Please enable JavaScript.
Coggle requires JavaScript to display documents.
Factori, Leadership, Tipuri de putere, Conflictul = dezacorduri și…
Factori
de conducere
Puterea
= abilitatea/ potențialul de manipula/ influenta pe ceilalți
- ca atribut individual
- caracteristica a unei relații
- proprietatea a structurii org.
Surse structurale:
- poziția structurala și autoritatea în org;
- abilitatea de a cultiva aliați și susținători
- acces si control asupra info. și resurse
- poziția socială și fizica în rețeaua de comunicare a org.
- centralitatea dep. de business
- gradul de unitate din dep.
Surse personale
- energie, rezistenta și vigoare fizica
- abilitatea de a concentra energia și evitarea efortului inutil
- abilitatea de a ii înțelege pe ceilalți
- flexibilitate în alegerea mijloacelor de atingere a scopurilor
- dorinta de angajare în conflict și confruntare
- capacitate de a juca rolul de subordonat și membru pentru a ii susține pe ceilalți
-
Influenta= abilitatea de a ii schimba pe ceilalți, dar pe cai mai generale
-
Leadership= influenta prin planificare, organizare, rezolvare de probleme, motivarea angajaților
de grup
- scop comun
2.complexitatea sarcinii și nevoia de adaptare
3.succesul membrilor depinde de grup și invers
Structura organizationala de echipe;
Munca în echipa este influențată de membrii și caracteristicile lor, dar și echipa influențează comportamentul membrilor
CONS
-dificultati în coordonarea eforturilor individuale
-cei superperformantă pot fi dezavantajati;
-apare social loafing (lenea/pasarea responsabilității);
-confuzie/întârzieri în luarea deciziilor;
-groupthink, polarizarea grupului, escaladarea angajamentului;
-reducerea responsabilității, a autonomiei și a răspunderii individuale;
-scopuri proprii pot concura cu scopurile organizaționale.
PROS
-combinarea contribuțiilor membrilor determina soluții creative;
-reflecta valori privind egalitarismul;
-influenta inspirațională asupra membrilor;
-echipele cross-functionale pot optimiza produsul;
-contribuțiile individuale sunt f importante;
-atingerea unor scopuri imposibile pentru un singur individ;
-reducerea timpului de execuție al sarcinii.
- min 3 indivizi
- rețea de comunicare
- identitate colectivă împărtășită
- scopuri complementare
- structura (roluri și norme
efectivitatea organizationala:
se măsoară cantitativ și calitativ
profit; cota de piața; servicii și produse de calitate;
oportunitati de cariera; dezvoltarea. profesionala; salarii competitive
calitatea vieții la munca:
foarte legată de factorii determinanti
motivatie; munca în echipa; designul organizației; dezvoltare și schimbare orga; politici și practici de HR; stil de management etc.
-
-
Leadership
Scheme de analiza:
- concept despre conducere
- relate cu subalternii
- leader ul eficient
Teoriile Trăsăturilor
- trasaturi care disting leaderii de non-lideri si pe cei eficienti de cei noneficienti
- inteligenta mai ridicată decât media, dar nu inneaparat cea mai mare
- cercetări eșuate datorită ignorării unor variabile ce infl. conducerea și centrarea pe aspecte fizice sau gen
- ulterior s-au centrat pe trăsături care prezic emergenta liderilor => atunci când poziția nu este formal alocată, vor deveni lideri pers. mai inteligente, cu nevoie de dominanta mai mare, autocontrol crescut sensibile social
- citesc acuzat dinamica socială a situatiilor
- isi adaptează comp. pt a îndeplini solicitările sociale
Bono & Judge: Big 5 si leadershipul; extraversiunea prezice cel mai bine leadershipul transformational
Zaccaro: model integrativ; trasaturi de perso. abilitati cognitive, motive si valori
Yukl & Van Fleet: nivel ridicat de energie, toleranta la stres, integritate, maturitate emoțională, încredere în sine (prezic promovarea și efectivitatea emoțională)
Teoria stilurilor de conducere: aceste caracteristici nu prezic efectivitatea liderului
Teoria omului remarcabil: destinul societăților și orga. este în mâinile liderilor puternici și idiosincratici
- eficienta liderilor provine din atributele speciale (determinare, centrare pe sarcina, încredere în sine, toleranta la ambiguitate)
Teoriile stilurilor de leadership
- centrare pe tiparele comportamentale care disting între liderii eficienti și mai putin eficienti;
- esec în explicarea fenomenului de leadership
- cele doua dimensiuni (libertate vs. autoritate?) sunt independente
- cele doua corelează negativ
- prezente în proporții variabile la același lider
- comp. sunt mai complexe decât aceste dimensiuni
Comportament orientat înspre sarcina
initiemea structurii, tranzacțional, autoritar, directiv
Comportament orientat înspre angajați
consideratie, transformational, democratic, participativ
Conf. Bass și Avolio exista 3 tipuri de lideri:
1. laissez-faire: nu conduc, lasă grupul singur, oferă libertate maxima subordonaților
tranzactionali: abordeaza relațiile cu subordonații în termeni de schimb reciproc ( oferă ce au nevoie în schimbul scopurilor pe care le setează)
transformationali: abordeaza relațiile cu subordonații în termeni de motivare și devotament, influențează și inspira subalternii, conduc prin exemple
Teoriile Contingentei: efectivitatea liderului depinde de interacțiunea dintre stil și solicitările situaționale
- liderii "orientați spre sarcini" sunt mai eficienti în situații foarte favorabile (sarcini structurate, putere ridicată și relații de calitate) și foarte nefavorabile (sarcini nestructurate, putere scăzută, relații negative), iar liderii "orientați spre relații sociale" sunt mai eficienti în situații intermediare (sarcini nestructurate, putere scăzută și relații de calitate)
!!! Rezultate inconsistente
LPC (least preferred co-worker): subiectului i se cere sa se gândească la toate persoanele cu care a lucrat și sa o descrie oe cea cu care a lucrat cel mai putin. Se folosesc adjective bipolare ce delimitează 8 trepte a unei scale, 8 fiind favorabil. 16-24 de itemi, scorul fiind însumarea valorilor date de subiect. Un scor ridicat înseamnă ca subiectul a descris cel mai putin dorit colaborator în termeni favorabili. Un scor scăzut înseamnă o descriere negativă și respingerea persoanei.
Low LPC leader:
- stima de sine bazată pe realizarea sarcinii
- sarcinile pe primul loc
- aspru cu cei care gresesc
- considera competenta atributul cheie
- preferinta pt detalii
High LPC leader
- stima de sine bazată pe relatii
- oamenii pe primul loc
- ii face placer sa ii mulțumească pe ceilalți
- loialitatea este un atribut imp.
- il plictisesc detaliile
Caracterul favorabil/ nefavorabil al situatiei este considerată variabila moderatoare între LPC și performanta grupului
Operationalizare prin -relațiile lider-membri
-structura sarcinii
-puterea
toate trei influențând efectivitatea liderului
Modelul leadeshipului situational
Teoria Path Goal
conducerea = liderii pot facilita performantele , arătând subordonaților ca ele pot fi instrumente în obținerea recompenselor dorite de ei
Orientarea spre scop se face prin
- clarificarea cailor măsură în care liderul ajuta subordonații sa înțeleagă prin ce comportamente pot sa atingă scopurile și recompensele dorite
- creșterea nr. de recompense disponibile
Liderul eficient
- cei care reușesc sa le arate subordonaților cum pot sa iei atingă propriile scopuri cooperând, nu apunandu-se șefilor
-
Leader-Member exchange Theory LMX
- membrii grupului cu care liderii stabilesc relații biunivoce se constituie într-un subgrup bazat pe încredere, afecțiune, influenta reciproca și scopuri comune
- se percep ca grup separat de restul subalternilor
- membrii outgrup vor fi excluși, în general, din deciziile și activitățile importante
Liderul eficient este cel care are un în group cat mai mare, cu cat este mai ridicat procentul subalternilor care se simt apropiați lui, susținuți, valorizati, recompensați
Leadershipul autentic:
- incredere în sine
- plin de speranta
- optimist
- rezilient
- transparent
- moralitate etica
- orientat spre viitor
- construieste asocieri
Leaderul carismatic
- carisma se asociază cu performanta crescută și satisfacția
- cel mai bine utilizată când mediul este incert sau stresant și/sau e implicată o ideologie
- se asociază cu nivele ridicate de conducere (CEO, top management)
- în situații de criza oamenii sunt mai sugestibili, mai receptivi la carisma
Dark side:
- utilizează resursele pt beneficiul lor
- refac compania în conformitate cu propria lor imagine
- permit intereselor și scopurilor personale sa surclaseze scopurile org.
Servant leader
- trece dincolo de interesul personal și identifica oportunități pentru subalterni de a se dezvolta
- apare nivel ridicat de angajament, autoeficacitate, corectitudine și performanta ridicată
- poate fi mai eficient în diferite culturi
Hogan 2018 (solutie la problema efortului colectiv, organizarea indivizilor împreună și a combinării efortului lor pt a asigura succesul și supraviețuirea org.)
- operationalizare prin construire de echipe care câștigă prin supraviețuire sau înfrângerea competitorilor
- leadeshipul este esențial pt efectivitatea org.
- indivizi care ocupa funcții de conducere, dar caract. comp. asoc. cu promovarea nu corelează cu caract. comp. de construire și menținere a echipelor înalt performante
Tipuri de putere
Din perspectiva teoriei contingentelor strategice (=evenimente ce trebuie sa aibă loc pt. ca o org. sa supraviețuiască și sa performeze)
Cei mai puternici membri și cele mai puternice dep. sunt cei/cele care sunt capabili/le sa gestioneze optim problemele esențiale pt supraviețuirea și obținerea performantei
Abilitatea unui dep. de a gestiona contingentele depinde de:
- crearea dependentei
- resurse financiare
- centralitatea activităților
- nonsubstituire
- reducerea nesiguranței
Recompensa:
abilitatea de a controla resursele și recompensele; tințele trebuie sa valorizeze aceste recompense
Consec: relatii tranzacționale, complianța
Expertului
abilitatea individului de a exercita influenta bazată pe convingerea celorlalți ca deține cunostiinte superioare relevante situației și sarcinii
Consec: conformitate, angajament
Coercitivă:
abilitatea de a produce pedepse și consecințe aversive sau Amenințare; tințele evita frica
Consec: frica și scăderea motivatiei, rezistenta
Legitima:
abilitatea de a influenta conform unor valori, dar tintele au obligația de a accepta puterea
Consec: complianta/colaborare
Referentului
abilitatea individului de a exercita putere bazată pe convingerea celorlalți ca el deține abilități dezirabile și trăsături de personalitate care pot și trebuie sa fie imitate; atractivitate pt ceilalți
Consec: model, angajament
-
De afiliere: abilitatea de a exercita influenta bazată pe convingerea subalternilor ca liderul este afiliat cu alte personaje a căror putere sunt dispuși sa o respecte
-
Conflictul = dezacorduri și fricțiuni intre membri, generate de incompatibilități percepute sau de divergente în percepții, expectanțe sau opinii
Asumptia Unitarista: conflictul este dăunător, org. fiind compuse din grupuri de oameni cu interese care coincid în esența
Asumptia Pluralista: conflictul este inevitabil datorită intereselor diferite în esența, pe care le au indivizii ce compun org.
-
Functional: sustine scopurile org. și îmbunătățește performanta (conflictul în sarcina)
- luarea în consid. a mai multor idei
- provocarea asumpțiilor posibil inacurate
- creștere participării și a creativitatii
- clarificarea perspectivelor individuale care duc la învățare
Conflictul în sarcina: poate fi benefic în anumite condiții, ex. stadiile timpurii ale luării deciziilor, deoarece stimulează creativitatea, dar poate interfera în sarcinile complexe pe termen lung
Echipele eficiente:
- nivele scăzute, apoi în creștere a conflictului de proces
- nivel scăzut al conflictelor relaționale cu o creștere spre finalul proiectului
- nivele moderate de conflict în sarcina la mijlocul intervalului de realizare
Disfunctional: nu sustine scopurile org. și pune în pericol performanta (conflict personal)
- stres și anxietate, scădere productivității și a satisfacției
- atitudini defensive, scădere moralului și turnover
- climat de neîncredere, infl. negativ munca în echipa și cooperarea
Tipuri:
- intra-grup: între membrii aceluiași grup
- inter-grup: între 2 grupuri diferite din org.
- inter-personal: între 2 indivizi
- intra-personal: individual
-intra-org: între departamente
Cauze:
- competitia: creste identificarea cu grupul; stimulează și canalizează energii; selecționează pe cei eficienti
Productivitatea scade substanțial dacă grupurile care concurează au sarcini interdependente. Colaborarea permite un schimb mai bun de info și idei. Grupuri concurente cu sarcini independente devin mai productive.
- scopurile și convingerile (interdependență sarcinilor): cu cât mai multe activități ale unui grup afectează performanta altuia creste probabilitatea apariției conflictului sau atunci când gr. cu scopuri, priorități sau standarde diferite interacționează. Obiectivele formale sunt divergente, sarcini ambigue, relații contractuale neclare, existe obiective ascunse
- teritoriu= sfera de infl. a unei pers. sau a unui grup; ocupanții postului pot modifica dimensiunile proprietăților lor psihologice
Transformările grupurilor în timpul conflictelor
- loialitatea fata de propriul grup
- creste coeziunea propriului grup
- se accentueaza preocuparile fata de realizarea sarcinilor
- stil de conducere mai autoritar
- organizarea muncii în gr. mai rigida
- conflictul favorizează distorsiunile perceptive
- orientare ineficienta (mai preocupați de câștig decât de problema)
Managementul conflictului
- se bazează pe înțelegerea cauzelor care l-au generat și recunoașterea tacticilor luptei pt putere în org.
Acțiunile de management pot avea 2 orientări.
controlul conflictului: mai degrabă pe termen scurt
- confruntare
- folosirea reprezentantilor
- negocierea
- minimalizarea
- impunerea unei solutii
- separarea partilor
- ignorarea conflictului
organizarea mediului intern pt a preveni degenerarea competiției în conflict și pt a transforma conflictul în competiție
- apelul la scopuri comune supraordonate
- structurarea interacțiunii grupurilor
Tacticile luptei pt putere în org
- controlul info
- distorsiunea info
- reguli și reglementări suplimentare
- relații informale
- controlul recompenselor
- denigrarea
Design-ul organizației
=integrarea structurii, indivizilor, recompenselor și proceselor pentru a asigura implementarea strategiei organizației
elemente definitorii
-
-
-
-
-
-
-
Tipuri de design
Structura Simpla
-departamentalizare redusă;
-anvergura controlului larga;
-autoritate centralizată la nivelul unei singure persoane;
-formalizare redusă.
Organizatia virtuală
-centralizare sporită cu un număr redus de departamente sau chiar inexistent;
-asigura flexibilitate maxima, concentrându-se pe ce face mai bine;
-control redus al părților;
Matriceala
-lant de comanda dual;
-2 forme de structurare: pe verticala, funcțională și pe orizontala, pe producție;
-facilitează coordonarea și alocarea eficienta a resurselor;
-produce confuzii, favorizează lupta pt. putere și generează stres
Birocratia
-asociata cu autoritatea legitima;
-specializare ridicată, dar funcțională;
-formalizare ridicată;
-anvergura controlului îngustă;
-centralizare
-departamentalizare ridicată;
-luarea deciziilor urmează lantul de comandă.
Structura Divizională
grupuri de angajați organizați pe unități de producție, servicii, clienți sau regiune geografică
Structura funcțională
grupuri de angajați în funcție de roluri, specializare și sarcini
Structuri bazate pe echipe
-activitatile centrale sunt abordate de echipe de proiect;
-echipele au libertatea de a se gestiona conform parametrilor strategici definiti de managementul senior;
-lantul de control este eliminat;
Formale
=grupul constituit de management, intenționat, pentru a îndeplini sarcini specifice, care contribuie la atingerea scopului organizației
- definite în structura organizației;
2.orientate pe sarcina
3.tind sa fie permanente
4.activitatea lor contribuie la scopul org.
Informale
- se bazează pe tendința naturala de a form grupuri;
- emerge din interactiunile membrilor
3.au caracteristicile unui grup social ce are ca scop plăcerea/divertismentul.
Organizația este un aranjament social care vizează atingerea unui anumit nivel și tip de performanta în urmărirea scopurilor colective. Factorii care nu pot fi controlați, dar influențează organizatia.
Tehnologici -produse și facilități noi;
-inovații;
-materiale noi;
-internet;
-metode de productie si procesare noi;
-inovatie în transport.
Legislativi -legislația;
-legislația internațională;
-acorduri comerciale internaționale;
-drepturile omului;
-reglementări locale
Politici: -ideologia guvernamentala;
-politica guvernamentala;
-stabilitate
-conflicte politice;
-terorism;
-grupuri de interese;
-acțiuni sindicale
Economici -creșterea economiei;
-competiția pe piața;
-furnizorii;
-preturi la materia prima;
-rata de schimb valutar;
-regim de taxe;
-salarii.
Ecologici -protecția mediului;
-reducerea emisiilor poluante;
-metode/proceduri eco friendly;
-prevenirea dezastrelor;
-poluarea sonora.
Sociali și Culturali -tendinta demografica;
-preferinte ale stilului de viață;
-valori sociale;
-atitudini la locul de munca;
-tendințe privind discriminarea;
-mobilitatea forței de munca;
-disponibilitatea competentei profesionale;
-răspunsul la pandemii.
-
Dinamica grupului= forțe care operează în cadrul grupului și și ii afectează performanta și satisfacția membrilor
patternul influentei
-
-
-
social loafing: tending indivizilor de a depune mai putin efort când sunt parte dintr-un grup;
predictori: perceperea sarcinii ca fiind neimportanta, simpla sau plictisitoare; convingerea ca rezultatul individual nu se poate identifica; similaritatea contribuțiilor; efectul negativ al recompensei grupului
compensarea: creșterea efortului în situația de grup fata de munca solitara;
-tintita de interventiile privind munca de echipa
-
-
-
-
rolurile și relațiile
Rolurile pot fi contextuale și situaționale.
1.relationate cu sarcina: selectarea, definirea, rezolvarea de probleme etc.
2.relaționate cu construirea și menținerea grupului: orientarea, reglarea atitudinilor
- roluri individuale: nerelationate și sarcinile gr., dar satisfac nevoi individuale
Diferente perceptive privind rolul
- calitatea analizei postului de munca
- calitatea comunicării interpersonale (feedback)
- priceperea și interesul în receptionarea expectantelor
- comportamentul de rol efectiv
- managementul impresiei realizate de ocupantul rolului
-
În funcție de rolul funcțional, dar intr-o abordare sistemica a org.
-
-
-
-
-
-
În funcție de rolul funcțional și/sau de tipul sarcinii, gr. formale pot fi:
-
-
-
-
-
Organizarea ca proces din care rezulta o structura formala, cu un pattern fix de funcții și rolurile dintre ele:
-diviziunea muncii (activități complexe împărțite în componente simple sau posturi specializate);
-departamentalizarea (gruparea resurselor și activităților);
-delegarea către subordonați a Autorității unui manager
Taylorism
sau management științific:
-cicluri scurte și repetitive ale muncii;
-secvențe ale sarcinii prescrise detaliat;
-separarea conceperii sarcinii de execuția sa;
-motivatia bazata pe recompense financiare.
Specializarea și rutinarea muncii pot spori (limitat) eficienta și productivitatea muncii.
Controlul se realizează prin autoritatea ierarhică.
-
Miscarea relațiilor umane: importanta relațiilor sociale și a conexiunii sociale;
Accent pe starea de bine, satisfacția și motivatia angajaților;
Subliniaza rolul atitudinilor angajaților asupra producției
Studii Hawthorne: interviuri pentru înțelegerea emoțiilor generate de munca, supervizare și condiții.
Rezulta 4 stiluri de conducere: participativ, consultativ, autoritativ benevolent si autoritativ exploatator.
Teoria X
Angajații sunt de la natura Leneși;
prefera sa urmeze pe cineva decât sa fie conduși
=> micromanagement și restrângerea autonomiei și libertății.
Factori de igiena
-calitatea supervizării;
-plata;
-politicile companiei;
-condiții fizice de munca;
-relații cu ceilalți;
-securitatea slujbei
-
Determinanții structurii grupului:
Vin din nevoile oamenilor pentru stabilitate, ordine, predictibilitate și toleranta scăzută la ambiguitate
-
-
-
-
-
Sarcinile
cu caracter unitar (disjunctive, conjunctive,aditive,discretionare)
-
Puncte Forte PESTEL
-taxonomie eficienta pentru integrarea complexitatii factorilor;
-permite luarea în considerare a factorilor externi
Puncte slabe
-unii factori nu sunt relevanți;
-unii factori nu pot fi anticipați;
-consum timp pt colectare și analiza datelor;
-focusul pe analiza factorilor poate inhiba un răspuns rapid și eficient
-