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LEAN bco, OKRs Objectives & Key Results, LEAN ppt - Coggle Diagram

- - - - Proceso, el proceso correcto dará los resultados correctos
      - Personas (desarrollando a las personas de tu organización añades valor a la misma)
      - Mejora continua, resolver los problemas y aprender de ellos de forma continua
      - Propósito (sentido de propósito, pensamiento a largo plazo)
    - - 1.- Basa tus decisiones de gestión en un pensamiento a largo plazo, incluso a costa de resultados financieros a corto plazo
    - - 2.- Crea procesos de flujo continuo para hacer que los problemas se puedan hacer evidentes
      - 3.- Aplica PULL, tracción, para evitar la sobreproducción. Flujo proactivo para producción balanceada. Se debe conocer al cliente
      - 4.- Nivela la carga de trabajo, heijunka, trabaja como la tortuga, no como la liebre, disciplina, constancia y perseverancia
      - 5.- Forja la cultura de parar para resolver problemas, para conseguir resultados de calidad a la primera. (calidad es un criterio de alto valor para el cliente y se puede proveer sistemas que detecten errores para poder resolverlos y evitar su propagación
      - 6.- El trabajo estandarizado es la base para la mejora continua y la implicación del personal. Participación global y al repetir también acelera la curva de aprendizaje.
      - 7.- Utiliza controles visuales de modo que los problemas sean evidentes. (simplificar la comunicación (kanban, andon, kamishibai)
      - 8.- Utiliza tecnología fiable y contrastada que dé servicio a las personas y procesos
    - - 9.- Desarrolla a líderes que comprendan a fondo el trabajo, vivan la filosofía y enseñen a los demás
      - 10.- Desarrolla a personas excepcionales y equipos que sigan la filosofía de la empresa (sirve para crear un vínculo de confianza, ya que genera comunicación y eso genera excelencia)
      - 11.- Respeta a tus socios y proveedores, rétalos a mejorar y ayúdalos. (compartiendo tu filosofía de gestión, cultura empresarial y confianza a los proveedores)
    - - 12.- Ve y observa por ti mismo para entender profundamente la situación. (genchi genbutsu, el lugar donde ocurren las cosas, ir al origen de los problemas para contrastar los datos)
      - 13.- Toma decisiones despacio y por consenso, considerando con cuidado todas las opciones; después, implementa la decisión con rapidez (al hacerlo defenderán la idea como propia)
      - 14.- Conviertete en una organización de aprendizaje mediante reflexión, hansei, y la mejora continua kaizen
        (la reflexión permite la autocrítica, la autocrítica permite la consciencia, la consciencia genera la mejora
  - - - 3M (Muda Mura y Muri
        
        Muda (desperdicio)
        
        Cualquier actividad en un proceso que consume recursos y que no aagrega valor al producto o servicio desde el punto de vista del cliente
        
        3,. Sobre proceso: procesos innecesarios
        
        1.- Sobre producción
        
        2.-Inventarios
        
        4.- Esperas
        
        5.- Reprocesos: por defectos o inspecciones
        
        6.- Transportes: de productros, materiales o inforamción de un lugar a otros
        
        7.- Movimientos: innecesarios de personal por zona de trabajo
        
        8.- El no aprovechamiento de las ideas de los trabajadores (soifuku y shojinka)
        
        9.- Mal uso de los recursos naturales
        
        Mura (desequilibrio)
        
        Cualquier variación no prevista que produce irregularidad en el proceso y provoca desequilibrio
        
        Muri (tensión)
        
        Cualquier actividad que requiere un estres o esfuerzo poco razonable por parte del personal, material o equipo, provocando cuellos de botella, etc
        
        surge principalmente a causa de una mala planificación de los procesos
    - - Estandarización
        
        Herramienta para definir un criterio óptimo y único en la ejecución de una determinada tarea u operación
        
        Se establece una línea base para evaluar y administrar los procesos y evaluar su desempeño lo cuál sera el fundamento de las mejoras ( no negar la creatividad)
        
        Considerar
        
        La secuencia de tareas que un operador debe realizar para llevar a cabo un proceso, dentro de un tiempo de ciclo
        
        El inventario estándar (recursos), inlcuyendo las unidades en las máquinas, que se necesitan para no tener problemas de paradas en la producción)
        
        Takt time, ritmo que los productos deben entregarse de acuerdo a la demanda del cliente
      - Heijunka
        (nivelar carga de trabajo)
        
        Nivelar el flujo del producto conforme se va comportando la demanda del cliente, todo esto en función de la entrega oportuna del producto; se dirige al flujo del trabajo, no a la capacidad de producción.
        
        Formas
        
        Células de trabajo
        
        Flujo continuo pieza por pieza
        
        Producción Ajustada (takt time)
      - Kaizen (mejora continua)
        Kai (cambio) Zen (bueno)
        
        El objetivo es incrementar el valor añadido de las operaciones eliminando los desperdicios
        
        Puntos del espíritu kaizen
        
        1 Rechazar el estado actual de confort de los procesos
        
        2.- Reflexionar cómo hacer un cambio, en vez de explicar que no se puede hacer
        
        3.- Implementar de inmediato las buenas propuestas de mejora
        
        4.- Corregir errores "in situ"
        
        5.- Durante la dificultad, encontrar puntos de mejora
        
        6.- No buscar la perfección, ganar desde este momento
        
        7.- Buscar la causa real, aplicar los 5 por qué, y después encontrar la solución
        
        8.- Tomar ideas de todos los involucrados
        
        9.- Probar y después validar
        
        10.- La mejora es infinita
    - - Jidoka jidouka/ jidohka, (verificación del proceso)
        
        Detener el proceso verificando la calidad en las líneas de producción, necesitando sistemas de autocontrol de calidad y detección de errores, reduciendo las unidades defectuosas
        
        Pasos
        
        1.- Localización de la anomalía
        
        2.- Detención de la operación
        
        3.- Emisión de la alerta
        
        4.- Acciones sintomáticas, soluciones rápidas
        
        5.- Kaizen para detectar y corregir la causa raíz
      - Just in Time
        
        Herramientas
        
        Flujo continuo
        
        Sistema Pull
        
        Logística integral
        
        5S
        
        Garantizar la producción y entrega a tiempo, al mismo tiempo que se minimiza el stock
        
        Pilares del JIT
        
        1.- Igualar la oferta y la demanda
        
        2.- El peor enemigo: el desperdicio
        
        3.- El proceso debe ser continuo, no por lotes
        
        4.- Mejora continua
        
        5.- El primero es el ser humano
        
        6.- La sobreproducción = ineficiencia
        
        7.- No vender el futuro
        
        Beneficios
        
        Flujo de materiales mejorado
        
        Uso mas eficiente del personal
        
        Minimización del espacio de almacenamiento
        
        Menos posibilidad de delincuencia o destrucción de existencias
        
        Mejora la calidad de producción
        
        Aumento de la productividad
        
        Garantiza una ventaja competitiva en el mercado
      - Shojinka & Soifuku
        
        Shojinka
        
        Polivalencia y flexibilidad en el puesto de trabajo, fomentando la empatía entro los trabajadores y el desarrollo de nuevas ideas de mejora
        
        Pasos
        
        1.- Evaluar puestos con necesidad de polivalencia
        
        2.- Comunicar objetivos del intercambio
        
        3.- Formar a los trabajadores
        
        4.- Desarrollar jornadas de acompañamiento
        
        5.- Desarrollar jornadas de intercambio de puestos
        
        6.- Evaluar resultados del intercambio
        
        Soifuku
        
        Fomentar la creación de ideas, permitiendo tener colaboradores con una inquietud por proponer ideas para la mejora de procesos
        
        Pasos
        
        1.- Definir las actividades en cada puesto
        
        2.- Fomentar la generación de nuevas ideas
        
        3.- Evaluar y poner marcha las ideas
        
        4.- Analizar el impacto de las ideas
        
        5.- Premiar y comunicar las mejores ideas
  - - - Cultura corporativa muy potente. Líderes que inspiren
      - Equipos de alto rendimiento. Mas que seguir ordenes trabajan para lograr un fin
      - Gestionan el cambio de forma exitosa. Se adaptan
- - - - Innovación
      - Cambio
      - Transformacion
        
        Organizacional
        
        Humana
        
        Tecnologica
      - Conjunto de principios y valores que son parte de nuestra cultura. Es una mentalidad que impulsa a los equipos a ser proactivos e interactivos mediante nuevas formas de trabajo que orienten los procesos, agregando valor temprano y responder a las necesidades del cliente
    - - Ejecutar
      - Estudiar
      - Ajustar
      - Preparar
    - - Alineamiento disciplina y transparencia (perfil actúa como dueño
      - Flujo y mejora continua
      - Personas autoorganizadas, empoderadas y que colaboran
      - Automatización y Calidad
      - Iteración, experimentación y entrega de valor temprana al cliente
  - - - actualizar conocimientos que permitan habilitar soluciones que entreguen valor al negocio., con vision de mejora continua entregar eficiencia a los procesos y procedimientos que bci nos ha encargado
      - efectividad es el equilibrio entre eficiencia y eficacia
      - Etapas de la gestión de procesos
        
        Proceso Crítico- Alineamiento (ideas)
        
        Proceso Crítico- Diagnóstico
        
        Matriz RASCI (Responsable- Aprobador - Consultado- Supplier- Informado)
        
        Mapa de stakeholders
        
        Árbol de objetivos
        
        Diagrama Causa efecto (personas, procesos, sistemas, datos documentos)
        
        SIPOC
        
        SIPOCHI
        (Suppliers Input Process Output Customer How Indicators
        
        Matriz de levantamiento (extendido con SIPOCHI)
        
        Proceso Crítico- Diseño
        
        Mejora continua- Implementación
        
        Mejora continua- Piloto
        
        Mejora continua- Roll Out
        
        Mejora continua- Cierre
        
        PDCA (PLAN DO CHECK ACT)
- - - - Producción que supera las necesidades de los clientes
    - - Inactividad forzada, interrupciones,
        tiempos de espera importantes entre etapas
    - - Recorrido de productos de un
        lugar a otro demasiado largo o inútil
    - - Despilfarros en el proceso de fabricación,
        operaciones superfluas para el cliente
    - - Capital inmovilizado debido a una
        super-producción o a una mala planificación
    - - Gestos inútiles y no ergonómicos
    - - Pérdida de tiempo y dinero corrigiendo aquello que ya se debia haber hecho debido a un fallo que podría haberse evitado de antemano
- - - - Concretas y visibles
      - máximo Semanales
      - Mueven los KR's
      - Dependen de nosotros
- - - - con mayor frecuencia es más probable el logro del éxito
      - Hoja de papel de cálculo, asana o trello, etc
      - Debe ser simple, facil de actualizar, las métricas claves, visible y debe mantener motivado
- - - - Tiempo
        Nivel (individual, equipo empresa)
        Rol( personal laboral)
        Estado (evaluar y continuar, objetivos nuevos)
- - - - Replantear el tipo de métrica utilizada
        Activities, outputs, outcome, impact
      - Identificar KVM's
      - Seleccionar KVA (area de valor clave "objetivo"
        UV,CV,A2I o T2M
      - Realizar experimentos para mejorar la entrega de valor
      - Evaluar los outcomes
    - - UV, CV, A2I T2M
      - Unrealised Value UV
      - Current Value CV
      - Ability to innovate A2I
      - Time to market T2M
  - - - etapas: Definición/establecimiento, Planificación, Control y seguimiento, retroalimentación
      - Se enfoca en el qué y están pensados para períodos anuales
    - - KPI comunes:
        
        Crecimiento de los ingresos
        
        Ingresos por cliente
        -Margen de ganancia
        -Tasa de retención de clientes
        -Satisfacción del cliente
      - https://getlucidity.com/strategy-resources/okrs-kpis-whats-the-difference/
    - - Framework [de gestión estratégica] para medir, [gestionar y comunicar] el desempeño organizacional [con respecto a los objetivos estratégicos] utilizando un conjunto más equilibrado de medidas de desempeño (Robert Kaplan ,David Norton 1990)
      - Perspectivas:
        
        Financiera
        
        Cliente e interesados
        
        Proceso Interno
        
        Aprendizaje y crecimiento organizacional
      - https://balancedscorecard.org/about/nine-steps/ :fountain_pen:
    - - Modelo de cultura organizacional de Edgar Schein :warning:
- - - - Comenzar a recopilar datos o mejorar los existentes
- - - - Aclarar el problema
      - Definir la situación ideal y actual
      - Visualizar la diferencia
    - - Dividir el problema, haciéndolo visible
      - 2.Definir claramente qué perseguir
      - Especificar los focos de causas (GENCHI GENBUTSU)
    - - Garantizar el compromiso
      - Definir metas concretas, mensurables y desafiantes
    - - Considere el contexto real en que los problemas ocurren
      - Con base en hechos, continúe preguntando "por qué"
      - Especifique con claridad y analice la causa raíz
    - - Desarrollar contramedidas potenciales
      - Evaluar las contramedidas, seleccionando las mas prácticas y efectivas
      - Construir consenso con otros involucrados
      - Elabore un plan de acciones claro, preciso y detallado
    - - Rápidamente, y de manera inteligente, implemente las contramedidas
      - Comparta el progreso, reportando, informando y consultando adecuadamente; No desista: dé el paso siguiente rápidamente
    - - Evaluar los resultados y procesos, compartiéndolos con los involucrados
      - Evaluar bajo 3 puntos de vista: cliente, empresa y suyo
      - Entienda los factores responsables de los fracasos y éxitos
    - - Estructurar procesos de éxito (estandarización)
      - Comparta el nuevo precedente a través de YOKOTEN, replicar prendizajes
      - Inicie el siguiente ciclo KAIZEN si es necesario
- - - - 5W 2H
        
        What
        
        Problema ( qué sucede )
        
        When
        
        Tiempos (cuándo sucede)
        
        Where
        
        Dónde (dónde sucede)
        
        Who
        
        Involucrados afectados ( a quien le sucede y/o impacta)
        
        Why
        
        Causa principal (probable), por qué sucede
        
        How
        
        Proceso (cómo sucede)
        
        How Many/ how much
        
        Impacto (cuánto cuesta, ahorra, etc)
      - Visualizar el GAP (grupo autónomo de producción)
      - ¿Cuál es el propósito? (el motivo de negocio de por qué es importante este problema)
      - ¿Cuál es el contexto estratégico, organizacional y operacional de esta situación?
      - ¿De qué estas hablando y porqué?
    - - ¿Donde están ahora las cosas?
      - Se comprende la situación actual del problema
        
        Mapeo proceso/ gráficas /estudios de tiempo /histogramas
        
        Diagrama Pareto: Sirve para descubrir los ítems más importantes (80/20)
    - - SMART (Específico, Medible, Attainable -alcanzable, Realistic/relevant- realista /relevante, Time-related (acotado en el tiempo))
      - ¿Qué resultado concreto se requiere?
    - - Brainstroming
      - Diagrama Ishikawa (causa-efecto, espina de pescado)
      - Análisis de causas de Porter