận văn hóa của tổ chức và đảm bảo rằng thiết kế phát triển quản lý phù hợp và tạo ra hoặc hỗ trợ văn hóa mong muốn;
      - (6)trọng tâm phát triển nghề nghiệp;
      - (7) một cách tiếp cận được xây dựng dựa trên các năng lực cốt lõi được xác định theo kinh nghiệm.
  - - - Lãnh đạo chuyển đổi: Barling
      - Lãnh đạo phát triển lãnh đạo: LeaderLab của Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo
    - - Nghiên cứu của Simon và Wemer
      - Nghiên cứu của Gist và các đồng nghiệp
  - - - Các khóa học do công ty thiết kế
      - Các trường đại học công ty
    - - Viễn cảnh dài hạn
      - Khuyến khíc động lực bản thân
      - Chủ nghĩa cá nhân
      - Cách tiếp cận trực tiếp
      - Chủ nghĩa cơ hội
- - - - Xem như một quá trình
        học tập
        
        Học cách hoạt động trong nhóm làm việc
        
        Tìm hiểu sơ bộ
        
        Học cách thực hiện công việc
        
        Học tập cá nhân
        
        Tìm hiểu về tổ chức
    - - Đạt được
        
        Người mới phát triển hiểu biết nhiều hơn về tổ chức và nhóm làm việc;
        
        Thái độ làm cho việc thực hiện, phù hợp và duy trì với tổ chức và nhóm làm việc có thể;
        
        Các hành vi dẫn đến hiệu quả cá nhân và tổ chức.
      - Không đạt được
        
        dẫn đến những kỳ vọng không được đáp ứng, không hài lòng, thiếu cam kết, và doanh thu
    - - Quá trình mà một cá nhân có được kiến thức xã hội và kỹ năng cần thiết để đảm nhận vai trò tổ chức
  - - - Nội dung
        
        Thông tin về tổ chức
        
        Thông tin về công việc
    - - Giới thiệu nhân viên mới đến một tổ chức, nhóm làm việc và công việc
      - Tạo điều kiện cho xã hội hóa
    - - Quá chú trọng vào thủ tục giấy tờ, quá tải thông tin , thông tin không liên quan, chiến thuật hù doạ bán quá nhiều tổ chức, nhấn mạnh vào giao tiếp chính thức 1 chiều, tâm lý một lần, không có chuẩn đoán hoặc đánh giá chương trình, thiếu sự theo dõi
    - - 10 bước thiết kế
        
        Khảo sát thực tiễn định hướng của các công ty hàng đầu
        
        Khảo sát các chương trình và tài liệu định hướng tổ chức hiện có
        
        Phỏng vấn các nhân viên được thuê gần đây giám sát viên và cán bộ công ty
        
        Lựa chọn nội dung và phương thức phân phối
        
        Định hướng nghiên cứu như một khái niệm
        
        Thí điểm và chỉnh sửa tài liệu
        
        Thành lập ban chỉ đạo
        
        Sản xuất và đóng gói các tài liệu in ấn và nghe nhìn
        
        Đặt mục tiêu
        
        Đào tạo người giám sát và cài đăt hệ thống
    - - Tiếp thêm năng lượng cho nhân viên mới
      - Giải tỏa mối quan tâm, củng cố các giá trị của tổ chức
- - - - Xác định xem một chương trình có đang hoàn thành các mục tiêu của nó hay không
      - Xác định điểm mạnh và điểm yếu của các chương trình HRD, có thể dẫn đến thay đổi, nếu cần
      - Xác định tỷ lệ chi phí-lợi ích của một chương trình HRD
      - Quyết định xem ai nên tham gia vào các chương trình HRD trong tương lai
      - Xác định người tham gia nào được hưởng lợi nhiều nhất hoặc ít nhất từ chương trình
      - Thu thập dữ liệu để hỗ trợ tiếp thị các chương trình trong tương lai
      - Thiết lập cơ sở dữ liệu để hỗ trợ ban lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định
    - - Nếu nhân viên HRD không thể chứng minh sự đóng góp của họ cho một tổ chức
      - Đánh giá có thể xây dựng uy tín đối với các nhà quản lý hàng đầu và những người khác trong tổ chức.
      - Quản lý cấp cao thường muốn biết lợi ích của các chương trình HRD
  - - - Phản ứng
      - Học hỏi
      - Hành vi
      - Kết quả.
    - - Một số tác giả
        
        • Mở rộng mức độ phản ứng để bao gồm việc đánh giá phản ứng của người tham gia đối với các phương pháp và hiệu quả đào tạo
        
        • Phân biệt rõ ràng hơn giữa phản ứng nhận thức và phản ứng tình cảm đối với việc đào tạo
        
        • Tách mức phản ứng để bao gồm đánh giá nhận thức của người tham gia về sự thích thú, tính hữu ích (tiện ích) và mức độ khó khăn của chương trình
        
        • Thêm cấp độ thứ năm (ngoài kết quả) để giải quyết cụ thể lợi tức đầu tư (ROI) của tổ chức.
        
        • Thêm cấp độ thứ năm (ngoài kết quả) để giải quyết những đóng góp và kết quả xã hội do một chương trình HRD tạo ra.
        
        • Thêm trọng tâm vào “lợi nhuận trên kỳ vọng ”(ROE), tức là, tập trung nhiều hơn vào những gì các nhà quản lý và giám đốc điều hành muốn và mong đợi từ sự can thiệp của HRD, hơn là vào ROI.
      - Brinkerhoff
        
        Thiết lập Mục tiêu: Nhu cầu là gì?
        
        Thiết kế chương trình: Điều gì sẽ hoạt động để đáp ứng nhu cầu?
        
        Thực hiện Chương trình: Thiết kế có hoạt động không (tập trung vào việc thực hiện chương trình)?
        
        Kết quả trước mắt: Người tham gia có học được không?
        
        Kết quả Trung cấp hoặc Sử dụng: Người tham gia có sử dụng những gì họ đã học không?
        
        Tác động và giá trị: Chương trình có tạo ra sự khác biệt đáng giá cho tổ chức không?
    - - Những thiếu sót nghiêm trọng của Kirkpatrick
        
        (1) thiếu mối quan hệ nhân quả rõ ràng giữa các cấp độ khác nhau
        
        (2) thiếu tính cụ thể trong việc đối phó với các loại kết quả học tập khác nhau
        
        (3) thiếu hướng liên quan đến các biện pháp thích hợp để đánh giá các biện pháp kết quả nào.
      - Mô hình của Holton
        
        Có thể tỏ ra hữu ích, mặc dù cần phải cải tiến thêm và thử nghiệm.
      - Sơ đồ phân loại của Kraiger, Ford và Salas
        
        Đại diện cho một hướng đầy hứa hẹn để đánh giá đào tạo
        
        Đều giải quyết một nhu cầu cụ thể
        
        có thể được sử dụng làm nền tảng để xây dựng mô hình đánh giá HRD dựa trên lý thuyết.
      - Nghiên cứu gần đây về lợi tức đầu tư (ROI), do Jack Phillips
        
        Thể hiện một bước phát triển đáng kể trong đánh giá HRD.
  - - - Phỏng vấn
      - Bảng câu hỏi
      - Quan sát trực tiếp
      - Kiểm tra và mô phỏng
      - Dữ liệu
    - - Độ tin cậy
      - Tính hợp lệ
      - Tính thực tiễn
    - - Sự thiên vị phương pháp đơn.
      - Các phản hồi mong muốn của xã hội.
    - - Hiệu suất cá nhân
      - Hiệu suất toàn hệ thống
      - Tính kinh tế
  - - - Thực hiện phân tích nhu cầu
      - Phát triển một chiến lược đánh giá rõ ràng
      - Nhấn mạnh vào các mục tiêu đào tạo cụ thể
      - Thu được phản ứng của người tham gia
      - Xây dựng các công cụ tiêu chí (để đo lường các kết quả có giá trị)
      - Lập kế hoạch và thực hiện nghiên cứu đánh giá
    - - Các biện pháp can thiệp HRD rất quan trọng
      - Robert Brinkerhoff đã nói: “Chỉ đào tạo không bao giờ hiệu quả. ”
- - - - Phương án 2: Lựa chọn giáo viên từ cơ sở đào tạo bên ngoài
      - Phương án 1: Lựa chọn những người quản lý có kinh nghiệm, những người có những thành tích đặc biệt trong thời gian dài