Please enable JavaScript.

Coggle requires JavaScript to display documents.

PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC, Human Resourse Development Jon Werner &…

- - - - KHÁI NIỆM
        
        một quá trình được sử dụng để hiểu rõ hơn về các đặc điểm của một tổ chức nhằm xác định nơi cần đào tạo và các nỗ lực HRD cũng như các điều kiện mà chúng nên được tiến hành.
      - Các thành phần của phân tích chiến lược
        
        Mục tiêu của tổ chức
        
        Việc hiểu các mục tiêu và chiến lược của tổ chức cung
        cấp điểm khởi đầu trong việc xác định tính hiệu quả của tổ chức.
        
        Nguồn lực của tổ chức
        
        Nhận thức về một các nguồn lực và sức mạnh cạnh tranh của tổ chức hay “năng lực cốt lõi” đặc biệt hữu ích trong việc thiết lập các nhu cầu về HRD.27 Rõ ràng, số tiền hiện có là một yếu tố quan trọng quyết định đến nỗ lực của HRD.
        
        Nguồn lực sẵn có có thể chỉ ra một số lựa chọn đáng xem xét khi thiết kế và thực hiện các chương trình HRD và có thể ảnh hưởng đến các ưu tiên được đưa ra đối với nhu cầu HRD.
        
        Môi trường tổ chức( nói về văn hóa và khí hậu)
        
        một yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành công của bất kỳ can thiệp HRD nào.
        
        Những hạn chế về môi trường
        
        ác ràng buộc về môi trường bao gồm các vấn đề pháp lý, xã hội,
        chính trị và kinh tế mà một tổ chức phải đối mặt
        
        Các hạn chế thường nằm trong vùng đe dọa của phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa) của tổ chức.
      - Ưu điểm của phân tích chiến lược
        
        cho thấy nơi nào cần HRD và các điều kiện tổ chức
        và môi trường có thể ảnh hưởng đến nỗ lực HRD.
        
        Kiến thức về những vấn đề này đảm bảo rằng tất cả các chương trình HRD đều gắn liền với chiến lược và sứ mệnh của tổ chức, yếu tố quyết định đến sự thành công của tổ chức
        
        Việc truyền đạt mối liên hệ giữa các hoạt động HRD và kế hoạch chiến lược của tổ chức tới các nhà quản lý điều hành và nhân viên làm cho tầm quan trọng của các chương trình HRD trở nên rõ ràng.
        
        Điều này cũng có thể tạo ra sự hỗ trợ cho các nỗ lực HRD và tăng động lực của những người được đào tạo.
      - Một số vấn đề nhân sự cần giải quyết
        
        Điểm mạnh và điểm yếu của lực lượng lao động hiện tại
        
        Những thay đổi tiềm năng đối với chính sách nhân sự cần thiết để phù hợp với các chiến lược tổ chức mới
        
        Các tác động của đào tạo và HRD liên quan đến những thay đổi trong chiến lược tổ chức
        
        Cơ chế đào tạo và phân phối HRD phù hợp để phù hợp với chiến lược tổ chức
        
        Các nỗ lực đánh giá HRD để chứng minh sự đóng góp của HRD vào việc quản lý chiến lược của tổ chức.
      - Phương pháp phân tích chiến lược / tổ chức
        
        1 kiểm kê nhân lực
        
        2 kiểm kê kỹ năng
        
        3 các biện pháp môi trường tổ chức
        
        4 chỉ số hiệu quả.
      - Phân tích nhu cầu ở cấp độ tổ chức
        
        Yếu tố
        
        Mục tiêu kinh doanh
        
        Cụ thể, đo lường được, tổ chức cam kết theo đuổi
        
        Chứa đựng hàm ý đào tạo rất lớn
        
        ex: doanh nghiệp có mục tiêu mở chi nhánh mới
        -> cần đáng kể một nguồn lực được đào tạo để thực hiện mục tiêu
        
        Kế hoạch mới
        
        Xem xét các đề xuất mới trong tương lai gần
        
        Bất cứ điều gì mới đều mang hàm ý đào tạo
        
        ví dụ
        
        Quy trình/ phương pháp mới
        
        Công nghệ mới
        
        Nhân viên mới / chuyển giao
        
        Tiêu chuẩn mới ...
        
        Kế hoạch nguồn nhân lực
        
        Thu thập hồ sơ nhân sự -> phân tích -> hình thành nhu cầu đào tạo của họ
    - - Phân tích nhu cầu ở cấp độ nghề nghiệp
        
        Nhu cầu đào tạo đc thể hiện bằng kiến thức, kỹ năng, thái độ cần thiết để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể trong công việc
        
        Xác định qua quá trình Phân tích công việc
        
        Quy trình
        
        Nguồn thông tin để PTCV
        
        Bản mô tả công việc
        
        liệt kê các trách nhiệm và nhiệm vụ chính
        
        chỉ số về kiến thức kĩ năng, thái độ theo yêu cầu của cv
        
        Chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ từng phần
        
        Các kĩ năng, kiến thức cần thiết liên quan để thực hiện nhiệm vụ được liệt kê
        
        Danh sách tất cả các kĩ năng và kiến thức
        
        sắp xếp mức độ quan trọng của các kĩ nẵng và kiến thức
        
        Chương trình đào tạo được hình thành theo các tiêu chuẩn yêu cầu
    - - Phân tích nhu cầu ở cấp độ cá nhân
        
        Xác định sự thiếu hụt về kiến thức, kĩ năng, thái độ cần thiết của cá nhân để thực hiện công việc
        
        Điều kiện
        
        Tham số hiệu suất công việc đã được xác định
        
        Hình thức đánh giá dựa trên tham số hiệu suất
  - - - Xác định tất cả các nhu cầu đào tạo
      - Chia các nhu cầu thành nhu cầu đào tạo và mong muốn đào tạo
      - Phân tích Pareto để xác định nhu cầu đào tạo ưu tiên cao nhất trong các nhu cầu còn lại
        
        Nguyên tắc Pareto: 20% đầu vào đào tạo có khả năng mang lại 80% tiết kiệm
        
        Việc tiết kiệm chi phí được so sánh và tiết kiệm tốt nhất trở thành nhu cầu ưu tiên
- - - - Năng lực chiến lược của HRD
        
        Cung cấp giáo dục và đào tạo cho các nhà quản lý cấp cao về khái niệm và phương pháp quản lý chiến lược và lập kế hoạch
        
        Cung cấp đào tạo cho tất cả nhân viên với các mục tiêu và chiến lược của tổ chức
        
        Trực tiếp tham gia vào quy trình quản lý chiến lược của tổ chức
    - - Một số áp lực chiến lược
        
        Tăng tính linh hoạt và khả năng đáp ứng của các tổ chức
        
        Gia tăng áp lực chứng minh sự đóng góp của nguồn nhân lực
        
        Toàn cầu hóa kinh doanh
        
        Cấu trúc cạnh tranh mới
        
        Tập trung vào chất lượng
        
        Công nghệ mới
        
        Tốc độ thay đổi tăng nhanh
  - - - Trình thiết kế chương trình
      - Nhà phát triển vật liệu HRD
      - Nhà phân tích nhu cầu
      - Người hướng dẫn
      - Tác nhân thay đổi tổ chức
      - Cố vấn Phát triển Nghề nghiệp Cá nhân
      - Nhà tiếp thị
      - Quản trị viên
      - Người đánh giá
      - Giám đốc HRD
      - Nhà nghiên cứu
    - - Chuyên gia chương trình học tập/ nhà thiết kế hướng dẫn
      - Người hướng dẫn điều hành viên
      - Tư vấn thiết kế tổ chức
      - Đại diện thay đổi tổ chức
      - Cố vấn phát triển cá nhân và nghề nghiệp
      - Nhà thiết kế và phát triển hệ thống nhân sự
      - Cố vấn thực hiện/ huấn luyện viên
      - Cố vấn chiến lược nhân sự
      - Nhà nghiên cứu
    - - Cung cấp giáo dục và đào tạo cho các nhà quản lý cấp cao về các khái niệm và phương pháp quản lý chiến lược và lập kế hoạch
      - Trực tiếp tham gia vào quy trình quản lý chiến lược của tổ chức
      - Cung cấp đào tạo cho tất cả nhân viên với các mục tiêu và chiến lược của tổ chức
  - - - Hoạch định liên quan đến số lượng nhân viên cần thiết và các chiến lược để đạt được mức nhân sự phù hợp.
      - Tuyển dụng là bố trí dòng người vào và ra trong một tổ chức, quá trình này năng động và cần phải phù hợp với các yêu cầu của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó.
      - Đào tạo và phát triển hỗ trợ quá trình này bằng cách đảm bảo rằng nhân viên liên quan đến tuyển dụng và lựa chọn các kỹ năng cần thiết để cho phép họ được tuyển dụng và triển khai thành công chức năng của mọi người trong toàn tổ chức.
    - - phân tích và thiết kế công việc là quá trình xác định phạm vi và phạm vi của một công việc cụ thể và mức độ đầu ra từ công việc đó
      - Thông tin từ phân tích công việc có thể yêu cầu hình thức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cụ thể.
    - - đóng góp vào sự phát triển nghề nghiệp, lương thưởng và thăng tiến, sự di chuyển trong tổ chức, và đôi khi thậm chí là sa thải.
      - liên kết kết quả hoạt động của cá nhân với các mục tiêu của tổ chức.
      - Đánh giá hiệu suất của cá nhân thông qua hệ thống đánh giá thường được liên kết với các kế hoạch đào tạo và phát triển cho phép mọi người cải thiện hiệu suất và cũng phát triển khả năng trong các lĩnh vực mới .
    - - chính sách HRD có thể hoạt động đồng thời với các hệ thống khen thưởng thông qua việc cải thiện năng suất do kết quả của các chương trình đào tạo
      - Các chính sách HRD có thể hoạt động đồng thời với các hệ thống khen thưởng thông qua việc cải thiện năng suất do kết quả của các chương trình đào tạo
  - - - học tập liên quan đến công việc hiện tại (bên cạnh mục tiêu hẹp, cho phép suy nghĩ rộng hơn một chút so với giáo dục)
    - - học để chuẩn bị cho cá nhân nhưng không liên quan đến một công việc cụ thể hiện tại hoặc tương lai (mục tiêu hạn chế)
    - - học tập để phát triển cá nhân nhưng không liên quan đến một công việc cụ thể hiện tại hoặc tương lai
  - - - Lĩnh vực phát triển tổ chức
      - Lĩnh vực đào tạo và phát triển
  - - - Ví dụ, HRD tạo điều kiện cho một cuộc họp của các nhân viên chịu trách nhiệm lập kế hoạch và thực hiện quá trình thay đổi tổ chức trong thực tế.
    - - Lập kế hoạch nghề nghiệp
        
        Một phần thông qua chương trình đào tạo của tổ chức.
      - Quản lý nghề nghiệp
    - - Đào tạo giám sát
      - Luân chuyển công việc
      - Hội thảo
      - Khóa học cao đẳng và đại học
      - Nâng cao năng lực học tập của nhân viên
- - - - Học chính thức
        
        việc học diễn ra một cách có cấu trúc và có chủ đích
        
        việc học chính thức diễn ra khi chúng ta tham dự một số loại khóa học, thường là trong một bối cảnh cụ thể.
      - Học tập không chính thức
        
        không có cấu trúc, mặc dù nó có thể xảy ra trong cài đặt có cấu trúc.
        
        diễn ra khi chúng ta học một cái gì đó mới mà không có ý định.
        
        kiểu học tập xảy ra khi chúng ta có được các mẹo làm việc gì đó từ việc quan sát một chuyên gia tại nơi làm việc hoặc khám phá một phần thông tin mới thông qua một cuộc trò chuyện thông thường.
    - - Ba quan điểm học tập
        
        Học như một cách truyền thông tin có giá trị trung lập
        
        Học tập như một công cụ để chống lại sự áp bức xã hội
        
        Học tập như một nỗ lực nhân văn:
      - 5 định hướng về học tập
        
        nhận thức
        
        nhân văn
        
        hành vi
        
        xã hội
        
        kiến tạo
      - Học tập xã hội cũng chiếm một vị trí trung tâm trong HRD
        
        Một lĩnh vực là phát triển nhân viên mới, trong đó quá trình xã hội hóa chiếm phần lớn nhất trong việc phát triển nhân viên mới (Holton, 1996c; Holton & Russell, 1999).
        
        Xã hội hóa là quá trình tổ chức truyền lại văn hóa của tổ chức cho nhân viên mới và dạy họ cách trở nên hiệu quả trong tổ chức. Đó là một quá trình không chính thức xảy ra thông qua các tương tác xã hội giữa nhân viên mới và các thành viên tổ chức.
      - Học không chính thức và ngẫu nhiên Trong khi nhiều người nghĩ đến việc đào tạo chính thức trong HRD, phần lớn việc học tập diễn ra trong các tổ chức xảy ra bên ngoài đào tạo chính thức hoặc các sự kiện học tập.
      - Học tập chuyển đổi ngày càng được chú ý trong HRD.
    - - Nguyên tắc học tập cơ bản
        
        Các Luật Hiệu lực
        
        Thực hành
        
        Tiếp giáp
      - Nguyên tắc học tập của Gagné
        
        Phân tích công việc-Bất kỳ nhiệm vụ nào cũng có thể được phân tích thành một tập hợp các nhiệm vụ thành phần riêng biệt.
        
        Thành tích Nhiệm vụ Thành phần—Mỗi nhiệm vụ thành phần phải được hoàn thành đầy đủ trước khi toàn bộ nhiệm vụ có thể được thực hiện một cách chính xác.
        
        sắp xếp theo trình tự nhiệm vụ—Tình huống học tập nên được sắp xếp để mỗi nhiệm vụ thành phần được học theo thứ tự thích hợp trước khi thực hiện nhiệm vụ tổng thể
  - - - Honey and Mumford (1986) phân loại chiến lược học tập dựa trên công trình của Kolb
        
        Người thực dụng - học bằng cách thử nghiệm có chủ ý
        
        Nhà lý thuyết - học bằng cách phân tích thông tin và phát triển các mô hình để giúp họ hiểu
        
        Nhà hoạt động - học bằng cách làm, cố ý hoặc vô ý
        
        Phản xạ - học bằng cách cố gắng đứng lại và xem các sự kiện từ nhiều góc độ
      - Jonassen và Grabowski (1993) đưa ra phong cách học tập
        
        Cách học Dunn và Dunn
        
        Cách học Grasha -Reichman
        
        Cách học của Kolb
        
        Phong cách học tập của Gregorc
        
        Lập bản đồ phong cách nhận thức của Hill
      - Phương thức học tập là định hướng của cá nhân đối với việc thu thập và xử lý thông tin trong quá trình học
        
        Kolb đề xuất bốn phương thức cơ bản
        
        Khái niệm trừu tượng (AC)
        
        Học tập tư duy về một vấn đề trên phương diện lý thuyết
        
        Quan sát phản xạ (RO)
        
        Học theo, xem xét các quan điểm khác nhau để đạt được sự hiểu biết
        
        Kinh nghiệm cụ thể (CE)
        
        Học trực quan qua trải nghiệm
        
        Thử nghiệm hoạt động (AE)
        
        Học bằng cách đang làm nó và đánh giá giá trị thực tế của nó
        
        Kolb cho rằng phong cách học tập thường kết hợp hai phương thức học tập
        
        Đồng hóa (khái niệm trừu tượng và quan sát phản xạ)
        
        Hội tụ (khái niệm trừu tượng và thử nghiệm hoạt động)
        
        Khác nhau (kinh nghiệm cụ thể và quan sát phản xạ)
        
        Điều tiết (kinh nghiệm cụ thể và thử nghiệm hoạt động)
    - - Động lực thúc đẩy động cơ
        
        Động lực bên trong
        
        Để đạt được kiến thức hay kỹ năng, và có khả năng bị ảnh hưởng bởi động lực bên ngoài
        
        Động lực bên ngoài
        
        Gây áp lực cho chúng ta, nhưng không nhất thiết phải chuyển hóa thành áp lực bên trong hoặc tâm lý
        
        Thông qua
        
        Tiếp thêm sinh lực
        
        Sự bền bỉ
      - Ảnh hưởng đến động cơ học tập
        
        Trải qua sự kiện tiêu cực trong công việc
        
        Tăng động cơ học tập và hiệu quả đào tạo
        
        Yếu tố khác
        
        Cách cá nhân nhìn nhận khả năng của chính họ
        
        Đặc điểm của tổ chức
        
        Cách học viên nhận thức về đào tạo
      - Hành vi tự nguyện
    - - Những kỹ thuật người học sử dụng để luyện tập, xây dựng, sắp xếp để lĩnh hội tài liệu mới và tác động đến động lực và cảm xúc của bản thân
        
        Chiến lược giám sát toàn diện
        
        Chiến lược tổ chức
        
        Chiến lược xây dựng
        
        Chiến lược diễn tập
        
        Chiến lược liên quan
    - - Nhân cách
      - Kiến thức trước
      - Nhận thức
        
        Điều khiển
        
        Phong cách
        
        Khả năng nhận thức
      - Cách chuyên gia học tập đưa ra kinh nghiệm học tập
        
        Thứ hai, thử nghiệm
        
        Thứ ba, áp dụng
        
        Đầu tiên, điều chỉnh cách thức áp dụng
  - - - Là một tổ chức nơi mọi người liên tục mở rộng năng lực của mình để tạo ra kết quả mà họ thực sự mong muốn, nơi nuôi dưỡng các mô hình tư duy mới và mở rộng, nơi khát vọng tập thể được tự do và mọi người không ngừng học cùng nhau.
    - - Bên ngoài;
      - Sự phối hợp;
      - Xã hội hóa;
      - Nội bộ hóa.
    - - ■ Làm chủ cá nhân
      - ■ Mô hình trí tuệ
      - ■ Tầm nhìn chung
      - ■ Học nhóm
      - ■ Hệ thống suy nghĩ
    - - Tạo cơ hội học tập liên tục.
      - Thúc đẩy tìm hiểu và đối thoại.
      - Khuyến khích sự hợp tác và học tập theo nhóm.
      - Thiết lập các hệ thống để nắm bắt và chia sẻ việc học.
      - Trao quyền cho mọi người hướng tới tầm nhìn tập thể.
      - Kết nối tổ chức với môi trường của nó.
    - - Học tập — cụ thể là, cải thiện việc học tập ở cấp độ nhóm và tổ chức— dẫn đến tăng cường đổi mới tổ chức.
      - Việc áp dụng các chiến lược tổ chức học tập là thích hợp cho các tổ chức tại các thị trường nơi mà sự đổi mới là động lực hoạt động chính.
      - Đổi mới được kỳ vọng sẽ giúp cải thiện kết quả hoạt động, dẫn đến lợi thế cạnh tranh cho tổ chức.
- - - - Một số phương pháp phổ biến để thu thập dữ liệu đánh giá, bao gồm phỏng vấn, bảng câu hỏi, kiểm tra quan sát trực tiếp và mô phỏng, và dữ liệu hiệu suất lưu trữ.
      - Bảng câu hỏi thường được sử dụng nhiều nhất trong đánh giá HRD vì chúng có thể được hoàn thành và phân tích nhanh chóng (bảng câu hỏi như vậy đôi khi được gọi là “bảng nụ cười”)
      - Một số hướng dẫn để viết bảng câu hỏi hiệu quả được liệt kê trong Hình 7-3. Jeffrey Berk của KnowledgeAdvisors cung cấp thông tin và hướng dẫn hữu ích liên quan đến các phiên bản đánh giá đào tạo dựa trên giấy, trực tuyến và e-mail.
        
        Đầu tiên, các cuộc phỏng vấn có thể cho phép làm rõ và sâu hơn các câu trả lời
        
        Thứ hai, bảng câu hỏi có thể có chi phí tương đối thấp và cho phép trả lời ẩn danh
        
        Thứ ba, các bài kiểm tra viết cũng có thể có chi phí tương đối thấp và dễ quản lý
        
        Thứ tư, quan sát trực tiếp có thể là một cách tuyệt vời để đo lường sự thay đổi hành vi
        
        Thứ năm, mô phỏng và kiểm tra hiệu suất phải liên quan nhiều đến hiệu suất tại chỗ
    - - Ba vấn đề quan trọng cần xem xét khi quyết định sử dụng phương pháp thu thập dữ liệu nào là độ tin cậy, tính hợp lệ và tính thực tiễn
        
        Độ tin cậy và tính hợp lệ là những vấn đề phức tạp và việc đánh giá chúng thường đòi hỏi kiến thức về các khái niệm thống kê và đo lường.
        
        Các phương pháp thu thập dữ liệu cũng phải thực tế, đưa ra những ràng buộc của một tổ chức.
    - - Ít nhất ba loại dữ liệu có sẵn để đánh giá hiệu quả HRD: hiệu suất cá nhân, hiệu suất toàn hệ thống và tính kinh tế
        
        Dữ liệu hiệu suất cá nhân nhấn mạnh kiến thức và hành vi của từng học viên (tức là cấp độ thứ hai và thứ ba của Kirkpatrick).
        
        Toàn hệ thống dữ liệu hiệu suất liên quan đến nhóm, bộ phận hoặc đơn vị kinh doanh trong đó chương trình HRD được tiến hành và có thể bao gồm dữ liệu liên quan đến toàn bộ tổ chức
        
        Dữ liệu kinh tế báo cáo kết quả hoạt động kinh tế và tài chính của một tổ chức hoặc đơn vị — nghĩa là lợi nhuận cuối cùng — và bao gồm lợi nhuận, trách nhiệm sản phẩm, tránh bị phạt và thị phần
    - - Dữ liệu từ báo cáo, hoặc dữ liệu được cung cấp trực tiếp bởi các cá nhân tham gia vào chương trình đào tạo, là loại dữ liệu được sử dụng phổ biến nhất trong đánh giá nhân sự.
      - Hai vấn đề nghiêm trọng có thể xảy ra khi dựa vào dữ liệu tự báo cáo:
        
        Sự thiên vị phương pháp đơn
        
        Các phản hồi mong muốn của xã hội.
      - Tùy thuộc vào câu hỏi được đặt ra, sự quan sát trực tiếp của những người quan sát được đào tạo (như người giám sát), các bài kiểm tra hoặc mô phỏng thường có thể mang lại thông tin tốt hơn, có tính kết luận cao hơn so với việc tự báo cáo.
  - - - Đầu tiên, nếu sử dụng nhóm kiểm soát, người huấn luyện phải đảm bảo rằng nhóm đào tạo và nhóm kiểm soát càng giống nhau càng tốt
      - Yếu tố thứ hai cần xem xét là việc thu thập dữ liệu theo thời gian
    - - Các nhà
        nghiên cứu và các nhà thực hành thường không hài lòng với nhau về vấn đề này, vì số lượng người cung cấp dữ liệu để đánh giá đào tạo thường thấp hơn những gì được khuyến nghị cho mục đích phân tích thống kê
      - Điểm chính là các chuyên gia HRD cần phải suy nghĩ cẩn thận về các vấn đề cỡ mẫu trước họ thực hiện đào tạo và đánh giá.
  - - - Holton đề xuất một mô hình có kết quả tương tự như của Kirkpatrick (tức là học tập, hiệu suất cá nhân và kết quả của tổ chức).
      - Brinkerhoff mở rộng mô hình đánh giá đào tạo thành sáu giai đoạn.
        
        Thực hiện Chương trình: Thiết kế có hoạt động không (tập trung vào việc thực hiện chương trình)?
        
        Kết quả trước mắt: Người tham gia có học được không?
        
        Kết quả Trung cấp hoặc Sử dụng: Người tham gia có sử dụng những gì họ đã học không?
        
        6.Tác động và giá trị: Chương trình có tạo ra sự khác biệt đáng giá cho tổ chức không?
        
        Thiết kế chương trình: Điều gì sẽ hoạt động để đáp ứng nhu cầu?
        
        Thiết lập mục tiêu là gì? Nhu cầu là gì?
      - Galvin, dựa trên các nghiên cứu trong lĩnh vực giáo dục, đề xuất CIPP (Bối cảnh, Đầu vào, Quy trình, Sản phẩm)
        
        Bối cảnh tập trung vào việc đo lường định nghĩa bài văn để đào tạo (phân tích nhu cầu);
        
        Đầu vào để đào tạo (kiểm tra các nguồn lực sẵn có để đào tạo, chẳng hạn như ngân sách và lịch trình)
        
        Các tiến trình tiến hành chương trình đào tạo (để phản hồi cho những người thực hiện)
        
        Sản phẩm hoặc là kết quả của đào tạo (thành công trong việc đáp ứng các mục tiêu của chương trình)
      - Một số tác giả đề xuất các sửa đổi đối với phương pháp tiếp cận bốn cấp của Kirkpatrick để giữ nguyên khung về cơ bản. Bao gồm các:
        
        Phân biệt rõ ràng hơn giữa phản ứng nhận thức và phản ứng tình cảm đối với việc đào
        
        Tách mức phản ứng để bao gồm đánh giá nhận thức của người tham gia về sự thích thú, tính hữu ích (tiện ích) và mức độ khó khăn của chương trình
        
        Thêm cấp độ thứ năm (ngoài kết quả) để giải quyết cụ thể lợi tức đầu tư (ROI) của tổ chức
        
        Thêm cấp độ thứ năm (ngoài kết quả) để giải quyết những đóng góp và kết quả xã hội do một chương trình HRD tạo ra
        
        Thêm trọng tâm vào “lợi nhuận trên kỳ vọng ”(ROE)
        
        Mở rộng mức độ phản ứng để bao gồm việc đánh giá phản ứng của người tham gia đối với các phương pháp và hiệu quả đào
    - - Một số mô hình khác với Kirkpatrick ở chỗ chúng đưa các giai đoạn trước đó của quá trình đào tạo, tức là đánh giá nhu cầu, thiết kế và thực hiện vào giai đoạn đánh giá.
      - Nhìn chung, chúng tôi tin rằng những thiếu sót nghiêm trọng nhất trong khuôn khổ của Kirkpatrick
        
        Thiếu mối quan hệ nhân quả rõ ràng giữa các cấp độ khác nhau
        
        Thiếu tính cụ thể trong việc đối phó với các loại kết quả học tập khác nhau
        
        Thiếu hướng liên quan đến các biện pháp thích hợp để đánh giá các biện pháp kết quả nào
      - Ví dụ, ba giai đoạn đầu tiên của mô hình Brinkerhoff (thiết lập mục tiêu, thiết kế chương trình và thực hiện chương trình) bao gồm rõ ràng các hoạt động này.
      - Mô hình của Holton có thể tỏ ra hữu ích, mặc dù cần phải cải tiến thêm và thử nghiệm.50 Đối với chúng tôi, dường như sơ đồ phân loại của Kraiger, Ford và Salas đại diện cho một hướng đầy hứa hẹn để đánh giá đào tạo.
      - Bất chấp tất cả những lời chỉ trích, phương pháp của Kirkpatrick vẫn là một cách hữu ích để phân loại các tiêu chí mà một chương trình HRD hiệu quả phải đáp ứng.
    - - Mô hình kinh điển hiện nay của Kirkpatrick (1994) về bốn cấp độ đánh giá đào tạo có lẽ vẫn là mô hình mạnh mẽ nhất và được sử dụng rộng rãi cả trong nghiên cứu về hiệu quả đào tạo và trong thực hành Phát triển Nguồn nhân lực (HRD):
        
        Cấp độ 2: Những người tham gia thực sự có gì đã học từ khóa đào tạo?
        (Điều này thường không được đo lường ở tất cả. Khi đó, nó có thể thông qua các bài kiểm tra, đóng góp cho danh mục đầu tư, phản hồi bằng miệng hoặc bằng văn bản chi tiết hơn).
        
        Cấp 3: Là người tham gia cư xử khác nhau như kết quả của khóa đào tạo?
        (Đánh giá thông qua quan sát đôi khi được sử dụng để xác định điều này. Nó có thể nổi
        tiếng là thiên vị và khó, mặc dù không phải là không thể, để xác minh.)
        
        Mức 4: Việc đào tạo những người tham gia này có đạt được mong muốn không kết quả ở nơi làm việc? (Các biện pháp ở đây được coi là khó áp dụng nhất hoặc được quy định cụ thể cho việc đào tạo.)
        
        Cấp độ 1: Ban đầu là gì sự phản ứng lại của những người tham gia khóa đào tạo? (Điều này thường được gợi ra từ các cuộc thảo luận bằng miệng và danh sách kiểm tra phản hồi ở cuối các sự kiện cụ thể.)
      - Kirkpatrick cho rằng những nỗ lực rèn luyện có thể được đánh giá theo 4 tiêu chí: phản ứng, học hỏi, hành vi và kết quả.
        
        Hành vi (Cấp độ 3) Người đào tạo có sử dụng những gì đã học trong quá trình đào tạo vào công việc không? Điều này liên quan trở lại cuộc thảo luận của chúng ta về chuyển giao đào tạo trong Chương 3. Đây cũng là một thước đo quan trọng để thành công trong đào tạo.
        
        Phản ứng (Cấp độ 1) Ở cấp độ này, trọng tâm là nhận thức của học viên về một chương trình và tính hiệu quả của nó.
        
        Học tập (Cấp độ 2) Đây là một tiêu chí quan trọng cho thấy một HRD hiệu quả chương trình nên đáp ứng.
        
        Kết quả: đây là mức thách thức nhất để đánh giá, vì nhiều thứ ngoài hiệu suất của nhân viên có thể ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của tổ chức.
  - - - Các hội đồng đánh giá và sự đồng ý được thông báo không phổ biến ở các cơ sở công nghiệp; thường quy chuẩn trong các tổ chức này là quản lý có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm đối với nhân viên
    - - Một mục tiêu của việc chuyển các tác động của các chương trình HRD sang các thuật ngữ tiền tệ là làm rõ rằng các chương trình các khoản đầu tư và như vậy, sẽ dẫn đến sự đền đáp cho tổ chức trong tương lai.
      - Hai cách thực tế để xác định tác động tài chính của các chương trình HRD là đánh giá chi phí đào tạo (bao gồm ROI) và phân tích tiện ích.
      - Robinson và Robinson đã phát triển một mô hình chia chi phí đào tạo thành năm loại: chi phí trực tiếp, chi phí gián tiếp, chi phí phát triển, chi phí chung và bồi thường cho những người tham gia
    - - Bất cứ khi nào có thể, cần thực hiện các bước để đảm bảo tính bí mật của thông tin thu thập được trong quá trình nghiên cứu đánh giá.
      - Sử dụng mã số thay vì tên, chỉ thu thập thông tin nhân khẩu học cần thiết, nhóm báo cáo thay vì kết quả riêng lẻ, sử dụng tệp máy tính được mã hóa và bảo mật tài liệu nghiên cứu là tất cả những cách để duy trì tính bảo mật
    - - Do có nhiều ràng buộc đối với các nỗ lực HRD, Grove và Ostroff khuyến nghị những điều sau
        
        Thực hiện phân tích nhu cầu
        
        Thu được phản ứng của người tham gia
        
        Phát triển một chiến lược đánh giá rõ ràng
        
        Nhấn mạnh vào các mục tiêu đào tạo cụ thể
        
        Lập kế hoạch và thực hiện nghiên cứu đánh giá
        
        Xây dựng các công cụ tiêu chí (để đo lường các kết quả có giá trị)
      - Tuy nhiên, tại thời điểm này, có hai kết luận có thể được nêu ra:
        1) Các biện pháp can thiệp HRD quan trọng, nghĩa là chúng đóng góp tích cực vào kết quả mà các tổ chức - và cá nhân - quan tâm, và
        2) như Robert Brinkerhoff đã nói: “Chỉ đào tạo không bao giờ hiệu quả. ” Chúng ta phải luôn chú ý đến các yếu tố ngữ cảnh hoặc hệ thống đang diễn ra xung quanh việc đào tạo hoặc can thiệp HRD
    - - Trong một số trường hợp, điều tra viên có thể cảm thấy nó sẽ mang lại kết quả tốt hơn nếu nhân viên không nhận ra họ đang tham gia một nghiên cứu đánh giá hoặc nếu họ được đưa ra sai hoặc thông tin sai lệch trong quá trình nghiên cứu.
      - Những nhân viên bị lừa dối có thể trở nên giận dữ với cấp quản lý, gây tổn hại đến niềm tin khó có thể tái lập
      - Nếu sử dụng hành vi lừa dối, thì điều đó phải ở mức tối thiểu nhất có thể, và các nhân viên trong nghiên cứu phải được thông báo về hành vi lừa dối và lý do của nó ngay sau khi sự tham gia của họ vào nghiên cứu kết thúc
    - - Các chuyên gia HRD và người quản lý của họ có thể cảm thấy áp lực phải đảm bảo rằng kết quả của một cuộc đánh giá chứng minh rằng chương trình đã có hiệu quả.95 Đây có thể là một lý do tại sao việc đánh giá nghiêm ngặt các chương trình HRD không được thực hiện thường xuyên hơn
    - - Nhìn chung, việc thu thập dữ liệu cho mục đích nghiên cứu HRD sẽ dễ dàng thu thập hơn qua Internet.
      - Tuy nhiên, điều này không hoàn toàn đúng. William Horton đã thảo luận về cách một khóa học trực tuyến hoặc học trực tuyến có thể được đánh giá bằng cách sử dụng bốn cấp độ của Kirkpatrick
      - Có ba chủ đề bổ sung mà chúng tôi muốn làm nổi bật vì chúng liên quan đến học trực tuyến.
        
        Đầu tiên, cách tiếp cận của các bên liên quan để đánh giá HRD (đã trình bày ở trên) cũng đã được áp dụng cho việc học trực tuyến
        
        Thứ hai, trong các chương trước, chúng ta đã thảo luận về phong cách học tập, cũng như học tập kết hợp (kết hợp trực diện với học trực tuyến)
        
        Thứ ba, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ Web 2.0 đã làm tăng đáng kể lượng học tập không chính thức được thực hiện thông qua công nghệ
  - - - Thu thập dữ liệu để hỗ trợ tiếp thị các chương trình trong tương lai
      - Xác định xem một chương trình có đang hoàn thành các mục tiêu của nó hay không
      - Xác định tỷ lệ chi phí-lợi ích của một chương trình HRD
      - Thiết lập cơ sở dữ liệu để hỗ trợ ban lãnh đạo trong việc đưa ra quyết định
      - Xác định người tham gia nào được hưởng lợi nhiều nhất hoặc ít nhất từ chương trình
      - Quyết định xem ai nên tham gia vào các chương trình HRD trong tương lai
- - - - Các mục tiêu cho bạn biết chương trình đang đi đến đâu và làm thế nào
        để biết khi nào bạn đã đạt được mục tiêu mong muốn.
      - Hiệu quả đào tạo được đo lường dựa trên nhận thức về việc đạt được các mục tiêu đào
        tạo, cũng như bằng cách so sánh chi phí đào tạo với năng suất của công ty.
      - Xác định các mục tiêu cho chương trình đào tạo hoặc HRD là một trong những điều đầu
        tiên mà một chuyên gia HRD nên làm — sau khi hoàn thành đánh giá nhu cầu.
    - - Chúng phải mô tả được hiệu suất mà người học (thực tập sinh) có thể thực hiện
      - (2)
        Các điều kiện mà họ phải thực hiện nó
      - (3) Các tiêu chí (họ phải thực hiện nó tốt như thế nào) được sử dụng để đánh giá sự thành công của nó
    - - 1.Mục tiêu là một tập hợp các từ, ký hiệu, hình ảnh và / hoặc sơ đồ mô tả
        những gì bạn dự định để thực tập sinh đạt được.
      - Mục tiêu sẽ truyền đạt ý định của bạn theo mức độ mà bạn mô tả; người học sẽ như thế nào khi đang thể hiện thành tích hoặc khả năng nắm vững mục tiêu. Cac điều quan trọng của việc làm và các tiêu chi đánh giá thành tích .
      - Để chuẩn bị một mục tiêu hữu ích, hãy tiếp tục sửa đổi bản nháp cho đến khi các câu
        hỏi sau được trả lời:
        
        • Tôi muốn thực tập sinh có thể làm gì?
        
        • Các điều kiện hoặc ràng buộc quan trọng mà tôi muốn họ thực hiện là gì?
        
        • Các thực tập sinh phải thể hiện tốt như thế nào để tôi hài lòng?
      - Viết một tuyên bố riêng cho từng kết quả hoặc ý định quan trọng; viết càng
        nhiều càng tốt để truyền đạt ý định của bạn.
      - Nếu bạn đưa ra các mục tiêu bằng văn bản cho các học viên của mình, bạn có thể không phải làm gì khác. Tại sao? Bởi vì thông thường nhân viên đã có thể làm những gì bạn yêu cầu họ làm và sẽ rất vui khi được chứng minh khả năng của họ, vì bây giờ họ biết những gì được mong đợi ở họ.
  - - - Ngày nay có nhiều dịch vụ thông qua các nhà cung cấp hoặc nhà tư vấn bên ngoài, bao gồm:
        
        • Hỗ trợ thực hiện đánh giá nhu cầu
        
        • Hướng dẫn nhân viên nội bộ thiết kế hoặc triển khai chương trình
        
        • Thiết kế một chương trình đặc biệt cho tổ chức
        
        • Cung cấp tài liệu đào tạo bổ sung (bài tập, sách bài tập, phần mềm máy tính, video) Trình bày một chương trình đã thiết kế trước đó
        
        • Thực hiện chương trình đào tạo-huấn luyện viên để nâng cao kỹ năng hướng dẫn của các
        chuyên gia về nội dung
      - Các nhà cung cấp đào tạo bên ngoài cung cấp cho các tổ chức nhiều lựa
        chọn trong việc thiết kế và phát triển các chương trình đào tạo và HRD
      - Khi các tổ chức, dù lớn hay nhỏ, chọn đi ra ngoài để mua các dịch vụ và chương trình đào tạo, tất nhiên, trước tiên họ phải tiến hành đánh giá nhu cầu để có thể đưa ra quyết định sáng suốt.
  - - - Các chuyên gia HRD thường có một vị trí rất đặc quyền trong việc truy cập thông tin.
      - có được những thông tin phong phú, thấy được những thức người khác không thể thấy cũng như mang trên mình mọt trách nhiệm
      - tích hợp các ngành lý thuyết chiết trung;
      - ■ dựa trên việc thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của các bên liên quan;
      - ■ nhạy bén nhưng có trách nhiệm;
      - ■ sử dụng đánh giá như một quá trình cải tiến liên tục;
      - ■ được thiết kế để nâng cao hiệu quả của tổ chức;
      - ■ dựa vào bản đồ mối quan hệ để nâng cao hiệu quả hoạt động;
      - ■ được liên kết với các mục tiêu và mục tiêu kinh doanh chiến lược của tổ chức;
      - ■ dựa trên quan hệ đối tác;
      - ■ là kết quả được định hướng;
      - ■ giả định sự tín nhiệm là điều cần thiết;
      - ■ sử dụng kế hoạch chiến lược để giúp tổ chức tích hợp tầm nhìn, sứ mệnh,
      - chiến lược và thực tiễn;
      - ■ dựa vào quá trình phân tích để xác định các ưu tiên;
      - dựa trên sự đo lường có mục đích và có ý nghĩa; và
        ■ thúc đẩy sự đa dạng và công bằng tại nơi làm việc.
    - - Lập nhóm giảng viên có kỹ năng với các chuyên gia nội bộ về chủ đề để tạo thành một nhóm hướng dẫn
      - Sử dụng kỹ thuật đào tạo không cần người huấn luyện, chẳng hạn như các chương trình hướng dẫn bằng máy tính hoặc trực tuyến (các lựa chọn này sẽ được thảo luận trong chương tiếp theo)
      - Các chương trình đào tạo huấn luyện viên, trong đó liên quan đến việc xác định các chuyên gia nội dung nội bộ thiếu kỹ năng đào tạo và đào tạo họ trở thành những nhà đào tạo hiệu quả
    - - Xây dựng mục tiêu và kế hoạch bài học của học viên
      - Lựa chọn và chuẩn bị tài liệu đào tạo
      - Lựa chọn và sử dụng công cụ hỗ trợ đào tạo (ví dụ: Microsoft® PowerPoint® slide, video, máy ảnh tài liệu)
      - Lựa chọn và sử dụng các phương pháp và kỹ thuật đào tạo khác nhau
  - - - Phương pháp tại chỗ, thường xảy ra trong môi trường làm việc bình thường của nhân viên
      - Phương pháp lớp học, thường diễn ra ngoài công việc (chẳng hạn như trong phòng họp
        hoặc giảng đường ).
      - phương pháp đào tạo và phương tiện sẵn có
        
        Các mục tiêu của chương trình.
        
        Thời gian và tiền bạc có sẵn.
        
        Sự sẵn có của các nguồn lực khác.
        
        Đặc điểm và sở thích của thực tập sinh.
  - - - ĐÀO TẠO TẠI CHỖ (OJT)
        
        Khái niệm
        
        liên quan đến việc tiến hành đào tạo tại nơi làm việc thường xuyên của học viên
        
        Đây là hình thức đào tạo phổ biến nhất; hầu hết nhân viên được ít nhất một số khóa đào tạo và huấn luyện về công việc.
        
        Đây là hình thức đào tạo phổ biến nhất; hầu hết nhân viên được ít nhất một số khóa đào tạo và huấn luyện về công việc.
        
        Các chương trình OJT có cấu trúc thường được thực hiện bởi một huấn luyện viên được chỉ định, người được công nhận, khen thưởng và được đào tạo để cung cấp hướng dẫn phù hợp kỹ thuật.
        
        Uư điểm
        
        OJT tạo điều kiện thuận lợi cho việc chuyển giao học tập sang công việc vì thực tập sinh có cơ hội thực hành ngay các nhiệm vụ công việc trong công việc. Việc chuyển giao việc học được tăng cường vì môi trường học tập cũng giống như môi trường biểu diễn
        
        OJT giảm chi phí đào tạo vì không cần cơ sở đào tạo.
        
        Hạn chế
        
        địa điểm việc làm có thể có những ràng buộc về thể chất, tiếng ồn hoặc các yếu tố gây xao nhãng khác gây cản trở việc học. Nhiều vấn đề trong số này không thể thay đổi được vì tính chất công việc
        
        sử dụng thiết bị đắt tiền để đào tạo có thể dẫn đến thiệt hại tốn kém hoặc làm gián đoạn tiến độ sản xuất.
        
        việc sử dụng OJT khi khách hàng đang có mặt có thể gây bất tiện cho họ và tạm thời làm giảm chất lượng dịch vụ
        
        4.OJT liên quan đến thiết bị nặng hoặc hóa chất có thể đe dọa sự an toàn của những người khác đang làm việc gần đó.
      - ĐÀO TẠO LỚP HỌC
        
        Khái niệm
        
        Phòng huấn luyện các phương pháp tiếp cận được thực hiện bên ngoài môi trường làm
        việc thông thường.lớp học có thể là bất kỳ không gian đào tạo nào cách xa địa điểm làm việc, chẳng hạn như nhà ăn của công ty hoặc phòng họp.
        
        Lợi thế
        
        Đầu tiên, cài đặt lớp học cho phép sử dụng nhiều kỹ thuật đào tạo, chẳng hạn như video / DVD, bài giảng, thảo luận, đóng vai và mô phỏng.
        
        Thứ hai, môi trường có thể được thiết kế hoặc kiểm soát để giảm thiểu sự xao nhãng và tạo ra một khí hậu thuận lợi cho việc học tập. Thứ ba, cài đặt lớp học có thể chứa số lượng học viên lớn hơn so với cài đặt tại chỗ thông thường, cho phép phân phối đào tạo hiệu quả hơn.
        
        Hạn chế
        
        bao gồm tăng chi phí
        
        sự không phù hợp với cơ cấu công việc, làm cho việc chuyển đổi đào tạo trở nên khó khăn hơn.
      - TIẾP CẬN Lecture
        
        Khai niệm
        
        Các phương pháp giảng liên quan đến việc trình bày thông tin bằng miệng của một
        chuyên gia về chủ đề cho một nhóm người nghe.
        
        Hạn chế
        
        liên quan của phương pháp giảng là thiếu sự chia sẻ ý tưởng giữa
        các học viên,giao tiếp một chiều
        
        Ưu thế
        
        Đầu tiên, những bài giảng thú vị thúc đẩy việc học tập tốt hơn những bài giảng buồn tẻ.43 Giảng viên nên cố gắng hết sức để làm cho bài giảng của họ trở nên thú vị nhất có thể
        
        Thứ hai, có lợi thế khi bổ sung bài giảng bằng các phương pháp khác (bao gồm thảo luận, video và đóng vai, được thảo luận bên dưới), đặc biệt khi cần trình bày tài liệu trừu tượng hoặc thủ tục.
- - - - Các bắt gặp giai đoạn của quá trình xã hội hóa bắt đầu khi một người được tuyển dụng cam kết chính thức tham gia một tổ chức.
      - Thay đổi và mua lại:Giai đoạn này xảy ra khi nhân viên mới chấp nhận các chuẩn mực và giá trị của nhóm, thành thạo các nhiệm vụ họ phải thực hiện và giải quyết mọi xung đột vai trò và tình trạng quá tải.
      - Giai đoạn đầu tiên, xã hội hóa dự đoán, bắt đầu trước cá nhân tham gia tổ chức.
    - - Đầu tiên, các mô hình giai đoạn cung cấp một khuôn khổ mô tả những gì xảy ra với một cá nhân điển hình hoặc trung bình.
      - Thứ hai, mô hình sân khấu không phải là cách duy nhất để xem quá trình xã hội hóa.
  - - - Tự lựa chọn—kỳ vọng thực tế cho phép người được tuyển dụng quyết định xem công việc và tổ chức có phù hợp với nhu cầu cá nhân của họ hay không
      - Hiệu ứng đối phó—những kỳ vọng thực tế giúp những người mới đến phát triển một ý tưởng rõ ràng về vai trò của họ
      - Tiêm phòng chống lại các kỳ vọng cao không thực tế—cung cấp thông tin chính xác cho người ngoài cũng tương tự như việc tiêm vắc xin phòng bệnh cho mọi người.
      - Cam kết cá nhân-một nhà tuyển dụng đưa ra quyết định gia nhập một tổ chức dựa trên quan điểm thực tế sẽ có thể phát triển một cam kết cá nhân mạnh mẽ hơn đối với sự lựa chọn đó.
    - - Bước đầu tiên trong việc phát triển một RJP là đánh giá sự cần thiết của một RJP
      - Ngoài việc chọn phương tiện mà người ta sẽ sử dụng để trình bày RJP, nội dung của nó phải được chọn. Các vấn đề sau đây cần được xem xét khi xác định hàm lượng RJP
        
        Nội dung Mở rộng hoặc Chuyên sâu
        
        Nội dung mô tả hoặc đánh giá
        
        Nguồn tin nhắn
        
        Mức độ tiêu cực của nội dung
    - - Một số lượng lớn các nghiên cứu kiểm tra hiệu quả của RJP đã được thực hiện,nghiên cứu cho thấy RJP làm giảm kỳ vọng tăng cao và có tác động có lợi đến doanh thu, sự hài lòng và cam kết.
  - - - Cynthia Fisher chia nội dung của xã hội hóa thành năm loại hình học tập
        
        Tìm hiểu sơ bộ—bao gồm việc khám phá ra rằng việc học sẽ là cần thiết, học cái gì và học từ ai
        
        Tìm hiểu về tổ chức—bao gồm các mục tiêu, giá trị và chính sách của nó
        
        Học cách hoạt động trong nhóm làm việc—bao gồm các giá trị, chuẩn mực, vai trò và tình bạn bên trong nó
        
        Học cách thực hiện công việc—bao gồm các kỹ năng và kiến thức cần thiết cho một công việc cụ thể
        
        Học tập cá nhân—học hỏi kinh nghiệm với công việc và tổ chức, bao gồm nhận dạng bản thân, kỳ vọng, hình ảnh bản thân và động lực
      - Tương tự, Feldman đề xuất rằng xã hội hóa học tập bao gồm việc có được một tập hợp các hành vi vai trò thích hợp, phát triển các kỹ năng và khả năng làm việc, đồng thời điều chỉnh theo các chuẩn mực và giá trị của nhóm làm việc
      - Georgia Chao và các đồng nghiệp đề xuất sáu khía cạnh cho xã hội hóa tổ chức: trình độ thành thạo về hiệu suất, chính trị, ngôn ngữ, con người, mục tiêu và giá trị của tổ chức, và lịch sử
    - - Các kết quả có thể xảy ra khác của xã hội hóa bao gồm quá tải vai trò, xung đột vai trò và mơ hồ về vai trò (đã thảo luận trước đó)
      - Các nhà nghiên cứu xã hội hóa đã đề xuất nhiều loại kết quả về tình cảm, nhận thức và hành vi của quá trình xã hội hóa
      - Xã hội hóa thành công có nghĩa
        
        Người mới phát triển hiểu biết nhiều hơn về tổ chức và nhóm làm việc
        
        Thái độ làm cho khả năng thực hiện, hòa nhập và gắn bó với tổ chức và nhóm làm việc; và
        các hành vi dẫn đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức
      - Xã hội hóa không thành công thường được cho là dẫn đến những kỳ vọng không được đáp ứng, sự không hài lòng, thiếu cam kết và doanh thu
    - - Quá trình điều chỉnh cho một tổ chức mới được gọi là xã hội hóa tổ chức.
      - Xã hội hóa tổ chức được định nghĩa là “quá trình mà một cá nhân có được kiến thức xã hội và kỹ năng cần thiết để đảm nhận vai trò tổ chức.
      - Một số khái niệm cơ bản về xã hội hóa: vai trò tổ chức, chuẩn mực nhóm và kỳ vọng
        
        Vai trò tổ chức:Một vai diễn là một tập hợp các hành vi được mong đợi của các cá nhân giữ một vị trí nhất định trong một nhóm. Vai trò xác định cách một người phù hợp với tổ chức và những gì người đó phải làm để thực hiện hiệu quả
        
        Chuẩn mực nhóm là các quy tắc ứng xử (thường là bất thành văn) được các thành viên trong nhóm thiết lập để tác động hoặc kiểm soát hành vi trong nhóm.
        
        Kỳ vọng cũng là trọng tâm của xã hội hóa tổ chức. Một sự mong đợi là niềm tin về khả năng điều gì đó sẽ xảy ra. Kỳ vọng có thể bao gồm hành vi, cảm xúc, chính sách và thái độ.
  - - - Các chương trình định hướng thường bắt đầu sau khi một người mới đồng ý gia nhập một tổ chức, thường là vào ngày đầu tiên đi làm của cá nhân đó.
      - Các mục tiêu thường được trích dẫn của các chương trình định hướng bao gồm
        
        Giảm doanh thu và chi phí khởi động
        
        Giảm căng thẳng và lo lắng của người mới
        Khuyến khích thái độ tích cực đối với người mới đến
        
        Giảm thời gian cần thiết để người mới đạt đến trình độ (thời gian đào tạo và nghỉ ngơi)
        
        Hỗ trợ những người mới đến tìm hiểu các giá trị, văn hóa và kỳ vọng của tổ chức, những hành vi phù hợp với vai trò của tổ chức
        
        Giúp những người mới đến điều chỉnh với một nhóm làm việc và các tiêu chuẩn của nó
    - - Một trong những yếu tố quan trọng nhất của trải nghiệm định hướng hiệu quả là sự tương tác thường xuyên giữa những người mới đến và người giám sát, đồng nghiệp và các thành viên khác của tổ chức
      - Người giám sát
        
        Người giám sát đóng một vai trò quan trọng trong quá trình định hướng, vừa là nguồn thông tin vừa là người hướng dẫn cho nhân viên mới
        
        . Người giám sát có thể giúp người mới vượt qua cảm giác lo lắng bằng cách cung cấp thông tin thực tế, kỳ vọng hiệu suất rõ ràng và thực tế
        
        Điều cần thiết là người giám sát phải được đào tạo để giúp họ hoàn thành trách nhiệm định hướng của mình một cách hiệu quả.
      - Đồng nghiệp
        
        Cách mà các tổ chức có thể tạo điều kiện tương tác giữa những người mới đến và đồng nghiệp của họ là thiết lập một hệ thống bạn thân trong đó những người mới đến được ghép nối với những đồng nghiệp có kinh nghiệm
        
        Những người mới tham gia vào một tổ chức xem các tương tác với đồng nghiệp giống như việc cung cấp hỗ trợ, thông tin và đào tạo — đặc biệt hữu ích trong quá trình xã hội hóa của họ
      - Nhân viên HRD
        
        Vai trò chính của nhân viên HRD trong việc định hướng cho nhân viên mới là thiết kế và giám sát chương trình định hướng.
        
        Các nhân viên HRD cũng có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc khuyến khích tất cả các cấp quản lý tham gia vào một chương trình định hướng và hỗ trợ nó.
    - - Nhiều vấn đề hoặc chỉ trích về
        các chương trình định hướng đã được xác định
        
        Quá tải thông tin (cung cấp cho người mới quá nhiều thông tin quá nhanh)
        
        Thông tin không liên quan (thông tin chung chung hoặc hời hợt không liên quan trực tiếp đến nhiệm vụ của người mới)
        
        Chiến thuật hù dọa (nhấn mạnh nhiều vào tỷ lệ thất bại hoặc các khía cạnh tiêu cực của công việc)
        
        Bán quá nhiều tổ chức
        
        Không có chẩn đoán hoặc đánh giá chương trình và thiếu sự theo dõi
        
        Qúa chú trọng vào thủ tục giấy tờ
        
        Tâm lý một lần
        
        Nhấn mạnh vào giao tiếp chính thức, một chiều
      - Quá tải thông tin là một vấn đề đặc biệt phổ biến, vì nhiều chương trình định hướng nhồi nhét một lượng lớn thông tin vào một thời gian ngắn
- - - - (1) mối liên hệ giữa môi trường kinh doanh và chiến lược kinh doanh
      - (2) mối liên hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược phát triển quản lý của tổ chức
      - (3) mối liên hệ giữa chiến lược phát triển quản lý và các hoạt động phát triển quản lý
    - - 1.Bắt đầu bằng cách chuyển ra ngoài và lên chiến lược kinh doanh
      - 2.Đặt kinh nghiệm công việc trước các hoạt động trong lớp học, chứ không phải ngược lại
      - Hãy cơ hội
      - Cung cấp hỗ trợ cho việc học tập dựa trên kinh nghiệm
    - - (1) mối liên hệ giữa phát triển quản lý với các kế hoạch và chiến lược kinh doanh
      - (2) các chương trình liền mạch, cắt ngang ranh giới phân cấp và chức năng
      - (3) định hướng toàn cầu và cách tiếp cận đa văn hóa
      - (4) học tập cá nhân tập trung trong học tập tổ chức
      - (5) công nhận văn hóa của tổ chức và đảm bảo rằng thiết kế phát triển quản lý phù hợp và tạo ra hoặc hỗ trợ văn hóa mong muốn
      - (6) trọng tâm phát triển nghề nghiệp
      - (7) một cách tiếp cận được xây dựng dựa trên các năng lực cốt lõi được xác định theo kinh nghiệm.
    - - Chuyên môn là một trạng thái động.
        
        là một quá trình học hỏi liên tục bên trong của cá nhân; liên tục tiếp thu kiến thức, tổ chức lại thông tin và tiến bộ giải quyết vấn đề.
        
        Tầm quan trọng của việc công nhận chuyên môn như một trạng thái năng động nằm ở chỗ một người không bao giờ ngừng tiếp thu kiến thức chuyên môn.
      - Chuyên môn là miền cụ thể.
        
        đó là kiến thức chuyên môn là lĩnh vực cụ thể, có thể có tác động nhiều nhất đến việc tạo ra các chương trình được thiết kế để phát triển kiến thức chuyên môn ở các cá nhân trong tương lai. vd như chia ra nhiều mảng đào tạo
      - Các thành phần cơ bản của chuyên môn là kiến thức, kinh nghiệm và giải
        quyết vấn đề.
        
        Thành phần của kiến thức
  - - - Các chương trình cử nhân hoặc thạc sĩ về quản trị kinh doanh (BBA hoặc MBA) được cung cấp tại các trường cao đẳng và đại học
        
        Trong các tiêu chuẩn AACSB sửa đổi gần đây, có nêu rằng “Thông thường, quá trình quản lý chương trình giảng dạy sẽ dẫn đến các chương trình cấp bằng quản lý chung cấp đại học và thạc sĩ sẽ bao gồm kinh nghiệm học tập trong các lĩnh vực kiến thức và kỹ năng dành riêng cho quản lý như:
        
        Đạo đức và trách nhiệm pháp lý trong tổ chức và xã hội
        
        Tạo ra giá trị thông qua sản xuất và phân phối tích hợp hàng hóa, dịch vụ và thông tin
        
        Động lực của nhóm và cá nhân trong tổ chức
        
        Khoa học quản lý và phân tích dữ liệu thống kê vì chúng hỗ trợ các quy trình ra quyết định trong toàn tổ chức
        
        Lý thuyết tài chính, phân tích, báo cáo và thị trường
        
        Công nghệ thông tin ảnh hưởng đến cấu trúc và quy trình của các tổ chức và nền kinh tế cũng như ảnh hưởng đến vai trò và kỹ thuật quản lý
        
        Các kiến thức và khả năng quản lý cụ thể khác do trường xác định
        
        Môi trường kinh tế trong nước và toàn cầu của các tổ chức
      - Giáo dục điều hành có thể bao gồm từ các chương trình MBA cô đọng đến các khóa học ngắn hạn được cung cấp bởi các trường cao đẳng và đại học, các công ty tư vấn, học viện tư nhân và các hiệp hội chuyên nghiệp và ngành
        
        Ưu điểm của các chương trình EMBA
        
        Cơ hội tương tác với các nhà
        quản lý từ các tổ chức khác
        
        đầu vào tối đa các ý tưởng mới, chất lượng giảng dạy cao và uy tín có được khi có liên kết với trường đại học
        
        Nhược điểm của EMBA
        
        Tiếp xúc không đủ với thông tin cụ thể cho nhu cầu của tổ chức
        
        Giá cao và không đủ số lượng người hướng dẫn trong một chương trình nhất định để dạy người lớn hiệu quả
    - - Kết hợp lý thuyết với nhiều liên quan thực tế để cung cấp cho người tham gia thông tin và công cụ có thể áp dụng ngay vào công việc hiện tại của họ.
    - - Kiểm soát chi phí của các khóa học trong nhà, kiến thức chuyên môn của nhà cung cấp, thiết kế và đóng gói các khóa học đó và cách tiếp cận hướng đến người học (đặc biệt là giữa các khóa học không do trường đại học cung cấp)
    - - thiếu kiểm soát chất lượng
      - Nhiều nhà cung cấp này phải chịu áp lực duy trì hoạt động kinh doanh và có thể giảm các tiêu chuẩn của họ để đảm bảo họ tạo ra đủ hoạt động kinh doanh trong ngắn hạn
    - - Các tổ chức thường xuyên thiết kế các khóa học và hội thảo của riêng họ như một cách để phát triển các nhà quản lý của họ.
      - Các khóa học như vậy có lợi thế là được điều chỉnh cho phù hợp với các vấn đề, kỹ năng và thuộc tính cá nhân cụ thể của tổ chức và các nhà quản lý của tổ chức.
    - - Kinh nghiệm trong công việc đóng một vai trò quan trọng trong sự phát triển của các nhà quản lý và điều hành.
      - McCall và các đồng nghiệp gợi ý rằng một hệ thống phát triển quản lý hiệu quả là một hệ thống được đặc trưng bởi những điều sau đây
        
        Chủ nghĩa cơ hội—tận dụng các cơ hội để phát triển và học hỏi
        
        Chủ nghĩa cá nhân—có tính đến các thuộc tính duy nhất của các cá nhân đang được phát triển
        
        Viễn cảnh dài hạn—quan điểm rằng việc phát triển các nhà quản lý là một quá trình kéo dài nhiều năm
        
        Khuyến khích động lực bản thân—khuyến khích các cá nhân được phát triển để tự động viên
        
        Cách tiếp cận trực tuyến—tập trung vào học tập trong công việc
      - Một cách để tận dụng tốt hơn kinh nghiệm trong công việc để phát triển quản lý là có một phương pháp để đánh giá các thành phần phát triển của công việc và điều này có sẵn trong Hồ sơ Thách thức Phát triển (DCP)
        
        DCP là một bảng câu hỏi gồm chín mươi sáu mục dựa trên các đặc điểm công việc điều tra nghiên cứu có thể phát triển.
        
        McCauley và các đồng nghiệp gợi ý rằng DCP có ít nhất hai cách sử dụng thực tế để phát triển quản lý
        
        (1) Phản hồi của DCP có thể cung cấp cho các nhà quản lý hiểu rõ hơn về các cơ hội học tập có sẵn trong công việc của họ
        
        (2) DCP có thể được sử dụng để xác định các thành phần có thể được thiết kế thành công việc để nâng cao cơ hội phát triển
  - - - Bốn vai trò—người đổi mới, người đánh giá, người thúc đẩy, giám đốc
      - Sáu chức năng-dự báo và lập kế hoạch, đào tạo và phát triển, giao tiếp thuyết phục, ảnh hưởng và kiểm soát, chuyên môn / lĩnh vực chức năng và quản trị
      - Năm (quan hệ) mục tiêu—đồng nghiệp, cấp dưới, cấp trên, bên ngoài và bản thân
      - Một số lượng không xác định của người quản lý phong cách (các thuộc tính mô tả hình ảnh và cách tiếp cận của người quản lý)
    - - Mô hình 4 chiều
        
        Mô hình bốn chiều cho biết rằng các nhà quản lý tương tác với các mục tiêu khác nhau (ví dụ, cấp dưới), thực hiện một loạt các chức năng bằng cách thực hiện các vai trò cụ thể (tức là các vai trò tồn tại trong mỗi chức năng)
      - Mô hình năng lực tích hợp
        
        Mô hình tập trung vào năng lực quản lý, nghĩa là các kỹ năng và / hoặc đặc điểm cá nhân góp phần vào việc thực hiện hiệu quả, chứ không phải là vai trò mà người quản lý thực hiện.Mô hình xác định 21 năng lực được nhóm thành sáu loại: quản lý nguồn nhân lực, lãnh đạo, quản lý mục tiêu và hành động, chỉ đạo cấp dưới, tập trung vào người khác và kiến thức chuyên ngành
      - Các mô hình năng lực tích hợp và bốn chiều bao gồm các kỹ năng, vai trò và hoạt động tương tự và cung cấp cơ sở vững chắc để mô tả công việc của người quản lý và thiết kế các chương trình phát triển quản lý
    - - Các nhà nghiên cứu đã xem xét công việc quản lý đã thực hiện như vậy từ ít nhất ba khía cạnh
        
        mô tả vai trò mà người quản lý phục vụ
        
        phát triển các mô hình quy trình cho thấy các thành phần khác nhau của quản lý liên quan đến từng khác
        
        mô tả các đặc điểm của công việc mà nó thường được thực hiện
      - Cách tiếp cận thứ hai để mô tả công việc quản lý là xác định các vai trò mà người quản lý thường được giao.
        
        Điều này có thể được thực hiện bằng cách sử dụng cách tiếp cận quan sát hoặc cách tiếp cận thực nghiệm.
    - - Các từ trong mô hình đề cập đến bảy vai trò có liên quan lẫn nhau mà Mintzberg coi là tạo nên công việc của nhà quản lý: hình thành, lên lịch, giao tiếp, kiểm soát, lãnh đạo, liên kết và thực hiện.
      - Năm (quan hệ) mục tiêu—đồng nghiệp, cấp dưới, cấp trên, bên ngoài và bản thân
    - - giám đốc kinh doanh
      - Người quản lý công ty
      - Người quản lý quốc gia
      - Người quản lý chức năng
    - - Tám thứ nguyên năng lực trạng thái cuối
      - Sáu các chiều hướng học tập
    - - Chuyên môn kỹ thuật dựa trên kiến thức, chức năng chéo và kinh nghiệm quốc tế, lãnh đạo hợp tác,
      - Kỹ năng quản lý bản thân, và các đặc điểm cá nhân, bao gồm tính chính trực, đáng tin cậy và linh hoạt
  - - - Lãnh đạo là một trong những chủ đề được nghiên cứu và thảo luận phổ biến nhất trong quản lý và tâm lý học
      - Các yếu tố chính của lãnh đạo chuyển đổi bao gồm sự lôi cuốn,sự kích thích trí tuệ và sự cân nhắc cá nhân hóa
      - Một cách tiếp cận để phát triển khả năng lãnh đạo có thể được gọi là các nhà lãnh đạo phát triển các nhà lãnh đạo.
        
        Các tổ chức được đánh giá bởi sự thành công bền vững của họ
        
        Các công ty chiến thắng có các nhà lãnh đạo ở mọi cấp độ
        
        Cách tốt nhất để có nhiều nhà lãnh đạo hơn là để các nhà lãnh đạo phát triển các nhà lãnh đạo
        
        Để phát triển những người khác, các nhà lãnh đạo phải có một quan điểm có thể dạy được
        
        Các nhà lãnh đạo tạo ra những câu chuyện về tương lai của tổ chức của họ
      - Theo Cohen và Tichy, một quan điểm có thể dạy được tập trung vào bốn lĩnh vực lãnh đạo
        
        Ý tưởng về sản phẩm, dịch vụ và thị trường
        
        Một lời giải thích trong thế giới thực về một nhà lãnh đạocác giá trị
        
        Bờ rìa (đưa ra các quyết định khó khăn, không đi-không)
        
        Năng lượng (thúc đẩy và tiếp thêm năng lượng cho người khác).
      - Cách tiếp cận thứ hai để phát triển khả năng lãnh đạo xảy ra thông qua LeaderLab của Trung tâm Lãnh đạo Sáng tạo.
        
        Mục tiêu của chương trình là chuẩn bị và khuyến khích các nhà lãnh đạo hành động hiệu quả hơn trong các tình huống lãnh đạo mà họ phải đối mặt
    - - Đào tạo mô hình hành vi là một kỹ thuật đào tạo phổ biến được sử dụng chủ yếu để đào tạo mọi người thực hiện các kỹ năng thủ công, giao tiếp và nhận thức.
      - Mô hình hành vi thường bao gồm năm bước: mô hình hóa, duy trì, diễn tập, phản hồi và chuyển giao khóa đào tạo.
        
        Mô hình hóa là rất quan trọng và trong quá trình giai đoạn mô hình hóa, các học viên thường được xem một đoạn video clip trong đó một người mẫu thực hiện các hành vi được học.
        
        Bên trong giai đoạn lưu giữ, học viên thực hiện các hoạt động để tăng cường trí nhớ về những gì họ đã quan sát.Bao gồm xem xét các điểm học tập, thảo luận về cơ sở lý luận cơ bản của mỗi điểm, và thảo luận về các hành vi mà mô hình đã thực hiện để minh họa những điểm đó.
        
        Bên trong giai đoạn diễn tập, mỗi học viên đóng vai các hành vi mong muốn với một học viên khác
        
        Trong giai đoạn phản hồi, mỗi học viên nhận được phản hồi về hiệu suất của mình dựa trên những gì đã hoàn thành tốt và những gì cần được cải thiện.
        
        Cuối cùng, trong chuyển giai đoạn đào tạo, thực tập sinh được khuyến khích luyện tập ứng xử mới học được trong công việc.
  - - - Mô tả công việc của người quản lý, bao gồm vai trò người quản lý phải thực hiện và năng lực cần thiết để thực hiện chúng một cách hiệu quả
      - Đưa ra chiến lược phát triển quản lý
      - Đánh giá các lựa chọn có sẵn cho giáo dục quản lý
      - Đánh giá các lựa chọn có sẵn để đào tạo quản lý và sử dụng kinh nghiệm thực tế để phát triển quản lý
      - Cung cấp mô tả về hai cách tiếp cận phổ biến được sử dụng để phát triển các nhà quản lý
      - Việc thiết kế các chương trình phát triển quản lý
  - - - Phát triển quản lý phải gắn liền với kế hoạch chiến lược của tổ chức đáp ứng các nhu cầu của tổ chức và của các cá nhân đang được phát triển.
      - đánh giá nhu cầu kỹ lưỡng, bao gồm việc điều tra những gì các nhà quản lý trong một tổ chức làm và các kỹ năng họ cần để thực hiện một cách hiệu quả, là điều cần thiết.
      - Mục tiêu cụ thể, cả cho chương trình tổng thể và cho từng thành phần của nó, (ví dụ, kinh nghiệm thực tế, đào tạo trong lớp học) nên được thiết lập.
      - Nhiều cơ hội phát triển, cả chính thức và tại chỗ, nên được sử dụng.
      - Sự tham gia và cam kết của quản lý cấp cao trong tất cả các giai đoạn của quá trình, từ đánh giá nhu cầu đến đánh giá, là rất quan trọng.
      - Chương trình phải được thiết kế để đảm bảo rằng các cá nhân được phát triển có động lực để tham gia trong các hoạt động đó.
      - Hành động cần được thực hiện để đánh giá hiệu quả của chương trình thường xuyên và sửa đổi và cập nhật nó như nhu cầu thay đổi.